Консультант – это перчатка?


Некоторые руководители используют консультантов как перчатки для грязной работы – принятия и реализации непопулярных решений, например, наказания нерадивых сотрудников, сокращение персонала, внедрение системы штрафов… Действительно чужими руками подобные задачи выполнить легче, так как в этом случае агрессия персонала будет обращена на внешних «врагов», а это безопаснее для организации.


Экспертной оценкой консультанта можно подкрепить непопулярные решения. На его счет можно списать некоторые проблемы и напряжения, неизбежно возникающие при изменениях в организации. Если же внешние консультанты достаточно квалифицированные, то они смогут минимизировать возможные риски, в том числе и напряжение персонала от непопулярных решений руководства. Их интерес направлен не только на решение локальной задачи, какой бы сложной она не была, но и на перспективное сотрудничество. Поэтому они сделают все возможное, чтобы выстроить долговременные партнерские отношения как с топами, так и с персоналом компании – заказчика.


Приглашая консультантов для выполнения подобных «спецзаданий», важно провести предварительный внутренний PR в организации – издать правильное распоряжение, разъяснить возможные спорные или неясные моменты. Например, если вы объявите, что оценка персонала нужна для выявления потребностей в обучении, то это будет вдохновлять и поддерживать сотрудников в ходе ассессмент центра. Если же просочатся слухи, что грядут увольнения, то самые неуверенные сотрудники уволятся заранее, а остальные в состоянии стресса покажут не лучшие результаты. Поэтому лучше по этому поводу посоветоваться с консультантами, которых вы выберите.


При проведении специальных консалтинговых проектов, связанных с принятием особо сложных, так называемых, непопулярных решений есть риск выбрать не тех консультантов. Вам нужны консультанты, которые занимаются не только продажей универсальных сервисов, но и разрабатывают уникальные решения под конкретного заказчика.


Специализацию консультантов можно выявить на основе вопросов, которые они задают. Если их интересует только формальная информация о предстоящем проекте, они скорее предложат вам стандартное решение, не адаптированное под специфику вашей компании. Если же они настаивают на предварительном этапе работы, направленном на детальный анализ специфики управленческой и корпоративной культуры организации-заказчика, на проведение мероприятий по внутреннему пиару, вероятно они понимают сложность предстоящей задачи, и справятся с ней.
Если вы не скрываете своего узкоутилитарного отношения к консультантам, как к перчаткам, в которых удобно выполнять непопулярную работу, то есть опасность, что и они будут работать по принципу «после нас хоть потоп…». Например, они эффективно устранят неприятный для вас симптом - «проблемы с дисциплиной», но не предложат способов снятия психологического напряжения в коллективе от введения системы штрафов.


Вы же при благоприятном исходе сможете все заслуги приписать своему управленческому таланту и психологической проницательности, в противном случае – все проблемы спишите на консультантов, которые не смогли разобраться в ситуации или недостаточно профессиональны.


Консультант – это ревизор?


Так же консультантов иногда привлекают как фигуру ревизора – для устрашения персонала и поднятия его боевого духа. Особенно, если речь идет о региональных представительствах компании, куда самим менеджерам из центрального офиса лень часто ездить. Одно только появление столичного консультанта в региональном офисе способно повысить интенсивность работы.


Главное в этой ситуации, чтобы консультант был потенциально безопасен. То есть, чтобы он и не умел и не хотел чего-то реальное делать. Такие люди есть среди начинающих специалистов. Главное – им правильно поставить задачу, которую они считали бы субъективно важной. Например – провести «включенное наблюдение», то есть побыть в региональном офисе неделю и записать свои впечатления о его работе.


Для завязки сюжета можно выдать ему простенькую анкету, с которой он должен подойти к каждому сотруднику для заполнения. Такая неясная миссия консультанта внесет еще большее напряжение в жизнь персонала региона. И если это напряжение не выльется в склоки и скандалы, то «расшевелит» сотрудников – они решат больше проблем, найдут больше новых клиентов, заключат больше договоров.


Если же консультант все-таки претендует на какую-то реальную работу, но вы не уверены в его профессионализме, то результат его региональной миссии не гарантирован. В случае, если он будет вести себя слишком жестко и высокомерно, чтобы компенсировать свою неуверенность, то у вас есть опасность потерять региональных топов. Если же он допустит реальные проколы и непрофессионализм станет очевиден для персонала, то это нанесет удар по авторитету головного офиса. Так что сомнительных специалистов лучше порекомендуйте конкурентам.
Кроме того, посылая консультанта в качестве ревизора в свой региональный офис, будьте уверены, что он не сплетник и интриган, стремящийся к неформальной власти. Консультант, особенно имеющий психотерапевтический опыт и психологическое образование, сумеет мастерски создать систему «сдержек и противовесов», которая будет работать исключительно на его интересы. Для обнаружения подобных скрытых опасностей вы можете опираться на собственную интуицию, на рекомендации консультанта с предыдущих проектов, а так же можете провести с ним глубинное интервью силами директора по персоналу, или специально приглашенного психолога.


Для реальной продуктивной работы в регионе – для проведения ассессмента, тренингов, интервью 360, коучинга, стратегической сессии нужно оправлять сотрудников проверенной консалтинговой компании, у которой уже есть опыт работы с регионами и которая гарантирует единые стандарты своей работы, не зависимо от непосредственного исполнителя и конкретного региона.


Консультант – это пожарный?


Некоторые относятся к консультантам, как к пожарным, которых нужно вызывать тогда, когда тушить пожар представляется возможным лишь путем полного выгорания. Только здесь профессионализм консультантов можно почувствовать на себе в полной мере. И только в этот момент можно будет убедить финансового директора в необходимости трат на консалтинг.


Такой подход характерен, когда владельцы или управляющие еще стремятся все проблемы решать своими силами.


Выгадывая экономию на консультантах, организация набивает себе шишки, учится на собственном опыте и не получает дополнительной прибыли от оптимизации системы управления персоналом. Лишь в экстренных обстоятельствах, когда ведущие специалисты уходят к конкурентам, продажи падают, региональный менеджер ворует и уже нечего терять, директора отодвигают свое управленческое «высокомерие» в сторону и приглашают экспертов со стороны. При этом, заметьте, решение экстренных консалтинговых задач обходится дороже, чем организация регулярных мероприятий с помощью консультантов по предотвращению «стихийных бедствий» в организации.


Парадоксально, но именно подход «закрытых дверей» заставляет управленцев активно заниматься самообразованием, получать степень МВА, разбираться в новейших тенденциях в управлении персоналом, вникать в западные стандарты ведения бизнеса. И - в конце концов - под влиянием новых знаний топ менеджеры приходят именно к мысли систематического сотрудничества с консультантами. Теперь они имеют преимущества перед менее обученными и набившими шишки коллегами. Они твердо знают, каких проблем хотят избежать, яснее формулируют консультантам задачи и понимают ценность получаемых результатов.


Если перед вами все-таки встала задача экстренного обращения за внешней консультацией, не поддавайтесь паническим настроениям, так же как в случае болезни вы не бросаетесь к первому попавшемуся доктору. Если вы не хотите, чтобы случайные люди за ваши деньги учились на ваших ошибках, свяжитесь с тремя ведущими консалтинговыми компаниями, которые отвечают своей репутацией за все, что они делают. Скорее всего сначала вы сможете выйти на отдел развития – людей, которые продают консалтинговые услуги. Отдел развития предложит Вам встречу с консультантом, в ходе общения с которым Вы сможете озвучить свою управленческую задачу, получить комментарии специалиста, сравнить подходы.


Но не каждая консалтинговая компания умеет работать в режиме аврала в организации и в интенсивном режиме решать экстренные задачи. Здесь слишком высока цена ошибки и для предприятия и для консультантов, которые рискуют своей репутацией. Если консультанты соглашаются поработать в качестве «пожарных» - проверьте, кто они. Это начинающие консультанты, которым еще нечего терять? Фирма, которая сама переживает реорганизацию, или уходит с рынка? Или стабильная, опытная, уверенная в себе компания, имеющая успешный опыт решения беспрецедентных задач?


Серьезная консалтинговая компания, которая действительно берет на себя ответственность за то, что делает, обязательно предупредит организацию о рисках сотрудничества в авральном режиме, предложит превентивные меры по их нейтрализации, и, что самое важное, будет говорить о долговременном сотрудничестве. Принцип ее работы заключается в том, чтобы работать не только на решение текущей задачи заказчика, какой бы сложной она не была, но решать ее с точки зрения стратегических целей организации.


Срочная задача, не всегда является самой важной. Если вы относитесь к консультантам как к пожарным, то, возможно, вы эффективно решите свои текущие «больные» вопросы, но не продвинетесь в решении важных, стратегических задач. Поэтому после окончания работы консультантов в подобной роли полезно подумать о создании регулярной системы, предотвращающей возникновение подобных рискованных и высоко бюджетных проблем.


Эти вопросы важно поднять не после полных взаиморасчетов и официальной сдачи работы, а в ходе завершающей презентации, когда консультанты докладывают о своих результатах на самом высшем уровне. В ситуации, когда они максимально заинтересованы «показать себя» меньше шансов, что они уйдут от ответа или предложат за свои советы дополнительную плату.


Консультант – это пчела?


Другие уверены в том, что консультанты – это пчелы. Консультанты работают с компаниями разного уровня и масштаба, аккумулируют новейшие знания, лучшие идеи и опыт решения бизнес-кейсов, перенося его из организации в организацию. Поэтому время от времени, когда хочется узнать что-то новенькое, получить свежий взгляд на проблемы и скрытые ресурсы развития своей компании, полезно приглашать экспертов со стороны.


В ходе выбора консалтинговой компании, анализа предложений, презентаций, обсуждений вы почерпнете много новых идей, зарядитесь энергией успешного опыта, получите внешний непредвзятый взгляд на свои управленческие задачи и работу с персоналом. Вы познакомитесь с новыми подходами к решению традиционных проблем повышения продаж, мотивации персонала, отбора кадрового резерва, удержания особо ценных специалистов, оценки персонала.


Плодотворное общение с разными консультантами может создать иллюзию возможности решения задач, которые сначала казались неподъемными, внутренними силами. Но прежде, чем действовать самостоятельно, детально просчитайте риски и выгоды планируемых действий. Выявите и формализуйте ту тонкую грань в статусе и масштабе задач, которая позволит вам определять, в каких именно внутренних проектах вам необходимо участие внешних экспертов, а в каких - нет.


Самые общие принципы, разделяющие задачи на решаемые и не решаемые без привлечения внешних ресурсов, касаются их статуса, масштаба и требований к стандартам качества.


Внешние консультанты нужны, когда выполняется хотя бы одно из следующих условий:


1) решение данной управленческой задачи затрагивает интересы топ-менеджеров;


2) цена ошибки при решении задачи слишком высока;


3) задача носит инновационный характер для компании в целом;


4) необходимо найти комплексное решение стратегического значения.


Но не каждый специалист, с которым интересно общаться, умеет на практике решать насущные задачи заказчика. Попросите консультанта привести примеры из прошлой практики. Пусть он подробно расскажет о ходе выполненных им проектов, о том, какие трудности возникали, и как он с ними справлялся. Убедитесь, что вам рассказывают не описание бизнес кейсов из свежего учебника по менеджменту, а реальные ситуации в красках и деталях. Это поможет понять, кто перед вами - преподаватель или ученый в сфере организационного развития, или реальный консультант со своим собственным опытом решения подобных бизнес кейсов.


Бывают консультанты, для которых их собственные знания и методы важнее, чем реальные проблемы, стоящие перед заказчиком. Они скорее нацелены на реализацию своих методик и технологий, чем на успешное решение практических задач организации – заказчика. Поэтому важно обратить внимание на гибкость позиции консультанта - помогает ли он четче сформулировать стоящую перед вами проблему, предлагает ли разные способы стоящей перед вами задачи. На что он настроен – продать то, что он уже делал в других компаниях, или готов разработать специальную программу под ваши требования. Технологии и методы, которые вам предлагают, должны подходить именно для вашей компании, именно в данный момент времени и нацелены на достижение ваших стратегических целей.


Консультант – это золотая рыбка?


Кто-то думает, что консалтинговая компания – это золотая рыбка. Консультант сможет сделать для владельцев бизнеса то, что не по силам ни одному отделу организации. Только внешний консультант может полностью сконцентрироваться на интересах собственника, помогая ему сфокусировать деятельность очень многих людей с разным опытом, установками, потребностями на достижение единого бизнес - результата.


Действительно, каждый сотрудник фирмы в первую очередь заинтересован в своей карьере и благополучии, и лишь во вторую – в успехе компании в целом. Эти интересы полностью сходятся только на уровне собственника. Возникает вечная дилемма: что же такое организация - инструмент благополучия сотрудников или владельцев?


Здесь важно найти золотую середину. Но помните, что эффективно разрешить эту дилемму, будучи вовлеченным в нее хоть с одной, хоть с другой стороны, нельзя. Например, своими силами невозможно корректно ввести управление по целям или внедрить систему личных показателей эффективности. Трудно создавать единую систему мотивации и оценки персонала. Особенно если учесть, что во многих российских компаниях часть сотрудников – родственники, а другая часть – друзья и приятели.


Как только собственники это осознают, они приглашают независимых специалистов по кадровому консалтингу. Свобода от собственных интересов внутри компании, не вовлеченность в интриги делает внешних экспертов незаменимыми союзниками собственников и топ менеджеров, когда они стремятся увеличить отдачу от персонала, повысить эффективность деятельности своей компании.


Кроме того, ту работу, которую может провести свой «родной» HR департамент на среднем уровне организации – оценка персонала, аттестация, формирование кадрового резерва, проведение тренингов и т.д. - на топ уровне должны выполнять только внешние специалисты. «Топам» в силу их статуса трудно принять инициативы своего HR департамента по отношению к самим себе, да и требования к точности выводов и цена ошибки на этом уровне существенно выше.


Так же достаточно часто бывает так, что организация «не успевает» за творческими идеями своего руководителя. Коллектив проявляет естественный консерватизм и инертность в ответ на новые планы, неожиданные проекты руководства. В результате, инновации не получают необходимой организационной поддержки и частично «проваливаются». Так возникает еще одна вечная проблема – взаимное недовольство директората и персонала.


Внешние консультанты в такой ситуации могут спасти положение. Одно только их появление в организации, интервью с менеджерами среднего и высшего звена запускает осознание сотрудниками серьезности намерений руководства и усиливает творческую атмосферу в организации.


Кроме того, общение директора - инноватора с консультантом помогает руководству по-новому взглянуть на свои идеи, соотнести выгоды и риски от их внедрения, продумать необходимое управленческое обеспечение и сформулировать измеримые критерии эффективности. Важно, чтобы каждый управленец владел не только педалью газа, но и педалью тормоза, учитывал специфику корпоративной культуры и конкурентной среды. Так с помощью консультанта, руководитель получает авторитетную поддержку своим идеям и психологическую подготовку коллектива к нововведениям.


Достаточно часто консультант выступает инкогнито в роли личного коуча (тренер, психолог, эксперт) кого-то из владельцев или директоров компании, что обычно не афишируется. Он помогает находить лучшие управленческие решения, дает позитивные психологические установки, поддерживает в сложных ситуациях.


В «интимном» процессе коучинга идет ювелирная работа на развитие личностного потенциала управленца, а не на его обучение, раскрытие персональных ресурсов и преодоление ограничений, поиск инсайтовых решений управленческих задач, анализ и оптимизация контекстных психологических процессов в коллективе.


Только внешнему коучу управленец может доверить обсуждение таких деликатных тем, как взаимоотношение с собственниками, конкуренция в совете директоров, свой собственный карьерный рост, повышение эффективности ведения переговоров и проведения совещаний, личные отношения и т.д.


Можно выбрать разные стратегии выбора консультанта как личного коуча. Если вам важно психологическая разгрузка, то для вас важна эмоциональная совместимость. Если вам нужен реальный развивающий результат, то измеряйте эффективность вашего сотрудничества с консультантам не по комфорту общения, а по количеству инсайтов (новых идей), которые вы получаете в вашем общении.


Если вы выбрали режим индивидуальной работы с консультантом, важно избежать опасности, чтобы ваш личный консультант, коуч, не стал однажды «серым кардиналом» вашей компании, которому вы доверяете больше, чем своим сотрудникам. Одно из важнейших профессиональных качеств консультанта заключается в создании особого психологического контакта, который способствует максимальному развивающему эффекту в режиме коучинга. Но это же может сыграть злую шутку, если вы будете опираться на отношения с коучем за пределами процесса консультирования.


Консультант – это «перо в шляпе»?


Часть людей считают, что консультант – это «перо в шляпе» успешной организации. Обращение к внешним экспертам стало знаком хорошего делового тона, признаком цивилизованного бизнеса. По уровню привлекаемой консалтинговой компании можно судить об уровне развития организации и ее амбициях. Часто сотрудничество с консультантами положительно влияет на рост капитализации компании.


Формализованная работа HR департамента в компании подразумевает выделение годового бюджета на работу с персоналом. После того, как директор по персоналу смог обосновать и утвердить бюджет, перед ним встает задача, как выделенные деньги потратить наиболее эффективным образом, чтобы получить зримый результат без перегрузок и на следующий год увеличить бюджет.


Оценка HR работы по объему «освоенного» бюджета только с одной стороны кажется странной. Увеличение HR бюджета говорит как о реальных потребностях организации в работе с персоналом, так и о реальной результативности текущей работы в этом направлении. Здесь цена ошибки – это величина бюджета на следующий год и репутация HR директора, поэтому так много внимания уделяется выбору внешнего оператора сервисов по работе с персоналом. Привлечение лучших консалтинговых компаний гарантирует качество. Это помогает HR директору выполнить работу на уровне международных стандартов и укрепить свое положение в совете директоров.
Проведение открытых тендеров позволяет, с одной стороны, выбрать оптимальную компанию под конкретную задачу, а с другой – создает здоровую конкуренцию по ценам и услугам между консалтинговыми компаниями. В силу того, что консалтинговые услуги – продукт сложный, для его оценки недостаточно просто прочитать предложения и сравнить их по объему работ и ценам. Важно лично пообщаться с предполагаемым менеджером-консультантом проекта, чтобы выяснить все подробности предполагаемой работы.


Некоторые начинающие HR директора следуют стратегии сотрудничества с многими консалтинговыми компаниями для выполнения разных задач. Здесь безусловная выгода в возможности сравнения различных подходов и стандартов работы. С другой стороны это будет стоить дороже, так как скидки предоставляются только при больших объемах заказов. Кроме того, сколько провайдеров консалтинга, столько и стилей работы, под каждого придется подстраиваться отдельно, что потребует дополнительных сил.


Опытные HR директора работают как правило с двумя, проверенными, известными консалтинговыми компаниями. Это с одной стороны гарантирует стандарты работы и создает необходимое разнообразие, а с другой создает конкуренцию по ценам и помогает добиваться больших скидок и соответственно экономию бюджета.


Как выбирать консультанта?


Теперь, когда вы знаете некоторые «мифы» о консультантах, представляете, зачем консультанты нужны, предлагаю поговорить еще об одном очень важном вопросе: как сделать правильный выбор среди консалтинговых компаний.


Существует ряд стереотипов об образовании консультанта. Еще несколько лет назад заказчики очень придирчиво изучали ту часть резюме специалиста, которая связана с его обучением. Они предпочитали узких специалистов в своей области. Но достаточно скоро выяснилось, что реальные потребности бизнеса обгоняют не только наше управленческое образование, но и модные западные MBA. Поэтому сначала сами консультанты, затем и заказчики отказались от мифа, что консультант должен быть узким специалистом в психологии, управлении, диагностике, оценке или тренингах.


В настоящее время базовая компетентность в области корпоративной психологии и управлении являются не требованием, а нормой профессионального подхода. А высокая сложность и масштабность задач, встающих перед бизнесом, требуют от консультантов не только узких знаний, сколько системного и аналитического мышления, комплексного понимания бизнеса. И, самое главное, умения смотреть на проблему с точки зрения интересов собственника и руководителя компании. При выборе консультантов важно обращать особое внимание на то, говорит ли он на языке ваших потребностей, способен ли он шире видеть конкретную задачу, дает ли он вам новую полезную информацию.


Теперь поговорим о дилемме выбора - фриленсер или консалтинговая компании. Если вам нужно оценить одного директора, провести пару тренингов или три коучинговых сессии – у вас есть выбор, к кому обратиться, к индивидуальному консультанту, маленькой компании, или крупной. Но если вам нужно за два месяца оценить сто сотрудников, провести десяток тренингов по единым стандартам в разных регионах, создать комплексную систему оценки, аттестации и мотивации персонала – у вас выбора нет.


В целом, выбор провайдера консалтинговых услуг чем-то похож на выбор машины. Обеспеченный человек выбирает машину не по критерию минимальной цены, а по критерию максимального комфорта, который он может получить в рамках отпущенного на это бюджета. Так и успешные компании – выбирают консалтинговые услуги не по стоимости, а по их качеству. Серьезные консультанты обычно предлагают не один способ решения стоящих перед вами проблем. А вам уже выбирать – насколько та или иная технология комплексно решает ваши задачи, каких материальных и организационных решений она требует, как она работает на стратегию.


И, наконец, о самой технологии взаимодействия с консультантами. Прежде всего, четко поставьте цель своего будущего взаимодействия с консалтинговой компанией. Ясно сформулируйте - что именно вы хотите улучшить в своей организации, какие задачи хотите решить, какой результат вам важен. Постарайтесь выделить критерии успешности предстоящего проекта, чтобы по итогам вы смогли четко соотнести свои ожидания с реальными результатами.
Хотя, если консультанты будут работать действительно профессионально, ваше видение проблем своей организации будет меняться как в процессе общения с консультантом, так и в ходе выполнения проекта. Это процесс естественный, но он не снижает значимости и необходимости предварительной постановки четких и ясных целей.


Подробно опишите техническое задание для консультантов, чтобы создать равные условия для всех компаний – потенциальных исполнителей проекта. На этапе выбора участников тендера опирайтесь в первую очередь на репутацию и гарантированный уровень качества консалтинговых компаний. Выгода, которую вы получите от решения ваших управленческих задач, если вы их правильно поставили, несоизмерима выше, чем стоимость предполагаемого проекта. А за качество и результативность своей работы будут «биться» в первую очередь консультанты с именем, так как их репутация стоит очень дорого.


Не поддавайтесь сомнительному обаянию длительных встреч, пространных предложений и бесплатных услуг. Некоторые консалтинговые компании пишут многостраничные пропоузалы, проводят с потенциальным заказчиком увлекательные многочасовые беседы, предлагают первый этап работы провести бесплатно. Это специальная технология создания иллюзии доверительных отношений, когда у потенциального заказчика может возникать чувство долга перед консультантом. Чтобы снизить влияние субъективных факторов при выборе провайдера консалтинговых услуг – стремитесь унифицировать общение с потенциальными партнерами.


В общении с консультантами поговорите о том, какие проблемы и риски они видят в реализации проекта и как они собираются их решать. Очевидно, что консультант, не желающий говорить о рисках, либо не профессионален, либо не опытен, либо он просто лукавит.


С одной стороны одновременное общение с разными консультантами обогащает вас новыми знаниями и чужим опытом, но с другой стороны, не нужно слишком затягивать процесс выбора консультантов, чтобы время, которое тратится на процесс принятия решения, не стоило дороже, чем вся стоимость предполагаемого проекта. Кроме того, оцените стоимость для компании «нерешенных задач», это подвигнет вас к взвешенным решениям при выборе консультантов.


Какое бы доверие вы не испытывали к консультантам, до начала работы необходимо заключить официальный договор о сотрудничестве. В нем подробно пропишите меру ответственности консультантов за результаты при разных вариантах развития событий. Процесс подготовки договора важен сам по себе, так как позволяет на формальном уровне согласовать взаимное видение хода выполнения проекта и разделение ответственности. Ситуацию, когда консультанты отказываются подписывать договор, или настаивают на расплывчатых формулировках, комментировать не стоит, так как все это свидетельствует о попытке снять с себя ответственность, и ваша реакция на это очевидна.


При заключении официального договора вы сможете зафиксировать главным образом формальные моменты проекта – сроки, отчеты, формы отчетности. Содержательные моменты трудно описать в юридическом договоре, но можно описать в электронной переписке, которая в большинстве компаний имеет официальный статус. Обязательно обсудите с консультантами, каких временных и организационных ресурсов от вас потребует выполнение проекта и кому необходимо в нем наиболее плотно участвовать. Отдельно отметьте, какой уровень конфиденциальности придается проекту, обозначьте, что и в какой мере консультанты смогут сообщать о проводимом проекте во вне.


Особо обратите внимание на обсуждение внедряемых результатов проекта и их поддержку. Консультанты не меньше вас заинтересованы в реальных результатах сотрудничества и его продолжения. Вам нужно заранее обсудить форму их содействия вам после формального завершения проекта, которая не потребует от вас дополнительной оплаты.

Комментарии: (0)   Рейтинг: