Тема этой статьи возникла в результате осмысления опыта целого ряда консалтинговых проектов. В какой-то момент созрело понимание, что каждый раз, когда мы имеем дело с быстрорастущей, успешной на рынке компанией, мы сталкиваемся с одним и тем же явлением. Разные компании, разные люди, внешне разные проблемы, но их сущность одинакова. Мы назвали это явление «кризисом роста». С кризисом роста сталкивается каждая компания, осуществляющая переход от малого к среднему бизнесу. Но далеко не каждая из них переживает эту «детскую» болезнь.

Успешный бизнес легко определить по количественным показателям – растут продажи, создаются новые подразделения, увеличивается численность персонала, возникают новые направления бизнеса. Достаточно поверхностного взгляда, чтобы понять, что компания растет. Но, несмотря на успешные показатели, руководители компании все острее ощущают потерю контроля над бизнесом. Нарастает ощущение тревоги. Пять признаков позволяют вполне определенно сделать вывод о наступлении «кризиса роста».

Признак 1. Перегруженность руководителя

Генеральный директор (нередко он же является собственником компании) стремится лично контролировать всю оперативную деятельность. Он привык к этому, когда компания была небольшой, но теперь вникать во все детали становится все сложнее и сложнее. Генеральный директор, как и прежде, подписывает все платежные документы, но проконтролировать обоснованность расходов он уже не в силах. Визирование документов все больше превращается в ритуал и теряет управленческий смысл. Целиком погруженный в текущую деятельность руководитель компании чувствует, что упускает что-то важное, но подумать о «главном» нет времени. Осмысление философии бизнеса, обдумывание стратегии, проведение необходимых изменений – все это откладывается «до лучших времен».

Даже в тех случаях, когда руководитель компании не одинок, ситуация немногим лучше. В состоянии цейтнота может находиться вся команда топ-менеджеров. Еще недавно они своей слаженной работой могли добиться успеха в любом начинании – от идеи до реализации. Теперь масштабы бизнеса таковы, что каждый из «команды ветеранов» вынужден принять на себя роль руководителя верхнего уровня. Он отвечает за стратегию развития своего направления, организацию работы и отладку всех механизмов. Однако не все готовы к роли «стратега». Многие идут по проторенному пути, делая все своими руками, постоянно проверяя и контролируя работу «неумелых» исполнителей. Так работать привычнее. В результате компания не имеет среднего звена управления. Есть высшее руководство, перегруженное оперативной работой, и исполнители, не привыкшие к ответственности и проявлению инициативы.
Появление признаков перегрузки высшего руководства компании говорит о том, что настало время пересмотреть организационные принципы работы, создать условия для делегирования ответственности и полномочий на нижние уровни управления.

Признак 2. Финансовые проблемы

Несмотря на рост доходов, денег не хватает на самое необходимое. Типичная ситуация: нужно закупать материалы для производства, но деньги, поступившие от клиента на оплату заказа, направлены на закупку оборудования для нового завода или проведение зарубежной выставки. Так распорядился генеральный директор (он же собственник). Волевые решения руководства крайне негативно отражаются на состоянии предприятия, нарушают рабочий ритм, порождают авральные ситуации в производстве и обслуживании клиентов. Финансы страдают в наибольшей степени, когда у руля компании стоит ее владелец. Такой руководитель совмещает три роли: Собственника, Предпринимателя и Менеджера. В этой «триаде» Менеджер часто уступает как Собственнику, так и Предпринимателю. Собственник стремится получить максимальную отдачу на вложенный капитал и ему трудно удерживаться от того, чтобы не запускать руку в кассу предприятия – ведь это его фирма и его деньги! Предприниматель подвержен «инвестиционному азарту». Он постоянно ищет новые возможности развития дела и требует средств для их реализации. По своему положению именно Менеджер должен четко определять приоритеты и соотносить стоящие перед предприятием задачи с имеющимися ресурсами. Однако менеджерские качества у основателей бизнеса чаще всего менее развиты, чем предпринимательские. Если на ранних этапах развития компании в наибольшей степени были востребованы предпринимательские способности руководителя, то с ростом масштабов бизнеса все острее ощущается потребность в регулярном управлении. Наиболее ощутимо и болезненно она проявляется в области управления финансами.

Чтобы избавиться от перманентных финансовых кризисов собственнику и руководителю компании необходимо, прежде всего, осознать свою роль в этой проблеме и отказаться от прямого вмешательства в оперативную финансовую деятельность. Это наиболее сложная задача. После этого можно приступить к постановке основ управленческого учета, а также процессов финансового планирования и контроля, без которых не обходится ни одна «взрослая» компания.

Признак 3. Проблемы качества

В небольшой компании хорошего качества продукции и высокого уровня обслуживания клиентов часто добиваются за счет личных качеств сотрудников и слаженной «артельной» работы. Люди любят свое дело, ценят атмосферу доверия и сотрудничества, их радуют успехи компании и удовлетворенность заказчиков. В такой среде приверженность качеству является одной из главных ценностей, объединяющих коллектив.

При быстром росте масштабов производства, резком увеличении численности коллектива прежние принципы работы уже не дают результатов, удовлетворяющих клиента. Срываются сроки поставок, то и дело возникают проблемы с комплектацией, учащаются рекламации и жалобы на качество обслуживания. При этом внутри компании трудно найти виновного, поэтому наказания раздаются руководством произвольно, усиливая недовольство сотрудников и окончательно отбивая у них охоту к добросовестному труду.

В той или иной степени, проблемы с качеством возникают у каждой растущей компании. Для их решения необходимо переходить от «артельных» принципов работы к регламентированным взаимоотношениям.

Все эти неприятности происходят по одной причине – из-за отсутствия организационной основы и четкого разделения функций в подразделениях, производящих продукцию и обслуживающих клиентов. Обычно стороннему наблюдателю организационная нелепость видна невооруженным глазом. Однако люди, работающие в бизнесе, зачастую не находят выхода из заколдованного круга. В одной компании, производящей промышленное оборудование, проблемы качества «закладывались» уже на этапе продаж. Продавцы предлагали клиентам решения, которые производство не в состоянии было воплотить в «железе». Поэтому, когда доходило до поставки и наладки оборудования, то и дело возникали конфликтные ситуации с клиентами, которые возмущались тем, что их требования не удовлетворены. Почвой для таких конфликтов было отсутствие спецификаций на типовое оборудование, а также процедур согласования технического задания и условий договора с конструкторским бюро и производством. Другая компания, производящая электротехническое оборудование, пыталась совмещать выпуск мелкосерийных партий продукции с заказными изделиями. По сути, компания стремилась работать одновременно и как «ателье индивидуального пошива» и как «швейная фабрика». При этом работе по заказам, требующей особого подхода, не уделялось должного внимания. В результате страдало качество и сроки поставок.
В той или иной степени проблемы с качеством возникают у каждой растущей компании. Для их решения необходимо переходить от «артельных» принципов работы к регламентированным взаимоотношениям между центрами ответственности, которые играют роль звеньев «цепочки ценности», создаваемой компанией для клиентов.

Признак 4. Конфликты между акционерами

В момент создания компании основатели бизнеса выступают единомышленниками. Однако нередко со временем их взгляды на общее дело расходятся. Основой для конфликта чаще всего бывают различия в подходах к развитию компании. А поскольку для развития необходимы инвестиции, то противоречия углубляются при выработке решений о направлениях расходования прибыли. Первым камнем преткновения становится вопрос о дивидендах. По отношению к дивидендам акционеры делятся на две партии: первая заинтересована в больших дивидендах, вторая – в инвестициях в развитие бизнеса. Первые стремятся получить отдачу от бизнеса уже сегодня, вторые добиваются роста стоимости бизнеса. По вопросу направлений инвестирования также могут возникнуть непримиримые противоречия. Ведь каждый из акционеров по-своему оценивает альтернативы развития. В одной компании, выпускающей строительное оборудование, два наиболее влиятельных собственника вошли в непримиримую конфронтацию по стратегическим вопросам. Один из них настаивал на продвижении компании в регионы и захвате региональных рынков, другой считал главным приоритетом совершенствование продукции и повышение ее конкурентоспособности. Поскольку оба они занимали ведущие позиции в руководстве, то «линия фронта» проходила через каждое подразделение, разрывая компанию на части.

Компания, вышедшая из детского возраста, должна иметь вполне определенную стратегию, которая одинаково понимается как собственниками, так и руководителями компании.

К сожалению, такие конфликты не всегда удается перевести в русло рационального разрешения противоречий. Накопившееся эмоциональное напряжение не снимается с помощью доводов разума. Поэтому лучше всего не доводить ситуацию до необратимых последствий, а заранее формировать условия, благоприятные для сотрудничества. Основой для сотрудничества акционеров должна стать совместная работа над совершенствованием стратегии компании. Компания, вышедшая из детского возраста, должна иметь вполне определенную стратегию, которая одинаково понимается как собственниками, так и руководителями компании. При наличии стратегии, выработанной в ходе совместной работы, легче достигать согласия, как по вопросам распределения прибыли, так и по приоритетам в инвестициях.

Признак 5. Низкая мотивация сотрудников

Проблемы с мотивацией сотрудников в компании обычно сразу заметны стороннему наблюдателю. Человека, безразличного к своему делу, можно определить по многим признакам: как он разговаривает с клиентами, как реагирует на обращение руководителя, как он ведет себя на рабочем месте. В быстрорастущей компании проблемы с мотивацией возникают как следствие большого притока новых людей и организационного беспорядка. Пока компания была небольшой, были сильны горизонтальные связи между сотрудниками, был крепок командный дух, каждый сотрудник ощущал связь с лидером, руководителем компании. С увеличением численности компании возникла иерархия, лидер стал труднодоступен, команда растворилась в массе новых людей. Несформированная организационная структура остается рыхлой, сферы ответственности размыты. То, что раньше объединяло людей и стимулировало к результативной работе, уже распалось, а новые организационные принципы, новые ценности, корпоративная культура еще не успели сложиться. В этих условиях для сотрудников нет ясных ориентиров: что они должны делать, за что отвечать, с кем и как взаимодействовать, какова их роль в компании.

Часто руководители компании сводят проблему мотивации к оплате труда. Однако неизмеримо больший эффект может дать внесение организационной ясности и обеспечение людей пониманием смысла их деятельности в компании.

Кумулятивный эффект

Описанные выше проявления «кризиса роста» существуют не изолированно, а напротив, усиливают действие друг друга. Так чрезмерная рабочая нагрузка на руководителя компании не дает ему возможности переключиться с оперативных вопросов на решение ключевых проблем. Получается замкнутый круг: не разорвав путы «текучки» невозможно сосредоточиться на главных направлениях.
Наличие финансовых проблем приводит к обострению отношений с акционерами, которые хотят понимать, на что тратятся деньги и какова эффективность этих расходов.

Отсутствие стратегии не только создает основу для разногласий между акционерами, но и является сильным фактором, снижающим мотивацию сотрудников, которые не понимают, куда движется корабль и о чем думают те, кто «стоит у руля».


Неудовлетворенность клиентов качеством также работает против мотивации. Сотрудники все более пренебрежительно относятся к клиентам, утрачивают чувство гордости за свою компанию, теряют интерес к работе.


Что делать?

Прежде всего, необходимо признать, что «кризис роста» – системная болезнь. Это значит, что не существует какого-то одного чудесного средства для исцеления. Нельзя решить накопившиеся проблемы реорганизацией или кадровыми перестановками. Двигаться придется одновременно в нескольких направлениях, предварительно определив общий план действий. План должен включать два раздела: краткосрочные и долгосрочные мероприятия. Первая часть направлена на «облегчение страданий больного» и должна предусматривать проведение результативных улучшений в течение нескольких месяцев. Вторая часть посвящается «исцелению», то есть созданию долгосрочных, устойчивых механизмов эффективной работы компании.

Прежде всего, необходимо признать, что «кризис роста» – системная болезнь. Двигаться к выздоровлению придется одновременно в нескольких направлениях, предварительно определив общий план действий.

Выбор чрезвычайных мер зависит от того, «где больше болит». Так в одной компании «провальным» участком было производство, поэтому первоочередной задачей стало проведение комплекса мероприятий, обеспечивающих повышение производительности, выполнение сроков поставок. В течение четырех месяцев удалось удвоить объем производства, добиться своевременного выполнения заказов, заметно снизить количество рекламаций. В результате производство перестало быть самым «слабым звеном», компания испытала облегчение и получила возможность проводить планомерные улучшения по всем направлениям работы.

Для обеспечения долгосрочного устойчивого развития компании необходимо, прежде всего, провести подготовку к предстоящим преобразованиям: создать команду единомышленников, овладеть методами управления проектами изменений, настроить коллектив компании на изменения. По-существу, выход из «кризиса роста» состоит в создании новых структур, процессов, систем управления, соответствующих новым масштабам бизнеса и стратегии компании. Поэтому состав вытекающих из этого задач достаточно типичен:

• Разработка, уточнение, формализация стратегии компании, обязательно с участием всех собственников и руководителей ключевых направлений; важно, чтобы в ходе совместной работы сформировалось общее видение будущего компании, и чтобы это видение было верифицировано; все участники обсуждения должны убедиться, что достигнуто единое понимание целей и задач компании.
• «Продажа» стратегии сотрудникам, клиентам, партнерам; другими словами, создание бренда компании, привлекательного для всех заинтересованных сторон, от которых зависит успех бизнеса.
• Формирование эффективной управленческой структуры компании или группы компаний, соответствующей выбранной стратегии.
• Постановка ключевых бизнес-процессов и процессов управления в соответствии с приоритетами, вытекающими из стратегии компании.
• Создание системы мотивации сотрудников, обеспечивающей согласование их личных целей с целями компании.

Преодоление «кризиса роста» – большая и трудная работа, сравнимая с усилиями по раскручиванию тяжелого маховика. Огромный неподвижный маховик – это образ, созданный Джимом Коллинзом для объяснения процесса преобразований. Чтобы тронуть с места «маховик изменений» требуются чрезвычайные усилия, и поначалу движение мало заметно. Но если продолжать прикладывать усилия, толкая маховик, он начнет медленно, но верно раскручиваться. Скорость вращения становится все выше, и наступает момент, когда инерция вращения начинает работать на вас. Кажется, что маховик вращается сам по себе, без каких-либо усилий извне. Так компания выходит из кризиса и начинает бурно развиваться, и это уже не бесконтрольный рост, а эффективное, плодотворное развитие.

Хотя понятие «кризис» имеет негативный оттенок, мы предлагаем взглянуть на «кризис роста» как на возможность. В действительности кризис дает компании возможность выйти на новый уровень, стать сильнее, получить мощный импульс к дальнейшему развитию.

Комментарии: (0)   Рейтинг: