Создание собственной филиальной сети – одна из четырех моделей экспансии в регионы, используемых российскими компаниями, наряду с организацией дилерской сети, основанием регионального торгового представительства и формированием собственной франчайзинговой сети.

Эта статья – результат проведенного в первом полугодии 2007 года исследования опыта 50 компаний-клиентов Advising Bureau РЕШЕНИЯ УСПЕХА, имеющих собственные филиалы и представительства (23 торгово-закупочные компании, 7 рекламных агентств, 8 ИТ-компаний, 12 промышленных компаний). В исследовании принимали участие генеральные, исполнительные и коммерческие директора компаний (головных офисов и филиалов).

Модель экспансии в регионы на основе создания собственной филиальной сети – одна из самых стабильных, а также самая рентабельная и стопроцентно управляемая. Так, например, при организации дилерской сети в течение первых двух лет сотрудничества в 80% случаев возникают противоречия в оперативном взаимодействии. При использовании филиальной модели развития компании этого не бывает. Другие плюсы филиальной сети:

Абсолютное соблюдение корпоративных политики и правил.
Возможность вносить изменения в поставленные задачи и требования в режиме реального времени.

Упрощение обратной связи с руководством филиала и, соответственно, возможность своевременной корректировки позиции компании в регионе.
Возможность уменьшить количество сотрудников филиала, используя сотрудников головного офиса по ключевым позициям.
Взаимозаменяемость – в случае отсутствия по какой–либо причине специалиста в головном офисе его может временно заменить специалист из филиала.

Подготовка смены кадров – профессиональные сотрудники филиала могут быть приглашены на работу в головной офис компании.
Возможность использовать филиал в качестве полигона для обкатки новых управленческих решений и/или организационных изменений.
Стопроцентная гарантия того, что филиал, в отличие от других моделей экспансии, не передумает быть вашим партнером в регионе.
Инвестиции, вложенные в собственное подразделение, увеличивают стоимость вашей компании в целом.

Происходит «экспансия торговой марки» компании, она становится более узнаваемой и, соответственно, возрастает ее цена.

Но одновременно филиальная сеть – самая дорогая и сложная модель развития бизнеса. Она требует достаточно больших инвестиций, по сравнению с другими моделями, и постоянного контроля движения денежных средств и товарно-материальных ценностей. При этом все риски неудачного открытия филиала лежат на головной компании.

В большинстве компаний при организации филиалов использование плюсов этой модели экспансии в регионы почему-то уходит на второй план или вовсе не контролируется и не используется. Так, 61% компаний не проводят анализ будущих cash-flow после начала работы филиалов и сталкиваются с проблемой размывания оборотных средств между собственными подразделениями. В филиалах 67% компаний возникают организационные сложности и проблемы в управляемости. В результате более 80% филиалов в первые год-два после начала работы показывают высокую текучесть персонала, что приводит к увеличению затрат на открытие и содержание филиала. На основании практического анализа мы находим причину этих проблем не в профессиональном уровне конкретных сотрудников филиалов, а в отсутствии четкой политики головной компании в управлении филиалами и стандартизации необходимых бизнес-процессов, функций и полномочий сотрудников.

Среди часто повторяющихся ошибок в организации Филиалов можно выделить:

Сознательное занижение требований к профессиональному уровню сотрудников при первичном наборе персонала в филиал (встречается в 76% случаев).

Первичную постановку упрощенных задач и целей перед руководством филиала.
Отсутствие стандартизированных правил и обязанностей при требовании их выполнения всеми сотрудниками филиала.
Полное отсутствие проработанных корпоративных стандартов.
Отсутствие проработанной административно-функциональной модели управления.
Отсутствие возможностей для контроля движения денежных средств в филиале.
Отсутствие возможностей для контроля сохранности товарно-материальных ценностей.
Отсутствие контроля лояльности и карьерного роста сотрудников филиала.
Отсутствие единой корпоративной системы учета и контроля (программного продукта).

Ошибки в подготовке юридических документов.
Топ-менеджерам 50 опрашиваемых компаний, имеющих в своей структуре филиалы и представительства, были заданы следующие вопросы о возможностях карьерного роста для сотрудников филиала и взаимозаменяемости сотрудников головного офиса и филиала:

1. Рассматривали ли вы когда-нибудь сотрудников филиала на вакансии в головном офисе?
2. Существует ли в головном офисе база резюме сотрудников филиалов?
3. Проводится ли в вашей компании обучение сотрудников филиалов сотрудниками (топ-менеджерами) головного офиса?
4. Считаете ли вы профессиональный уровень сотрудников филиалов более низким, чем в головном офисе?
5. В какое подразделение компании вам проще найти сотрудников – в филиал или в головной офис?
6. Знают ли сотрудники филиалов о вакансиях в головном офисе?
7. Может ли сотрудник филиала вашей компании предложить свою кандидатуру на вакансию в головном офисе?
8. Есть ли эффективность от перевода сотрудника из филиала в головной офис?
9. Считали ли вы экономическую эффективность от перевода сотрудника из филиала в головной офис?
10. На время отпуска (болезни) сотрудника головного офиса могут ли его полномочия (обязанности) быть переданы сотруднику филиала?

Анализ ответов руководителей компаний позволил сделать следующие выводы (выборка):
Только 34% руководителей рассматривают кандидатуры сотрудников филиалов на имеющиеся вакансии в головном офисе.
47 % руководителей считают эффективность перевода сотрудников из филиала в головной офис отрицательной.
19% руководителей готовы рассмотреть перевод сотрудника из филиала в головной офис только при инициативе самого сотрудника.
Таким образом, в большинстве компаний, организовавших собственные филиалы, отсутствует как методика, так и практика контроля карьерного роста и имеющегося опыта у сотрудников филиала для использования в головном офисе.

Однако привлечение сотрудников из филиалов в головной офис дает экономиювременных и материальных затрат на обучение специалиста. Кроме того, каждый сотрудник филиала начинает понимать, что его карьерный рост не ограничивается стенами филиала, и это увеличивает лояльность сотрудников компании. Желание сотрудников оказаться нужными в головном офисе заставляет их более качественно относиться к своим должностным обязанностям. Открывающиеся перспективы, к тому же, побуждают сотрудников постоянно заниматься собственным дополнительным образованием.

Комментарии: (0)   Рейтинг: