Синергетический эффект — (от греч. synergos — вместе
действующий) — возрастание эффективности деятельности
в результате интеграции, слияния отдельных частей
в единую систему.

В начале 80-х годов прошлого века впервые был обнаружен и описан феномен экспоненциального роста, когда некоторые организации, действуя, казалось бы, на занятом рынке, не имея существенных финансовых ресурсов, на порядок увеличивали свой оборот, прибыль, долю рынка в течение незначительного периода.

Примеров можно привести множество, но, на наш взгляд, наиболее интересен тот факт, что более 50% компаний, чьи акции размещены на NASDAQ, относятся к компаниям именно этого типа, т.е. в начале своей деятельности они демонстрировали экспоненциальный рост на занятом секторе рынка в течение непродол-жительного временного периода.

Тогда же, в середине 80-х, в современный научный оборот и был введен термин "синергия", или "синер-гетический эффект", т.е. способность нескольких менеджеров создавать вместе гораздо большую ценность, чем сумма их эффективности по отдельности.

Существует три основных процесса в синергетическом действии  это адекватное планирование, эффек-тивный обмен знаниями и текущей информацией между сотрудниками организации и текущая координация работы. Эти процессы можно объединить под общим термином "коллективное мышление".

"Коллективное мышление" может приводить к различным эффектам. Его результаты могут быть как по-ложительными, когда отмечается бурный рост эффективности организационного взаимодействия, так и от-рицательными, когда эффективность деятельности столь же быстро падает.
Исследователи выделяют три основных результата взаимодействия специалистов и возникновения синер-гетического эффекта.

Первый вариант самый простой и, как показывает практика, довольно редкий. Вклад каждого специали-ста хорошо вписывается в общую картину, совместные усилия оправдывают себя, общий результат равен сумме вкладов всех специалистов. Так, если над заданием работают четыре специалиста, их результат работы равен результату, который могли сделать четыре специалиста, если бы работали по отдельности.

Второй вариант, по нашему мнению, является наиболее распространенным. Специалисты пытаются де-лать работу вместе, взаимодействуют, но процесс осложняется амбициями, взаимонепониманием, уходом от основной темы, конфликтами, повторами и т.д. В результате работа затягивается, одну и ту же работу прихо-дится переделывать несколько раз, совещания проходят по типовому сценарию  в попытках примирить раз-ные точки зрения, и заканчиваются ничем. Работа в целом оказывается выполненной посредственно.

Третий вариант  синергетический. Согласно нашим наблюдениями и проведенным исследованиям в ор-ганизациях он встречается значительно реже, чем первые два.

Вклад каждого специалиста оптимальным образом вписывается в общую картину, совместные усилия многократно увеличивают взаимный эффект, общий результат превосходит сумму вкладов всех специали-стов. В этом случае в отличие от первого, если над заданием работают четыре специалиста, их результат ра-вен результату, который могли бы сделать шесть – восемь человек, если бы работали по отдельности. Любой управленец способен привести ряд примеров подобного взаимодействия.
Многие считают, что искусство управления интеллектуальным капиталом состоит именно в том, чтобы умело объединять усилия нескольких людей и добиваться сверхаддитивного эффекта. Выигрывает всегда тот, кто это делает лучше. У такого управленца в организации все получается быстрее, качественнее и с меньшими затратами, нежели у других.

Однако возникает вопрос: как подобрать в команду людей, чтобы появился синергетический эффект. На этот вопрос пытались ответить много раз, но до сих пор не выработали достаточно простой, недорогой и эф-фективной методики оценки работы менеджеров среднего и верхнего звена.

До настоящего времени синергетический эффект, его наличие или отсутствие можно было обнаружить только по факту отсутствия развития организации или структуры в течение достаточно длительного периода, например года.

Теперь ситуация изменилась. У управленцев появился реальный, простой, удобный инструмент, позво-ляющий оценить и спрогнозировать синергетический эффект, подобрать в команду менеджеров с данными, способствующими возникновению синергетического эффекта. Но перед тем как рассказать о методике, со-вершим небольшой экскурс по вопросам оценки персонала, в том числе и менеджеров высшего звена.

Оценка персонала

Основная цель проведения оценки персонала – принятие управленческого решения по результатам оцен-ки.

При исследовании кандидатов на вакансии решение простое (только на первый взгляд)  принимать кан-дидата на работу или отказать ему, поскольку часто руководитель выдвигает требования: "чтобы человек был хороший" или "найдите мне суперпрофессионала за любые деньги". По результатам оценки должен быть получен ответ на вопрос  подходит ли этот кандидат?

В случае периодической оценки менеджеров управленческих решений может быть принято несколько, например: повысить в должности, оставить на прежнем месте работы, увеличить заработную плату, напра-вить на обучение, дать новое направление и др.

Проблема состоит в том, что большинство методов оценки работают сами на себя, не отвечая на вопросы, которые необходимо решить. Был введен метод "комплексной оценки", т.е. оценка по целому ряду деловых качеств. При такой оценке специалист способен определить "профессиональный профиль" менеджера, поре-комендовать отправить его на обучение, переместить и пр., т.е. принять управленческое решение. Однако процедура оценки персонала, а в особенности менеджеров высшего звена, затруднена в силу ряда причин.

Причина первая  традиционное негативное отношение к самой процедуре оценки, особенно в среде ме-неджеров высшего и среднего звена. Профессионалы высокого уровня с недоверием относятся к процедуре, которую проводят либо сотрудники службы персонала, либо привлеченные специалисты.

Вторая причина заключается в том, что оценка воспринимается как способ сведения счетов. Это, скорее, исключение, но иногда она является для руководителя лишь предлогом, чтобы избавиться от неугодного подчиненного.

Третья причина часто оценка проводится только ради самой оценки. По полученным результатам сложно принять то или иное управленческое решение потому, что они достаточно размыты и нечетко сфор-мулированы или слишком наукообразны и не дают ответы на поставленные руководителем вопросы.

Существуют и другие немаловажные причины, в том числе:
отрыв от производственного процесса. Как правило, процедура оценки требует непосредственного при-сутствия специалиста или выполнения им некоторых заданий;
сложность в применении и высокая стоимость. Большинство современных способов оценки предусматри-вают привлечение квалифицированного персонала из сторонних организаций или обучение собственного;
неоднозначная интерпретация результатов. Заказчику предоставляется информация, которой недостаточ-но для принятия управленческого решения.
Уверен, что каждый специалист, которому приходилось проходить процедуру оценки, назовет еще ряд причин, которые вызывали у него негативную реакцию.

В данной статье рассказывается о новом способе оценки работы менеджеров, который дает ответ на во-прос: каких специалистов необходимо привлечь, как осуществить расстановку менеджеров, чтобы добиться возникновения синергетического эффекта.

Оценка и синергетический эффект. Формирование команды
Приведем основные вопросы, на которые должны быть получены ответы при проведении оценки, если рассматривать ее целью синергетический эффект:
Каков потенциал существующей команды менеджеров и каждого из ее участников?
Какие командные связи оптимальны, и в каких местах происходит снижение эффективности взаимодей-ствия?
Каким образом следует распределить зоны влияния и ответственности между специалистами, как осуще-ствить расстановку в команде, чтобы добиться экспоненциального роста производительности труда?
Какие требования предъявлять к кандидатам на закрытие вакансий, как заранее прогнозировать потенци-альный вклад вновь нанимаемого сотрудника в организацию?
Какие требования выдвигать в качестве ключевых при работе с кадровыми агентствами?
Кто мешает работе команды?
Кто является потенциальным кандидатом на занятие вакантных должностей?
На кого можно опереться в будущем, кто способен составить "костяк" новой команды?
Могут быть и другие вопросы, на которые сложно получить ответы, используя традиционные методы оценки.
Что касается подбора менеджеров высшего звена, что это задача актуальна для большинства компаний, особенно в нынешней ситуации на рынке труда. По нашим наблюдениям чаще всего выбор в пользу того или иного кандидата производится на интуитивном уровне. Это не всегда приводит к желаемому результату. На уровне интуиции также формируются требования к потенциальным кандидатам на занятие вакантных долж-ностей. "Умение управлять людьми, опыт руководящей работы от 5 лет, руководство коллективом от … че-ловек"  такие запросы чаще всего встречаются в заявках на вакансии.

В то же время, используя "идеальную" методику, можно оценить "синергетический потенциал" команды и с вероятностью до 85% определить, "впишется" ли новый кандидат в командную работу и что он сможет привнести от себя, повысится ли "синергетический потенциал" или потенциальный кандидат не выдержит более трех месяцев работы в сложившейся структуре.

На наш взгляд, идея достижения синергетического эффекта может быть наиболее интересна для так назы-ваемых персоналозависимых компаний, т.е. компаний, где затраты на персонал составляют до 25% от оборо-та. Если учесть, что накладные расходы на содержание сотрудников составляют около 300400% от их зара-ботной платы, цифры получатся впечатляющими. В результате методика превращается в реальный инстру-мент финансового контроля.

Кроме того, очевидно, что стоимость и инвестиционная привлекательность персоналозависимых компа-ний во многом складываются из "рыночной стоимости" управленческой команды.

Попробуем представить себе "идеальную" методику оценки потенциала развития организации и рассмот-рим основные требования, которым она должна отвечать.

Методика оценки персонала

Прежде всего, оценка должна быть не только качественной, но и количественной. "Идеальная" методи-ка оценки должна гарантировать последующее осознанное формирование и возникновение синергетического эффекта.

Другими требованиями являются:
математическая точность. Анализ полученных результатов должен строиться на основе точных цифр, суть которых может быть понятна даже неподготовленному заказчику;
низкая стоимость услуг. При использовании услуг внешних исполнителей должна существенно снижать-ся вероятность реализации рисков, приводящих к потерям, в сотни и тысячи раз превышающим ее стоимость;
высокая скорость получения результатов. Результаты должны быть получены в течение одной недели;
аккредитив.
При использовании услуг внешних исполнителей за заказчиком оставляется право не подпи-сывать акт сдачи-приемки работ и получить возврат оплаченных средств в случае, если он не удовлетворен качеством работы;
без отрыва от основной деятельности. В отличие от других консультационных услуг для реализации "идеальной" методики не должны требоваться значительные трудозатраты (включая приостановку работы на время исследования);
конфиденциальность, (а иногда даже и заочность). Прямой контакт между сотрудниками компании и ис-следователями необязателен, исследование может быть "залегендировано" любым удобным для заказчика способом, что обеспечивает высокий уровень конфиденциальности;
высокая надежность. Результаты "идеального" исследования должны отличаться высокой надежностью, подтвержденной на практике. Данные конкретного сотрудника могут измениться в течение года с вероятно-стью, которой можно пренебречь;
культуронезависимость. Географические и этнические факторы значения не имеют. "Идеальная" мето-дика применима как для "прозападных", так и для "провосточных" корпоративных культур.

После проведения исследования по подобной "идеальной" методике можно ответить на следующие вопросы:
к каким результатам приведет то или иное изменение организационной структуры;
сможет ли данный менеджер эффективно работать в компании;
какие фактуры влияют на развитие компании: мешают конкуренты, поставщики, кредиторы или в работе менеджмента наблюдается застой;
есть ли неиспользованный потенциал у менеджера, можно ли поручить ему новое дело или он действи-тельно перегружен, а, может, он свою работу благополучно перекладывает на другие подразделения;
кому доверить развитие нового направления или продукта;
способна ли система управления сама привлекать и удерживать нужных людей;
у какого специалиста управленческий потенциал будет развиваться и в течение какого времени это про-изойдет;
что случится при объединении подразделений в компании;
какова эффективность взаимоотношений сотрудников в компании;
есть ли в компании управленцы, или они просто хорошие исполнители, неспособные самостоятельно ре-шать задачи?

С лета 2005 г. подобная услуга, близкая к описанному выше "идеалу", впервые появилась на российском рынке консультационных услуг. Конечно, она не решает всех управленческих проблем предприятий и орга-низаций, но многие ее показатели отвечают описанной нами "идеальной" модели.

В июле 2005 г. компания Hi-Tech Group заключила партнерский договор на использование в России сис-темы внеэкономической оценки потенциала развития организаций, которая включает:
подсистему оценки топ-менеджмента;
подсистему оценки эффективности распределения полномочий и власти в организационной и функцио-нальной структурах;
средства математического моделирования в принятии управленческих и кадровых решений.
В течение лета были проведена локализация и первые пилотные внедрения, которые на практике проде-монстрировали исключительные возможности оценки и моделирования для управления ростом и развитием предприятий и организаций.
Главная проблема, которую решили разработчики,  это определение факторов, которые позволяют пред-приятию развиваться практически независимо от конъюнктуры.
С осени 2005 г. услуга доступна для использования в России под брендом "Management Assessment Center" или "MAC".

Комментарии: (0)   Рейтинг: