Есть вопросы, на которые невозможны однозначные ответы. Что лучше: отдохнуть на своей даче или уехать на курорт? Поехать на автомобиле, или без пробок добраться на метро? Рискнуть на самолёте или всё же купить билет на поезд? Каждый ответит по-своему, опираясь на свои привычки, предпочтения или опыт.

К таким же вопросам в бизнесе относится и кадровый выбор владельцев: что эффективней, нанимать опытных управленцев со стороны или выращивать их с нуля у себя?

Каждый собственник решает по-своему, какой вариант для его компании оптимальный. Можно привести немало примеров эффективности того или другого способа набора кадров. Тем не менее, в последнее время обозначилась некоторая тенденция, своеобразное перевешивание весов в пользу «своих» в кадровой политике многих крупных компаний. Причём неважно, есть возможность вырастить своих профессионалов или нет, выбор «доверенных» людей на ключевые посты является для многих владельцев наиболее желанным.

Так, в одной из известных компаний за непродолжительный период несколько раз менялся весь топ-менеджмент. Каждый раз собственники, руководствуясь принципом «найдём на рынке лучших», без тени сожаления расставались с предыдущей командой. Однако сердце владельцев не могло успокоиться ни на престижных резюме, ни на выпускниках MBA, ни на иностранцах.

В конце концов, на стул генерального управляющего был посажен свой, лично знакомый человек. Это достаточно характерный случай, к подобным решениям приходит немало крупных компаний, имена которых у всех на слуху. Причины, почему так происходит, в каждом случае разные, но два общих аргумента против «пришлых» проследить можно .

Во-первых, проблема лояльности. Владельцам свойственно с недоверием относиться к людям, делающим карьерные скачки на переходах из компании в компанию. Другая причина более прозаична: «своим», как правило, платят меньше. У покупаемых на рынке «голов» одна из главных целей – подороже продаться. У «выращенных» - иная мотивация, иное внутреннее представление о себе и о своём месте в компании.

В целом российская и зарубежная практика показывает, что те компании, которые смогли организовать продвижение своих кадров с низших должностей по ступенькам до самого верха, имеют неоспоримо больше шансов укрепиться в своей нише и продолжить экспансию. Есть немало имён – брендов мирового масштаба, идущих по пути выращивания своих.

Многие делают это настолько успешно, что переманить у них сотрудника для конкурентов считается большой удачей. Coca-Cola, Mars, McKinsey, Procter & Gamble, Danone, Unilever, Kraft Foods, Gillette – список можно продолжать, но эти восемь самые известные «поставщики» - кадров на российском рынке. Хэдхантеры называют их «кадровыми школами». В таких гигантах не жалуют высокими зарплатами, но в обучение - вкладывают миллионы.

Мы не станем категорически утверждать, что эффективней идти путём создания своей «кадровой школы». Да, это действительно работает во многих известных компаниях, и зарубежных, и российских. Но нередко сталкиваемся и с прямо противоположными ситуациями: кто-то со «своими» мучается не намучается, а кто-то эффективно работает с «купленными». Поэтому в своем общем виде вопрос этот остается открытым. А в каждом конкретном случае правильно ответить на него может только сам владелец. И это будет его личный, ценностный выбор…

Комментарии: (0)   Рейтинг: