Запуская новый бизнес по кредитованию граждан, Инвестсбербанк одновременно запустил проект по внедрению системы CRM. Без нее банк не смог бы по итогам 2005 года утроить объем выданных потребительских кредитов и увеличить клиентскую базу в четыре раза.

Когда в 2003 году руководство Инвестсбербанка принимало решение о приоритетном развитии розничного бизнеса, масштабы потенциальной клиентской базы были оценены в несколько миллионов человек. Однако никаких серьезных средств автоматизации взаимодействия с клиентами в Инвестсбербанке не было. Для рассылки праздничных поздравлений, извещений о новых продуктах и планируемых промоакциях использовалась простенькая "самописная" программа, никак не связанная с банковской операционной системой. Следить за тем, кто кому и сколько должен, когда клиент обращался в банк в последний раз и т. п., менеджерам приходилось вручную. Отрабатывать всю клиентскую базу они не успевали, поэтому ограничивались достаточно узким кругом VIP и особо перспективных клиентов. "На момент постановки бизнес-задачи у нас было четкое понимание: если мы не можем справиться даже с прежними десятками тысяч клиентов, то с миллионами без автоматизации работать будет просто невозможно",– вспоминает вице-президент и CIO Инвестсбербанка Геннадий Демишев.

Методом исключения

Задача автоматизации отношений с клиентами была поставлена, но времени на ее решение бизнес отвел очень мало. Финансирование было открыто в августе 2003 года, а результата требовали уже к декабрю. Если бы не фактор времени, вернее, его отсутствия, ИТ-служба Инвестсбербанка, вероятно, пошла бы по пути своих коллег-конкурентов и создала собственную систему. Именно так поступили основные игроки на рынке банковского ритейла – "Русский стандарт" и Home Credit, автоматизировавшие отношения с клиентами с помощью "самописных" систем. Однако времени не оставалось даже на то, чтобы собрать достаточно сильную команду программистов. Заказать разработку на стороне тоже не удалось. "Мы обратились в несколько компаний с просьбой быстро написать для нас систему, которая могла бы справиться с такими объемами данных, но никто за эту задачу не взялся и энтузиазма не проявил",– рассказывает руководитель проекта, начальник управления автоматизации потребительского кредитования Инвестсбербанка Вадим Мамаев.

Вариант с адаптацией тиражной системы выглядел достаточно рискованным – в России тогда не было законченных крупномасштабных внедрений CRM. Однако ничего другого не оставалось, нужно было только минимизировать риски такого варианта. Для этого, с одной стороны, требовалось свести к минимуму первоначальные вложения, застраховавшись на тот случай, если сам бизнес по каким-то причинам не пойдет. А с другой – обеспечить гарантированную масштабируемость системы, чтобы при благоприятном развитии событий не пришлось ее менять или переделывать на ходу. Проанализировав представленные на рынке тиражные CRM-системы, в банке пришли к выводу, что отечественных продуктов, которые могли бы удовлетворить этим требованиям, увы, нет. А одна из двух западных систем, примеры внедрений которых на российских предприятиях имелись, была "заточена" под совершенно чуждую для банка отраслевую специфику. В результате список систем-претендентов сократился до одной строчки, в которой значилось: Siebel. "Siebel – один из лидеров рынка CRM. Это решение, проверенное временем и способное работать с огромным объемом данных. Весь необходимый нам функционал в нем есть. Так что наш выбор оказался, по сути, безальтернативным",– резюмирует Геннадий Демишев.

С партнерами по внедрению выбранной системы определились быстро. "Реально внедрением Siebel в России тогда занимались Sputnik Labs, "РБК софт" и IBS. Но у IBS как раз развалилась команда по CRM. РБК, уже имевшая за плечами крупные проекты по Siebel, просила за свои услуги дорого. А "Спутник" мог похвастаться только одним пилотным проектом, зато готов был сделать работу быстро и дешево. На нем и остановились",– рассказывает Вадим Мамаев.

Очевидные истины

Бизнес-заказчиком внедрения CRM стал Максим Чернущенко, возглавивший в Инвестсбербанке направление розничного кредитования. Как человек с техническим образованием, он понимал простую, но не для всех очевидную истину: если заказчик четко не опишет, чего он хочет, то может получить совсем не то, что хотел. Поэтому в банке была создана специальная группа из представителей бизнес-подразделений, которая разрабатывала спецификации и требования к системе, а потом оценивала результат и проверяла, насколько адекватно реализованы задуманные бизнес-процессы.

Создание ИТ-решения для автоматизации потребительского кредитования началось с того, что бизнес-технологи набросали общий сценарий работы в системе, изложив таким образом свое видение бизнес-процессов. После этого совместно с внедренцами они составили план-график работ. С учетом имеющихся ресурсов было решено сосредоточиться в первую очередь на той части функционала, которая необходима для выдачи кредитов. А внедрение части, отвечающей за их обслуживание, отложить на более поздние сроки.

"Конечно, мы шли на некоторый риск,– замечает Вадим Мамаев.– Выбранный подход имеет свои плюсы и минусы. Главный плюс в том, что мы запустили бизнес в намеченный срок: функционал по выдаче кредитов был внедрен, и мы их действительно начали выдавать. Но после этого нам пришлось доделывать систему, которая уже находилась в промышленной эксплуатации, что несколько затормозило ее дальнейшее развитие".

Используя предоставленные заказчиком материалы, исполнители подробно описали все бизнес-процессы с ролями и сценарии действий для каждой роли с вариантами при выполнении различных операций и при выпуске продуктов. Представители банка эту работу одобрили, но внедренцы не торопились разрабатывать рабочие процедуры в системе, занимаясь тщательной проработкой элементов интерфейса. "У "Спутника" специфическая методика работы,– поясняет Вадим Мамаев.– Можно ведь было ограничиться написанием ТЗ с перечислением функций системы. Они же еще рисовали экраны и присылали эти картинки нам на согласование. А потом мы вместе бились над прототипом системы. Сначала он был с минимальным набором функций – просто переходы между экранчиками, как бы игра в выдачу кредита. Однако в процессе этой игры выяснялось: то, что мы придумали у себя в голове, на деле получается как-то не очень. Приходилось переделывать". Руководитель проекта считает, что работа с промежуточными прототипами очень полезна, особенно в ходе крупных проектов, хотя и требует дополнительных временных затрат: "Во-первых, они дают представление о том, что получается, во-вторых, позволяют следить за работой исполнителей. Прототипы придают уверенности, без них же бывало, что при приближении даты приемки, вдруг понимаешь, что ничего не сделано. Мы тогда очень сильно напрягались, но интерес и желание добиться поставленной суперцели помогали преодолевать трудности".

Проблемы возникали в основном из-за нехватки опыта. У Sputnik Labs это было первое крупное внедрение Siebel, ребята знали систему не очень хорошо и учились в процессе работы. Немногочисленная команда айтишников со стороны заказчика тоже опыта таких проектов не имела, но в ней был сертифицированный специалист по Siebel, которого перед началом проекта предусмотрительно переманили из другого банка. Он понимал, как работает система, и мог обнаружить грубые ошибки.

Изначально бизнес-процессы были составлены без оглядки на базовую версию системы. И программисты, не зная, что при адаптации системы можно использовать встроенный функционал и стандартные бизнес-объекты, городили отсебятину. Из-за этого зачастую доработки, элементарные с точки зрения заказчика, оборачивались неоправданно высокими трудозатратами, а потом еще оказывалось, что с нестандартными объектами не могут работать остальные модули Siebel. "Когда мы поняли, в чем дело, то прямо сказали об этом исполнителям, причем в довольно категоричной форме,– комментирует Вадим Мамаев.– Многое заставили переписать, переделать на стандартные объекты. Они шли нам навстречу, для них это был имиджевый проект, так что переделки нам практически ничего не стоили. В целом же внедрение было организовано очень грамотно, и это помогло компенсировать нехватку опыта и квалификации".

На создание первой очереди системы ушло около четырех месяцев – она была готова в декабре и, что называется, с пол-оборота запущена в эксплуатацию. Поскольку внедрение происходило одновременно с выстраиванием нового бизнеса, причин для сопротивления персонала не было – никаких сложившихся процессов или устоявшихся привычек ломать не пришлось. По мнению Геннадия Демишева, проект был просто обречен на успех: "Бизнес совершенно четко понимал – без автоматизации он и шагу не ступит. А когда у бизнеса есть понимание того, что ему жизненно необходимо, он мобилизует на достижение поставленной цели все силы. Тем более когда составлен план развития бизнеса, видны финансовые перспективы, возможные объемы выдаваемых кредитов и прибыльность, которую они обеспечат. А перспектива, нужно отметить, виделась самая радужная. И все эти надежды, не в последнюю очередь благодаря ИТ, оправдались".

В чем сила Siebel

Сейчас в CRM-системе работают одновременно сотни пользователей – агенты, оформляющие выдачу кредитов в магазинах, сотрудники в центральном офисе и региональных филиалах банка. Все они пользуются "тонким клиентом" (шестая версия Siebel построена в классической архитектуре "клиент–сервер"), который был основательно переделан при адаптации системы. А вот в банковском call-центре, где трудятся в одной смене 50 операторов, предоставляющих клиентам информацию об оставшейся у них задолженности, графике выплат и возможных вариантах погашения кредитов, установлено полнофункциональное клиентское ПО.

Некоторые заемщики по забывчивости или злонамеренно не погашают кредиты в срок. Сначала им с напоминаниями звонят девочки из call-центра, но если кредит переходит в зону повышенного риска, к уговорам подключается служба возврата долгов, которая тоже работает с системой CRM. В Siebel готовятся отчеты по количеству выданных кредитов в разрезе торговых точек и агентов. Руководители подразделений пользуются этими отчетами для оценки текущей ситуации и работы отдельных сотрудников, сопоставления плана и факта. А вот для более серьезной аналитики в банке существует самостоятельная система – компании SAS Institute. В ней, например, реализованы сложные скоринговые модели для определения платежеспособности и добросовестности заемщиков. Но данные она черпает из Siebel и из операционной банковской системы "Новая Афина". Прозрачную интеграцию всех информационных систем, в том числе карточного бэк-офиса Transmaster, обеспечивает общая технологическая платформа – СУБД Oracle.

До недавнего времени CRM работала в Инвестсбербанке на одном мощном сервере, но когда число клиентов приблизилось к миллиону, нагрузку пришлось разделить. Модернизацию провели с запасом, но без излишеств. "Если клиентская база будет расти так же быстро, нынешней конфигурации хватит на полтора-два года, но к тому времени 16-процессорный сервер для базы данных будет стоить столько же, сколько сейчас мы заплатили за восьмипроцессорный",– поясняет Геннадий Демишев.

Что касается программного обеспечения, то никакой нужды в переходе на новую версию Siebel и тем более на какую-то другую систему пока не ощущается. Но доработка системы ведется постоянно, поскольку бизнес все время выдвигает новые требования, запускает новые продукты. С большинством запросов от бизнеса ИТ-специалисты банка справляются собственными силами. На место сертифицированного специалиста по Siebel, который вскоре после завершения проекта ушел в "импортный" банк, удалось быстро найти другого человека. Еще один сотрудник был отправлен на курсы, но за сертификацию платить не стали – были уверены в нем и без экзамена. Так что сейчас в штате Инвестсбербанка есть два высококлассных специалиста по Siebel, и одна вакансия открыта с прицелом на будущее (это не считая тех, кто занимается обслуживанием системы, сопровождением пользователей, доработками отчетов, печатных форм). "Хотя мы платим Sputnik Labs за поддержку, но обращаемся к ним все реже и реже,– говорит Вадим Мамаев.– У них появились новые заказчики, выросли цены, и вести они себя стали соответственно. В результате ресурсов, которые мы заложили на прошлый год, оказалось недостаточно. Конечно, лучше иметь поддержку и у себя, и на аутсорсинге, но кое-что мы точно будем делать сами. В дальнейшем хотелось бы быть на рынке первыми и использовать свои наработки для поддержания конкурентного преимущества".

С опытом пришло и новое понимание роли и места CRM в розничном бизнесе банка. По мере освоения обширного функционала системы в Инвестсбербанке стали использовать Siebel для планирования и проведения различных маркетинговых кампаний, продвижения новых услуг. Например, маркетологи банка отобрали по заданным критериям несколько тысяч клиентов и разослали им пробные пластиковые карты, предложив оригинальный продукт, а потом звонили и оценивали востребованность продукта. "Сейчас мы рассматриваем CRM в первую очередь как систему для общения с клиентами, инструмент маркетинга и проверки бизнес-идей. Настоящий Siebel – это все-таки не выдача кредита клиенту, а дальнейшее с ним взаимодействие,– рассуждает Вадим Мамаев.– Это call-центр, рассылка писем, рекламных буклетов. Вот в чем сила этой системы! Стоит ли она своих денег? Для нас – однозначно да, даже с учетом того, что мы используем далеко не весь функционал. Это брэнд, гарантирующий качество услуг. Я считаю, что свои затраты мы окупили полностью".

Слово консультанту

Васильев Антон, компания ИКТ:

-С точки зрения целей и задач проект по внедрению системы CRM в Инвестсбербанке - абсолютно понятен. Необходимо было обеспечить старт нового бизнеса - потребительского кредитования. Эта задача, безусловно, успешно выполнена.

Бизнес-сценарный подход, использование прототипа и моделирование на нем совместно с Заказчиком реальной работы - эффективные технологии, которые и наша компания применяет на проектах. Сочетание сильно мотивированного заказчика и исполнителя, делающего себе имя на проекте, так же часто дает очень хороший эффект, такой прием хорошо себя зарекомендовал. Также можно отметить, грамотно принятое решение перестать "переписывать" коробочную систему, и использовать стандартный функционал Siebel. Это были серьезные факторы успеха проекта.

В тоже время выбор Заказчика в качестве исполнителя компании, сделавшей только один пилотный проект, зато готовой "сделать работу быстро и дешево", было одним из самых серьезных рисков проекта.

Предлагая Заказчику "сделать работу быстро и дешево", консультанты вынуждены сокращать цену за счет стоимости, которая предусматривается на компенсацию рисков, качество привлекаемых ресурсов и качество результата проекта.

Достаточно часто решения о размере инвестиций в ИТ затруднены, т.к. сложно проследить зависимость между внедрением и положительным экономическим эффектом. В представленном случае все далеко не так: прибыльность нового бизнеса Заказчика - потребительского кредитования, полностью зависит от качества внедрения новой CRM-системы. Я уверен, что при расчете окупились бы затраты на услуги компании с большим опытом. В этом случае заказчик оплатил бы гарантию старта своего нового бизнеса в срок, а это ключевой критерий успешности этого проекта.

Профессионально можно только позавидовать проектной команде, они приложили много сил, им повезло и у них получилось.

Комментарии: (0)   Рейтинг: