Трудный выбор ИТ-пути

"Первоуральский динасовый завод" проводит комплексную автоматизацию на базе Microsoft Axapta 3.0. "Система насаждает на предприятии порядок, хоть и через слезы работников", - утверждают участники проекта.

На "Первоуральском динасовом заводе" (ДИНУРе) 3,5 тыс. сотрудников, предприятие производит огнеупоры для доменных печей, различные огнеупорные и теплоизоляционные изделия на основе кварцита, годовой оборот составляет 3 млрд. руб. Специфика завода заключается в высокой марочности продукции - 30-40 тыс., а также сложности технологических процессов и устаревшем оборудовании. Заводу 73 года, коллектив относительно стабилен. Предприятие является открытым акционерным обществом, контрольный пакет принадлежит сотрудникам завода, остальные акции – в руках московских компаний. Бюджеты одобряются советом директоров.

Первый вычислительный центр на заводе появился 19 лет назад для автоматизации расчетных процессов. До внедрения Axapta использовалось корпоративное ПО в бухгалтерии, кадрах и на складе, а также была проведена частичная автоматизация отдельных рабочих мест с помощью собственных разработок. Информация поступала с опозданием и была недостаточной для принятия управленческих решений. "На получение информации уходило несколько дней, - говорит Тамара Устюгова, руководитель ИВЦ завода. – Кроме того, постоянно менялось законодательство, что приводило к несоответствию устаревшего ПО и бизнес-процессов, и к неудовольствию наших специалистов".

В результате ИТ-служба ДИНУРа пришла к выводу о необходимости внедрения современной ERP-системы и отказа от "лоскутной" автоматизации. Постепенно в этом удалось убедить и руководство завода. "У нас сложились хорошие взаимоотношения, но я к таким вещам отношусь критически. От первого разговора до конкретного обсуждения прошло 1-1,5 года", - говорит директор завода Ефим Гришпун. Г-н Гришпун считает, что убедить руководство в необходимости инвестировать в ИТ может только авторитет убеждающей стороны.

При выборе к системе предъявлялись следующие требования: полнота функционала; поддержка и развитие со стороны разработчика; жесткие требования к пользователям; использование современных ИТ; возможность интеграции с другими решениями (учет кадров на предприятии автоматизирован с помощью "Босс кадровик", локальные балансы делаются на "1С", также внедрено ПО "Банк-клиент"). Тендер на поставку системы не проводился, так как для этого нужно объявлять бюджет проекта, а это в планы руководства не входило. Представители завода ездили за опытом на Магнитку, "Рыбинский кабельный завод", "Пермскую макаронную фабрику" и другие предприятия, рассматривали решения "Галактики", "Паруса". В результате в качестве ERP-системы была выбрана русская локализованная версия Axapta 3.0. "Рассмотрев российские ERP-системы, мы поняли, что в них нельзя вносить изменения, не ломая ядра. У Axapta строгое построение, система жестко держит пользователя и перекрывает 80% нашего функционала", - говорит Тамара Устюгова.

Закупать систему самостоятельно ИТ-служба завода не решилась из-за нехватки сил и опыта. При выборе интегратора предпочтение было отдано местным компаниям, так как московские фирмы не хотели работать при жестком нерасширяемом бюджете. К интегратору предъявлялись следующие требования: устойчивое финансовое положение; опыт крупных проектов; индивидуальный подход к клиенту; стрессоустойчивость персонала; территориальная близость. В качестве системного интегратора была выбрана фирма АСК. С ней на заводе уже внедряли "БОСС-Кадровик", и прокладывали локальные сети.

В январе 2004 г. еще до заключения договора с АСК началась подготовка к проекту. На подготовительном этапе руководство предприятия утвердило цели, бюджет, сроки и график внедрения. "Бюджет был крайне жестким, изменять сумму в сторону увеличения было невозможно. Сроки были также жесткими, но в ходе проекта они частично сдвигались, и за это нам приходилось дорого платить, объяснения с директором были очень серьезные", - комментируют ИТ-специалисты завода. Из ключевых профессионалов завода была создана рабочая группа внедрения, в которую вошли заместитель главного бухгалтера, заместитель начальника финансового отдела и заместитель начальника отдела снабжения.

Группа компаний АСК предложила провести комплексное обследование предприятия, но в целях экономии денег данное предложение было отклонено. Это было ошибкой и впоследствии привело к определенным трудностям.

К настоящему времени внедрены следующие модули системы: "Сбыт", "Снабжение", "Производство" (количественный учет выпускаемой продукции, маршрутизация, учет сырья) и "Финансы" (только денежные потоки и расчеты с контрагентами). До введения в эксплуатацию модуля "Бухгалтерия" осталось 2 месяца. "Сбыт", "Снабжение" и "Финансы" охватывают работу всего ДИНУРа, "Производство" внедрено только в цехе №2. С момента начала реализации проекта прошло 2 года. По оценке группы внедрения, "первые полгода мы раскачивались, следующие полтора года работали серьезно". Реализация шла в несколько этапов.

На первом этапе было автоматизировано управление сбытом готовой продукции. Результатами первого этапа стали получение отчетов в режиме реального времени; контроль остатков продукции на складе; получение информации об отгрузке финансово-бухгалтерской службой; передача функций выписывания сертификата качества от контролеров ОТК кладовщикам (сокращение 8 контролеров ОТК); единое обозначение выпускаемой продукции различными службами завода; получение оценочных показателей выпуска продукции цехами на основании предъявленной на склад продукции (из системы); жесткий контроль цен на отгружаемую продукцию.

Автоматизация сбыта с технической точки зрения была самой простой частью проекта. На начальном этапе к ее внедрению на заводе относились: "как к месячнику, который как начался, так и закончится". Тогда руководство решило изменить ситуацию и показать работникам, что проект необходим. С частотой два раза в месяц начали проводиться координационные советы с привлечением директора, его заместителей и членов рабочей группы. В настоящее время такие советы собираются реже, и участвует в них только рабочая группа, жесткой координации не требуется.

После внедрения модуля "Сбыт" в порядке очередности были автоматизированы: управление материально-техническим снабжением, финансами, бухгалтерским учетом и производством. "Вначале хотели остановиться на финансах, но стали делать и увидели практические результаты, - говорит Тамара Устюгова. - По инициативе самого завода решили автоматизировать деятельность кладовщиков и материально ответственных лиц. После внедрения "Сбыта" руководство заинтересовалось проектом, была создана единая внедренческая команда и разработана методика внедрения, учитывающая специфику завода". Поначалу ВОЛС не доходила до каждой кладовой, и Axapta позволила работать на складских терминалах сбора данных, компьютеры появились там только позже. Сейчас каждый кладовщик делает отчет в системе ежемесячно.

Результатами внедрения модуля "Управление снабжением" стали: ввод и управление информацией о поставщиках, договорах с контролем исполнения договорных отношений; подготовка и оформление затратной части бюджета УМТС; определение сводных заявок по УМТС с определением общей потребности в ТМЦ; хранение и учёт ТМЦ с контролем наличия остатков на ЦС; отпуск в цеха только ТМЦ, прошедших входной контроль.

"Раньше казалось, что после внедрения Axapta нажал кнопку и все, - комментирует начальник отдела снабжения завода. - Для низового работника на моем участке реализация проекта повлекла увеличение работы, для руководителей уже моего уровня – это сказка, чистые плюсы для контроля и принятия решений. Axapta помогает структурировать бизнес-процессы и их последовательность.

На следующих этапах были внедрены модули "Финансы. Расчеты с контрагентами", "Бухгалтерия" и "Производство". Тем самым практически одновременно были автоматизированы производственно-сбытовая и финансово-логистическая составляющие бизнеса. На 3 этапе были реализованы поступление информации в Ахарта из системы "Банк-клиент"; изменение функций работы персонала (реальное сокращение 3 человек); создание единого информационного поля финансовой и бухгалтерской служб; обеспечение прозрачности операций по всем службам завода и группам ТМЦ в режиме реального времени; получение информации в разрезе центров затрат и обозначенных целей.

В Axapta разные системы бухгалтерских и складских проводок. На предприятии был такой случай - складские проводки произвели, а бухгалтерские нет, в результате чего возникла недостача. Ситуация была тяжелой, но она многому научила пользователей и членов группы внедрения. "Отсюда вывод - нужно учить не только функционалу системы, но и бизнес-процессам", - говорит Тамара Устюгова. По словам участников проекта, в ходе внедрения в бухгалтерии часто бывали такие моменты, что сотрудники не знали, кокой функционал системы им необходим. Некоторые процессы отдела не расписаны до сих пор. "До баланса в Axapta мы пока не дошли, - сообщает Тамара Устюгова. - но в 1 квартале 2006 г. хотим начать делать его в системе". "Теперь нам стало сложно работать, так как все показатели завода стекаются в бухгалтерию, - комментирует главный бухгалтер завода Любовь Ткаченко. - Если пришли неверные данные, нам приходится сторнировать, а не просто стирать написанное ластиком. Уходит очень много времени на сверку, наши работники в шоке. Люди не привыкли, что за каждую цифру нужно отвечать и это пока вызывает у них очень большой дискомфорт".

Редкость: ERP-система на производстве

Внедрение модуля "Производство" повлекло за собой формирование плана производства из заявок потребителей с учетом остатков на складе; планирование поставки пресс-форм (вспомогательное производство) для выполнения графика производства; получение достоверной информации о количественном выпуске продукции в разрезе заказов, ассортимента и производимой операции с опозданием информации на 8 часов; планирование сырья для выполнения плана производства; подготовку информации о выработке для расчета зарплаты; предъявление продукции к отгрузке при наличии одобрения ОТК. Следует отметить, что автоматизация производства с помощью ERP-систем - нечастое явление, обычно руководство предприятий ограничивается непроизводственными службами. "Наша ошибка заключалась в том, что мы вначале автоматизировали только сбыт, нужно было сразу и сбыт и производство", - заявил директор завода.

Производственный процесс в цехе №2, где была внедрена Axapta, состоит из размола кварцитовых пород, их шихтования (смешивания сырья с целью придания ему определенных свойств), формирования изделий, их обжига, сортировки и отправки на склад. Весь цех оборудован ВОЛС. Первоначально руководители проекта внедрения хотели установить систему на каждом рабочем месте мастера, но потом решили, что мастера будут пользоваться системой только после отладки, так как невозможно качественно обучить одновременно такое большое число работников. В будущем мастера не смогут сторнировать показатели, это будут делать только техники, причем при обязательном указании причины. При обжиге в Axapta заносятся данные о том, какая номенклатура находится на каждом транспортном вагоне на какой из 81 позиций в туннельной печи. Это важно при регулировке режима обжига, который должен быть разным для различной номенклатуры. После выхода из печи производится сортировка продукции по маркам и другим показателям. Эта информация также заносится в систему. Контролеры по приемке устанавливают в системе номенклатуру изделия, заводят партию, выбирают склад, заносят номер штабеля и производственного заказа. Вес и количество изделий рассчитываются автоматически.

Старую систему учета в цехе №2 "отрубили" жестко в приказном порядке, так как персонал первое время сопротивлялся работе в Axapta всеми силами. "Внедрять нужно тогда, когда бизнес-процессы отшлифованы и описаны. У нас было не так и поэтому в процессе внедрения было очень много изменений в настройке системы на каждом этапе, - комментирует руководство цеха №2. - В какой-то период мы поняли, что отчеты некорректно ложатся, пришлось вносить изменения. Внедрение приводит к порядку – нельзя подправить или скрыть показатели, что вызвало шок у работников. Постепенно наши люди начали менять и себя и свою работу. "Вчера производственники нарушили регламент, в результате цепочка встала. Axapta работает исправно, но люди не осознают, что они являются шестеренками, которые не имеют права останавливаться", - считает Тамара Устюгова.

В результате реализации проекта количество бумажной работы на ДИНАСе уменьшилась. "Очень хочется сократить еще, но пока мы до этого не дошли", - говорит Тамара Устюгова. Изменились многие должностные инструкции, что иногда вызывало негативное отношение сотрудников. На предприятии после внедрения были проведены небольшие сокращения, а также переводы на другую работу.

Нелегкий хлеб регионального интегратора

Данный проект явился первым внедрением Axapta специалистами АСК. Поэтому, по оценке АСК, проект обошелся заказчику недорого. Руководство завода определило жесткий бюджет, в который вошли закупка лицензий и компьютерной техники, работа интегратора и прокладка части волоконно-оптической сети. Модули "Логистика", "Финансы" и "Производство" в процессе реализации проекта разбивали на несколько блоков и внедряли их последовательно, чтобы дать заказчику возможность платить по частям. Один такой блок обходился приблизительно в 3 млн. руб. включая установку оборудования и прокладку сети.

Цена проекта не называется, но как стало известно CNews, первоначальный бюджет составлял 20-30 млн. и включал внедрение только модуля "Сбыт". Затем проект и, соответственно, его бюджет были расширены. Сейчас закуплено 48 лицензий (возможности одновременного выхода в БД SQL-сервера). Количество пользователей системы достигает 150-200. Докуплены ПК и серверы, собранные в Екатеринбурге. Сейчас на предприятии 400 рабочих компьютеризированных мест.

"Мы с гендиректором не можем договориться по вопросу возврата инвестиций. Западные методики подсчета у нас не проходят. Эффективность в метриках мы не доказали, но интуитивно ощущаем, что проект эффективен", - говорит Тамара Устюгова. "Сказать, что все гладко и к нам можно ехать за опытом я бы поостерегся, - заявил директор завода Ефим Гришпун. - Сейчас мы хотим завершить внедрение и заняться шлифованием системы. У нас до сих пор есть огрехи, хотя модуль "Сбыт" мы установили еще в конце 2004 г. Самое главное – мы не внедрили подсчет затрат. Все, что мы сделали, носит характер количественного учета. Пока экономического эффекта от внедрения определить не можем. Когда я спрашиваю, сколько мы теперь можем сократить людей, участники группы внедрения отвечают, что достигли только количественного учета. Внедрение привело к перетеканию штатов – нам теперь нужны программисты и системные администраторы".

По мнению экспертов АСК, "идеально к данному виду промышленного производства не подходит ни одна система". "Axapta - настраиваемая система. Например, в ней легко удалось настроить переделку брака и состав изделия, - сообщил CNews руководитель направления Axapta компании АСК Алексей Асабин. - Модификации проводились в модуле "Сбыт" и "Производство" для управления загрузкой печей. Система позволяет осуществлять перенастройку и при таких ситуациях, когда, например, отдел переходит под другое руководство". Среди других предприятий данной отрасли, автоматизирующих свою деятельность, можно отметить Боровичский комбинат огнеупоров, где сейчас также внедряется ERP-система.

В Axapta есть возможность отслеживать по скриптам количество информации, занесенной конкретным пользователем. "Были случаи, когда мы таким образом ловили сотрудников завода, которые говорили, что к системе претензий нет, а сами ею не пользовались", - сообщил Алексей Асабин.

Сейчас предпроектное исследование завершается на руднике и в цехе №1. По оценке АСК, там придется вносить в систему много доработок. "В следующем году закончим рудник, автоматизируем расчет себестоимости. Мы уже заключили договор на внедрение системы штрих кодирования, которая будет интегрирована в производственный модуль. Весной на заводе планируется установка соответствующего оборудования. После завершения внедрения Axapta в бухгалтерии будет автоматизирован учет себестоимости", - комментируют члены группы внедрения. Кроме того, будут производиться доработки и техподдержка системы. Во всех модулях реализована технология OLAP; сейчас ее изучают программисты завода, что приведет к тому, что часть техподдержки "уйдет" к заказчику.

В договоре указано, что завод может самостоятельно до известных границ модифицировать систему. Microsoft продает специальный модуль для программирования, и завод купил его. "За техподдержку завод нам не выплатил не одной копейки, так как пока все делает своими силами", - говорит г-н Асабин. По его мнению, айтишники завода вполне способны справиться с осуществлением техподдержки сданных модулей самостоятельно. "На АСК мы не "подсели, модули "Сбыт" и "Снабжение" меняем самостоятельно", - отметила г-жа Устюгова.

По данным АСК, на Урале три местных системных интегратора, которые внедряют Microsoft Axapta. "Сейчас сюда рвутся и московские фирмы, так как начала подниматься тяжелая промышленность, а предприятий здесь много. Столичные интеграторы берут профессионализмом, мы – близким расположением", - сообщил CNews Алексей Асабин. Па его словам, "в соседней со Свердловской Челябинской области практически вообще нет интеграторов, промышленность там только начинает подниматься".

ERP меняет отношение к айтишникам

Руководитель группы внедрения со стороны завода – Дмитрий Кобелев, его заместитель – начальник ИВЦ Тамара Устюгова. Таким образом, руководитель проекта не является сотрудником ИТ-службы. "Внедрение не должно идти под флагом ИТ, это - только одна составляющая, и я считаю, что это важно, что не надо отдавать внедрение только ИТ-службам", - говорит г-жа Устюгова.

В ходе внедрения произошли изменения ИТ-отдела предприятия. Поменялись применяемые им регламенты и документация. Сейчас ведется глобальная аттестация пользователей. "Мы не просто программисты, наша задача - оптимизировать бизнес-процессы. Проект по-другому высветил роль ИТ-службы на нашем предприятии", - заявила Тамара Устюгова. В ИТ-департаменте завода - 18 человек вместе с младшим техническим персоналом. Из них 4 - специалисты по аппаратной поддержке, 6 человек заняты непосредственно на проекте. Рабочая группа по внедрению состоит из 12 человек, из которых 5 человек - выделенные специалисты. За время реализации проекта ИТ-служба расширилась на 4 работника. Зарплата программиста на предприятии составляет от 7 до 17 тыс. руб. вопрос об удержании квалифицированного ИТ-персонала стоит остро. К сожалению, за все время внедрения сотрудникам завода, участвовавшим в данном проекте, премия выплачивалась только один раз.

Комментарии: (0)   Рейтинг: