По мере того как на многих рынках количество новых потребителей уменьшается, а привлечение каждого нового клиента становится все более дорогим мероприятием, вопрос удержания имеющихся клиентов начинает интересовать не только маркетинг-менеджеров, но и высших руководителей компаний. Компании начинают инвестировать в лояльность потребителей серьезные средства, впрочем, не всегда успешно.

Сегодня уже есть немало компаний, которые добились на пути укрепления и развития отношений со своими клиентами существенных достижений. Но гораздо больше российских фирм пока еще тратят свои силы и средства не только впустую, но иногда сами же разрушают и уничтожают лояльность.

Основные проблемы в области создания лояльности связаны с представлением менеджеров о том, что программа лояльности – это некий запрограммированный набор механических действий и стимулов по отношению к клиентам, который, будучи применяемым, автоматически приводит к росту удовлетворенности и лояльности.

Надо сказать, что для компаний, в управленческом составе которых есть менеджеры старше сорока лет, имеющие советское воспитание и образование, будет практически невозможным построить эффективную программу, не разобравшись в глубинных корнях неверного представления о менеджменте лояльности.

Оглянемся немного. Еще пять – десять лет назад проблемы лояльности потребителей мало кого интересовали. Компаниям было достаточно производить продукт. Прибыль в условиях превышения спроса над предложением почти на всех рынках получалась чуть ли не автоматически. Сейчас ситуация на рынках меняется стремительно, но компаний, которые строят свой бизнес на принципах лояльности, очень немного. Почему?

Давайте уже называть вещи своими именами. Большинство топ-менеджеров российских компаний попросту не успевают за изменениями внешней среды. Особенно тяжелая ситуация в компаниях, обремененных прошлыми успехами. Ну действительно, все предыдущие пятнадцать лет лояльность потребителей не требовалась. Рассуждения менеджеров типичны: "Если так было раньше, то почему бы этому не быть сейчас?", "Если мы успешны сегодня, нет никаких оснований менять модели ведения бизнеса, которые привели нас к этому успеху". К тому же успешные компании склонны искать ответы на внешние вызовы внутри своих компаний.

Кроме того, менеджеры пока просто не умеют просчитывать экономический эффект лояльности. Следовательно, они пока не видят, чем оборачивается для компании наличие или отсутствие лояльных потребителей. В отличие от количества продукции, такую нематериальную субстанцию, как лояльность, очень трудно измерить. Методики есть, но большинство компаний ими не владеет. А поскольку нельзя увидеть убытков или прибыли, компании и не выделяют управленческие ресурсы на понимание эффекта лояльности.

А что на рынке? А на рынке за последние три – пять лет ситуация изменилась кардинально. Целые группы потребительских товаров подвергаются комодитизации. Товаров становится много, их качество сближается, а цены падают. С другой стороны, потребители становятся более умными и информированными. Многие понимают, что в основе товаров лежат одинаковые ингредиенты, технологии и функциональные свойства: восстановленные соки и порошковое молоко, бытовая техника, автомобили, компьютеры… список можно продолжать сколько угодно. Потребители хотят получать товар высокого качества по приемлемой цене, меньше обращая внимание на марку. Чтобы увеличивать сбыт, компаниям приходится увеличивать расходы на рекламу и стимулирование сбыта, либо снижать цены, либо делать и то и другое вместе. При этом в перечне задач, стоящих перед менеджерами, по-прежнему на первом месте стоит задача продажи здесь и сейчас. Задача закрепления клиента, превращение его в постоянного и лояльного, как правило, не входит в число приоритетов.

Парадокс – компании тратят силы и средства на привлечение наименее выгодных клиентов. Как это может быть? Очень просто. Сегодня покупателей можно разделить на несколько категорий:

- охотники за дешевизной,
- "умные" покупатели,
- покупатели, предпочитающие только самые лучшие и высококачественные товары.

Самой простой для управления является аудитория охотников за дешевизной. Именно на ней и сосредоточены усилия подавляющего большинства компаний, особенно в сегменте FMCG. Что ж, предложить скидку или две упаковки по цене одной – большого ума не надо. Но менеджеры, делающие основную ставку на ценовые приемы стимулирования сбыта, предпочитают не задумываться о том, что эти покупатели не приносят прибыли, и не являются лояльными потребителями. По определению, как только вы возвращаете цены на прежний уровень, или заканчивается акция "две по цене одной", охотники перестают покупать ваш товар и ищут очередную скидку или акцию.

Компании, которые хотят, чтобы их клиенты покупали товары постоянно и по полной цене, обращают все больше внимания на "умных" потребителей. Эти клиенты обладают желанием и возможностью узнавать, оценивать и сравнивать товары. "Умные" покупатели не являются охотниками за дешевизной. Они готовы платить разумную приемлемую цену.

Одно из самых главных изменений в потребительском поведении заключается в том, что понятие товара для этой категории покупателей расширилось. Теперь в понятие товара входят не только функциональные характеристики, но и атмосфера, в которой они приобретаются, обслуживание, которое сопровождает покупку и послепродажное обслуживание для поддержания дальнейших отношений. "Умному" покупателю недостаточно покупать из-за бренда, который поддерживает только имидж и больше ничего. Он готов платить деньги за уважение, доверие, доброжелательную атмосферу и готов быть лояльным. "Умные" покупатели ищут поставщиков, которые могут им это предоставить.

Сегодня главным вопросом становится уже не "что продавать?", а "как продавать?". Если компания хочет иметь лояльных потребителей, то ценностью становится не столько сам товар, сколько люди, которые его продают. И тут руководители сталкиваются с проблемой. Управлять техническими параметрами товара просто. Достаточно разработать технологию, обеспечить качество входящего сырья, задать необходимые параметры на производственной линии, организовать контроль. Весь ХХ век компании трудились над достижением качества и преуспели в этом. Сегодня компании очень хорошо умеют производить и эффективно распространять с низкими издержками множество качественных товаров.

Но сегодня, когда товаров стало много, а их качество стало одинаково хорошим (в одной ценовой группе), покупатель выбирает уже не сам товар, а обслуживание. И вот, в соответствии с новыми требованиями, компании сталкиваются с проблемой переноса своих бизнес-усилий с производства и с товара – на людей, которые продают товары и обслуживают клиентов. А вот здесь и возникают главные вопросы.

Компании знают, как управлять станками, конвейерами, финансовыми потоками. Однако компании не имеют опыта и знаний в области того, как эффективно руководить сотрудниками, обслуживающими покупателей.

Раньше работу сотрудника можно было регламентировать, подробно и детально описав ее в инструкциях и бизнес-процессах. Очень часто работа была привязана к какой-то технологии, нарушить которую было достаточно трудно. В этом случае поведение сотрудника было обусловлено технологическим процессом и обучение сводилось к овладению набором определенных функций.

Совсем по-другому обстоят дела с поведением торгового персонала. В процессе продажи и послепродажного обслуживания продавец предоставлен сам себе. Он находится в постоянно меняющейся ситуации. Эти изменения могут зависеть как от клиента, так и от самого продавца. Труд продавца становится интеллектуальным и начинает зависеть от многих факторов. Сегодня от продавца, кассира, мерчандайзера зависит, будет ли создана атмосфера такого взаимодействия с клиентом, за которое клиент захочет заплатить.

Вместо решения этого вопроса компании ищут легкие, хотя иногда и очень дорогостоящие пути. Поскольку у них нет знаний и опыта в управлении клиентскими отношениями, велик соблазн воспользоваться теми умениями, которые были успешны в прошлом, то есть умениями в области управления производством. В результате компании пытаются решить проблему лояльности техническими способами. Яркий пример – бонусные программы лояльности. Вместо того чтобы понять, что нужно клиенту, компании внедряют программы, понятные им самим. Например, им понятно, что такое база данных, пластиковая карта, система начисления бонусов за покупки, и – готово дело! Компании разрабатывают экономико-математические системы, которые, в их представлении, привяжут клиентов к точкам продаж. И тут же попадают в ловушку увлеченности внутренними количественными показателями.

Клиенты, вступив в программу, активируют свои карты, при покупках представляют их для начисления бонусов. По увеличению транзакций заключается вывод, что покупателям нравится та или иная услуга/товар. Но на самом деле из этого не следует, что люди стали более лояльными. А соблазн объявить наличие этой связи очень велик. Ведь потрачены большие деньги и совершенно необходимо заверить себя, руководителей и общественность, что они потрачены не зря, и принесли эффект. Поэтому рост количества транзакций приравнивается к росту лояльности клиентов.

Увы! Все бонусные или дисконтные программы, коалиционные или собственные – это всего лишь программы стимулирования сбыта, причем с очень кратковременным эффектом. Считать это программами лояльности – самая губительная ошибка. В этом случае топ-менеджмент, который организовал решение проблем лояльности в виде дисконтной или бонусной программы, считает, что свою задачу выполнил. Менеджеры заявляют, что ответили на вызов новой потребительской революции и программа лояльности работает. Тем самым они исключают на достаточно длительный срок настоящую проблему лояльности (которая никуда не делась) из сферы своего внимания.

Когда руководители, умеющие управлять производством, пытаются теми же методами управлять сотрудниками, отвечающими за взаимодействие с клиентами, получается плохо. Ну а когда менеджеры пытаются управлять собственно поведением клиентов, наступает настоящая катастрофа. Управлять ни лояльностью, ни потребителями в принципе невозможно. Управлять лояльностью можно только с помощью сотрудников, которые находятся в непосредственном контакте с потребителем. А это трудно, и зачастую просто неизвестно, как это делать. Сотрудников нужно воспитывать, создавать новые системы обучения и мотивации, снимать у сотрудников страх совершения ошибки и отклонения от инструкций, то есть – в корне менять парадигму управления. Если вернуться к разговору о том, что делать для роста лояльности потребителей, необходимо ставить вопрос ни много, ни мало – об изменении психологии менеджмента. Но это уже другая история.

Пять шагов к лояльности:

Доступность – это не только расположение

Удобное месторасположение, парковка и свободные места на ней – вот перечень требований, еще недавно считавшихся идеальными. Сегодня этого уже мало. Сегодня нужно еще и иметь возможность приобрести товар быстро, комфортно.

"Честная цена"

Потребители, независимо от уровня доходов, возраста, образования или места проживания хотят платить за товар или услугу справедливую и честную цену. И эта цена для них значительно важнее, чем самая низкая. Вот почему даже появляются профессиональные термины "честное вино", "честная еда".

Обещаешь – выполняй!

Множество дополнительных услуг при ненадлежащем выполнении компанией базового обслуживания не являются ценностью для потребителя. В этом случае дополнительные услуги становятся "грудой ненужного хлама". Сегодня потребители хотят, чтобы компания изменяла свои предложения, учитывая их требования.

Положительный потребительский опыт: давайте дружить!

Совсем не обязательно между опытом потребителя и удовольствием ставить знак равенства. Гораздо важнее поставить этот знак между такими понятиями как "опыт потребителя" и "уважение".

Лучшее – враг хорошего!

Самый лучший товар совсем не обязательно занимает в умах потребителей главенствующее место. Потребитель хочет самое лучшее? Не всегда! Большинство предпочитают просто хороший продукт самому лучшему и не станут тратить лишние деньги, если найдут более дешевый и при том качественный.

Комментарии: (0)   Рейтинг: