Компания Celerant consulting встала перед серьезным выбором, когда рассматривала вопрос сотрудничества с Texas Petrochemicals в 2003 году: компании из Хьюстона требовалась помощь, но она не могла заплатить. Многие штаты, включая Нью-Йорк и Калифорнию, незадолго до этого запретили использование бензиновых добавок, на которые приходилось примерно 60% доходов Texas Petrochemicals (420 миллионов долл.). Столкнувшись с угрозой банкротства, компания срочно нуждалась в помощи консультантов.


Тогда Celerant сделала необычное предложение: мы возьмемся за проект по сокращению издержек, а заплатите вы нам, когда вы начнете экономить. Часть вознаграждения была фиксированной, остальное - в зависимости то результатов. "Если бы мы не получили сбережений, они бы не получили оплаты", - рассказывает Карл Статтс, генеральный директор Texas. "Они привнесли в игру элемент риска".


Для Celerant риск стал обычным делом. Примерно 75% всех контрактов Celerant подразумевают недопополучение части вознаграждения, если не будут достигнуты оговоренные результаты. Два года назад таких контрактов было 50%. "Клиенты хотят гарантий. Когда они нанимают консультанта, они рискуют. Подобный шаг с нашей стороны демонстрирует заинтересованность в результате", - говорит Гэри Трэйлор, вице-президент Celerant.


Некоторые крупные корпоративные клиенты, скептически настроенные и разочарованные прошлыми неудачными проектами, теперь сразу указывают на дверь "гладко стелящим" консультантам, "если вы настолько хороши, давайте привяжем оплату к результатам". Все больше консультантов соглашается. В последние годы небольшими агентствами даже был предложен ряд названий для подобных услуг: "связанные цены", "плавающая оплата" и пр., с помощью которых они надеются отбить часть бизнеса у крупных конкурентов. А сегодня уже и титаны вроде Accenture и IBM согласны привязать вознаграждение к результатам.


"Клиенты все чаще требуют подобных гарантий. А консультанты настолько сильно желают новых заказов, что согласны почти на все", - говорит Джесс Шир, исполнительный редактор Kennedy Information, компании из Питербурга, Нью-Гемпшир. После почти двух десятилетий двузначных темпов роста, мировые доходы консалтинга упали на 6% до 121 миллиарда долл. в 2002 году и остались на прежнем уровне в прошлом.


Очень распространенной стала зависимость части вознаграждения от таких показателей как сэкономленные средства или увеличение производительности. Другой подход включает "оплату за успех", зависящую от того, довольны клиенты результатами проекта по его завершению или нет. Т.е. вместо счета на 1 миллион долл., например, консультант выставляет к оплате 900,000 и позволяет клиенту самому решать, платить ли оставшиеся 100,000.


"Пару раз мы теряли деньги на подобных схемах", - признает Майкл Холли, исполнительный вице-президент Celerant. Но обычно, по его словам, Celerant получает полную оплату, а предлагаемый элемент риска помогает Celerant получать контракты. "Клиенты прямо говорили мне, что предпочли нас конкурентам, в том числе и потому, что мы готовы рискнуть своей оплатой".


Хотя Texas Petrochemicals заявил о начале процедуры банкротства в июле, Celerant к тому моменту уже обеспечила достаточный объем сэкономленных средств, чтобы покрыть отсроченные платежи, и продолжает работу с Texas Petrochemicals.


Это "самофинансирование" конечно не бесплатно - экономия позволяет вам нанять консультантов или запустить новые проекты без незапланированных бюджетных расходов. Вы экономите деньги и платите их консультанту. Т.е. вы отдаете сэкономленное людям, которые помогли вам сэкономить. Хорошая новость заключается в том, что когда консультанты все же уходят, экономия продолжает приносить плоды. По крайней мере, в теории.


Celerant ведет еще один "самофинансирующийся" проект с Shell Exploration & Production (подразделение Royal Dutch/Shell Group). Проект нацелен на то, чтобы сделать нефтяные платформы более эффективными. "У меня был очень ограниченный бюджет, который нельзя было превысить", - рассказывает Дэвид Первис, менеджер по бизнес-планированию Shell.


Shell заплатил Celerant примерно 35% стоимости работ. Еще 40% должны были быть получены от экономии и повышения производительности. Последние 25% были самыми рискованными - Shell оплатил бы их, только если его руководство убедилось, что полученная дополнительная эффективность может быть тиражирована и носит долговременный характер. "Они очень сильно рисковали", - говорит Первис. В конце концов, Celerant получила полную оплату и с тех пор выполнила еще несколько проектов для Shell.


Даже гиганты консалтинга вроде Accenture, с годовым доходом в 11.8 миллиарда долл. (2003) порой вынуждены идти на подобные условия. Чтобы получить пятилетний контракт в 240 миллионов долл. от Ontario Ministry of Community & Social Services (Канада), компания Accenture согласилась подождать большей части оплаты, пока проект не начнет окупаться. "Около года они работали почти бесплатно. И только через четыре года получили вознаграждение в полном объеме", - рассказывает Бонни Еварт, заместитель министра, ответственный за проект.


Консультанты из IBM Global Services используют схему с экономией, чтобы заполучить клиентов, не имеющих средств на начало проекта. Финансовое подразделение IBM одалживает деньги на запуск, затем на втором этапе добивается экономии средств, которые затем идут на финансирование следующего этапа и так далее. Результат: некоторые клиенты могут начать проект, не заплатив ни цента.


Поставщик энергии Xcel Energy (продажи в 2003 году 7.8 миллиарда долл.) из Миннеаполиса с 1995 года пользуется услугами IBM при развитии своей компьютерной сети. Чтобы добиться новых контрактов, консультанты IBM находят пути экономии, а затем направляют часть полученных средств на новые проекты. "Мы сказали им "Если вы сможете сэкономить нам деньги, вот еще работа, которую мы вам дадим", - рассказывает Рэймонд Гогел, директор по информационным технологиям Xcel.


Так почему не все так делают? По оценкам Kennedy Information, только 5% консультационных контрактов предполагают оплату в зависимости от обстоятельств, хотя ожидается, что цифра вырастет в течение следующих нескольких лет. Многие консультанты отказываются брать на себя риск. Иногда не желают и клиенты, особенно если консультанты требуют "подсластить пилюлю", т.е. "да, если мы не выполним всех условий, мы теряем часть денег, но если перевыполним, то получаем приличный бонус". А такой подход несет значительный риск. Опусти планку чуть ниже, и консультант получит чересчур богатый "урожай".


Diebold, производитель автоматов для электронного голосования, с годовым оборотом в 1.9 миллиарда долл., нанял IBM в 2003 году, чтобы сократить расходы в цепи поставок, и намеревался привязать уровень оплаты к сумме сэкономленных IBM средств. Но более пристальный взгляд на условия сделки показал, что IBM в случае успеха получила бы целое состояние. Diebold выбрал традиционную схему фиксированной оплаты и потратил 600,000 долл. на семимесячный проект.


Bain & Co., например, иногда получает оплату акциями. Предполагается, что в этом случае консультанты из Bain особенно близко к сердцу принимают интересы клиента, но в отдельных случаях это позволило Bain получить гонорар в девять раз больше, чем тот был бы при традиционной оплате, утверждает Уилльям Прайс, основатель Texas Pacific Group.


Bain иногда переводит часть оплаты в "success fees", которые оплачиваются, только если Bain выполнил все, что от него ожидали, говорит Джон Донахью, управляющий директор. Но в случае успеха Bain требует значительного бонуса. "Мы стараемся уравновесить неудачи победами. Речь ведь идет о защите наших интересов".

Комментарии: (0)   Рейтинг: