После неудачного внедрения одной "тяжелой" ERP-системы Западно-Сибирский металлургический комбинат решился на внедрение другой, столь же "тяжелой", но своими силами. Теперь это решение тиражируется на других предприятиях "Евразхолдинга".

Днем рождения Западно-Сибирского металлургического комбината считается 27 июля 1964 года, когда страна получила из Новокузнецка первую тонну чугуна. С тех пор почти каждый год на комбинате вводились новые мощности, завод процветал, получал правительственные награды и благодарности. Тяжелые времена настали в начале 1990-х: преобразованному в ОАО флагману советской металлургии грозило реальное банкротство. Спасла ЗСМК от него группа ЕАМ, объединившая к 1999 году несколько металлургических предприятий. Руководство группы приняло решение о выкупе задолженности ЗСМК у основных кредиторов, и, получив доступ к управлению комбинатом, новые акционеры взяли курс на восстановление и модернизацию производства. В 2002 году в процессе реорганизации корпоративного управления была создана УК "Евразхолдинг", которая сейчас управляет Нижнетагильским, Западно-Сибирским и Новокузнецким металлургическими комбинатами, ОАО "Евразруда", Качканарским и Высокогорским горно-обогатительными комбинатами, а также Находкинским морским торговым портом.

Основная специализация горно-металлургического холдинга - длинномерный прокат для стройиндустрии. ЗСМК занимает лидирующие позиции в этом виде деятельности. Доля комбината в общем производстве стального проката в России превышает 10%, а в некоторых сегментах - от 45% до 70%. В 2004 году общий объем выплавки стали на ЗСМК составил свыше 5,6 млн тонн. Численность работников комбината - 29 тыс. человек.

Площадка для опытов по ИТ

Первая ЭВМ на ЗСМК появилась еще в 1967 году, а первыми информационными системами стали АСУ ТП. К 1983 году их насчитывалось уже более сорока, и многие из них считались передовыми в металлургической отрасли, например, системы загрузки доменных печей, взвешивания и учета чугуна, ферросплавов, стальных слитков, управления термоупрочнением проката. Особой "фишкой" считалась автоматизация весоизмерительного оборудования, позволившая вести учет поставляемого на комбинат сырья и отгружаемой продукции. Но комплексы АСУ были автономными: они разрабатывались и внедрялись разными командами. ИТ-специалисты числились за производственными или административными подразделениями, для которых эти системы предназначались,- единой ИТ-службы на комбинате не было. Каждая система управляла каким-то одним бизнес-процессом. "Это были вовсе не плохие „самописки”, каждая в отдельности,- говорит директор по ИТ ЗСМК и советник президента „Евразхолдинга” Элмурод Расулмухамедов*.- Просто за 10–12 лет они претерпели столько изменений, что приобрели сильную персональную ориентацию - мало кому из посторонних удавалось в них разобраться. Сложно работать, когда постоянно приходится эти кусочки как-то сшивать, перетаскивать данные из угла в угол и бороться с ошибками. Единственный разумный выход в такой ситуации - внедрение интегрированной системы".

Он был не первым менеджером на ЗСМК, кто пытался решить вопрос организационного и технического объединения ИТ-инфраструктуры. В 2000 году, еще до его прихода на комбинат, там был начат проект по внедрению Oracle Applications, в котором основным подрядчиком выступала компания "Компек системы". К осени 2001 года были настроены некоторые элементы модуля "Учет материальных ресурсов", но дальше дело не пошло. По словам Элмурода Расулмухамедова, приглашенного как раз для реанимации этого проекта, проблем было две: во-первых, сам продукт на тот момент был сложным и тяжело адаптируемым к практикам, принятым на металлургических предприятиях полного цикла. А во-вторых, опыт и квалификация внедренца оказались явно недостаточными для такого проекта. "Когда мы поняли, что эти люди просто пытаются решать свои задачи, учась на нашей площадке и за наши деньги, мы, естественно, задумались: зачем нам это нужно,- говорит ИТ-директор ЗСМК.- Конечно, Oracle порекомендовала нам замену из числа своих партнеров, компанию более солидную и с большим опытом, но, к сожалению, или, скорее, к счастью, мы тогда настолько устали от такой работы, и проект оказал настолько тяжелое воздействие на все предприятие, что было принято решение его остановить".

Альтернатива "незавершенке"

На входящем в "Евразхолдинг" Нижнетагильском МК еще с конца 1990-х годов велось внедрение ERP-системы SAP R/3: к 2002 году в промышленной эксплуатации там находились финансовый модуль, модули контроллинга, управления материальными ресурсами, HR, технического обслуживания и ремонта. Поэтому идея тиражировать это решение с одного завода на другой была вполне очевидной для ИТ-департамента ЗСМК. Оценка стоимости нового проекта (по аналогии) проблем не представляла, а предложенные SAP выгодные условия по приобретению лицензий добавляли этой идее привлекательности. К тому же московский офис SAP брал на себя контроль над качеством внедрения (quality management) и организовал представителям "Евразхолдинга" встречу с одним из основателей немецкой софтверной компании Хассо Платтнером. Тот пообещал российским металлургам всемерную поддержку проекта.

Однако когда проект начался, выяснилось, что функционирующая на НТМК версия системы SAP уже морально состарилась, и тиражировать ее один в один не очень-то целесообразно. "Поэтому мы приняли решение, что будем внедрять свежую версию SAP, по сути, делать новое внедрение,- вспоминает Элмурод Расулмухамедов.- В рамках управляющей компании мы собрали команду менеджеров, знакомых с новыми версиями SAP, потратили много сил и времени на обучение ключевого персонала комбината и в 2003 году, собрав все силы в кулак, начали внедрение, рассчитывая со следующего года уже работать в новой системе".

Нелюбовь к консультантам

Внедрение проводилось своими силами, без привлечения внешних консультантов. Это было сознательное решение: ИТ-директору ЗСМК не нравятся почасовые ставки консалтинговых компаний, которые сначала полгода описывают бизнес-процессы предприятия, а потом рекомендуют заменить их на новые. "Когда в наследство от проекта по Oracle мне достались многочисленные тома со стрелочками и квадратиками, я спросил их авторов: зачем мне эти описания, если вы все хотите делать по-другому,- объясняет он причины своей нелюбви к консультантам.- Я готов предостеречь своих коллег от лишних трат, потому что в нашем случае это была пустая работа. Если вы знаете, что собираетесь сносить здание, зачем вам его схема или чертеж перекрытий?" Поэтому на ЗСМК предпочли сделать ставку на своих специалистов, предварительно прошедших обучение технологиям и методикам SAP.

Для реализации проекта на комбинате были сформированы рабочие группы, возглавляли которые представители соответствующих функциональных подразделений. Именно они предлагали, как должно проходить внедрение на их участке, кто, какие функции и в какой момент выполняет. Утверждал план работ руководитель проекта - ИТ-директор, который считает внедрение ERP-системы типичным бизнес-проектом, который только финансируется из ИТ-бюджета. Если внедрение системы требовало изменения бизнес-процессов (а основная работа была связана именно с этим), руководители рабочих групп защищали свои предложения на уровне управляющего совета по внедрению, в который входили члены правления ЗСМК. Поддержка проекта со стороны высшего руководства комбината была полной и абсолютной, что свело к минимуму сопротивление персонала. В тех случаях, когда будущие пользователи системы начинали настаивать на сохранении привычных, но малоэффективных рабочих процедур, им жестко говорили: "В SAP мы по-другому сделать не можем". Обычно этого оказывалось достаточно.

Дисциплина на проекте вообще была строгой: при необходимости сотрудники функциональных подразделений, не говоря уж об айтишниках и самом ИТ-директоре, выходили на работу в выходные и работали по ночам. "Конечно, мы старались снимать с людей стресс, вызванный внедрением,- вспоминает руководитель проекта.- Заменяли, например, человеку компьютер, который еще вполне годился, на новый, и тот готов был терпеть некоторые неудобства".

Еще один фактор, способствовавший быстрой реализации проекта, связан с выбранной последовательностью внедрения модулей системы. На первом этапе внедрялись модули, критичные для центров доходности: финансовый, включая бухгалтерию и платежи, контроллинг, управление материальными ресурсами и HR. На втором этапе пошли в дело модули сбыта, планирования и управления проектами. Модуль учета основных средств был внедрен с небольшим отставанием от графика: пришлось заново провести инвентаризацию, чтобы в ERP не попали некорректные данные из старых систем. Сейчас разворачивается модуль технического обслуживания и ремонта оборудования. В общей сложности проект занял около девяти месяцев, и с 1 января 2004 года ЗСМК уже работал в новой системе.

Скорости на тиражах

Летом 2004 года, после двух кварталов эксплуатации SAP на ЗСМК, результаты работы предприятия прошли аудиторскую проверку, и решение пошло в тираж на другие предприятия холдинга, в том числе на Нижнетагильский МК. Процесс тиражирования сильно облегчило то, что во время внедрения на ЗСМК проектная команда тщательно фиксировала все замечания пользователей в адрес системы. "Начиная проект, мы уже знали, что будем тиражировать это решение, поэтому все проблемы, возникавшие у пользователей, не только решали, но и записывали,- поясняет Элмурод Расулмухамедов.- На ЗСМК мы собрали около 430 проблем, при тиражировании на Новокузнецком МК их уже было меньше 80 - дважды на одни грабли не наступали". Возросли и скорости внедрения: в Нижнем Тагиле шесть модулей SAP были внедрены за четыре месяца, в Новокузнецке хватило уже двух с половиной.

ИТ-директор ЗСМК утверждает, что внедрение ERP началось не ради повышения капитализации предприятия, а для решения текущих управленческих задач. "Когда формируется холдинг, необходимо, чтобы входящие в него предприятия дышали с одинаковой частотой, то есть работали в единой системе, имели идентичные бизнес-процессы. Тогда ими легче управлять,- говорит он.- Но повышение капитализации также стало одной из характеристик проекта. Мы выходим на внешний рынок, и чтобы стать членом клуба, нужно соответствовать правилам: галстук, пиджак, автомобиль, ERP. В рамках этого проекта была решена еще одна задача - на вырост. Благодаря ERP-системе на предприятиях холдинга реализован такой принцип управления, что его продукция сохранит конкурентоспособность на внешнем рынке, даже если в России сильно подорожает сырье, рабочая сила и электроэнергия, и себестоимость производства станет такой же, как у западных конкурентов".

Эффект от внедрения ERP-системы Элмурод Расулмухамедов сравнивает с эффектом от покупки автомобиля: "Машина - инструмент для передвижения. Если вы доезжаете, куда планировали, значит, она вас устраивает, если нет, ищите причину, а если еще и удовольствие получаете от езды, за вас можно только порадоваться. Вот когда мы доедем до всех мест, куда хотели, тогда и скажем, что эффект оказался хорошим. Правда, к этому времени машину, скорее всего, придется менять, или как минимум модернизировать".

Во время подготовки статьи к публикации господин Расулмухамедов сменил место работы, подтверждая тем самым тезис об ускоренной ротации CIO (см. интервью).

Слово консультанту

Галина Ятчук, ведущий консультант ЗАО "ИКТ-КОНСАЛТ":

Далеко не все попытки самостоятельного внедрения ERP-систем заканчиваются так же успешно, как на ЗСМК. Мы сталкивались и с неуспешными внедрениями, "переделка" которых, конечно, проходит сложнее: вера руководства и персонала в общую идею уже ослабла, часть процессов неизбежно подвергается повторной реорганизации. По опыту, самостоятельные внедрения порой характеризуются невысокой степенью интеграции отдельных функциональных частей ERP-системы. Сложная и масштабная логика "тяжелой" ERP не всегда понятна предприятию в момент знакомства с системой. Проходят месяцы, а порой и годы, пока формируется комплексное понимание системы и активное использование ее возможностей в повседневной практике управления предприятием. Поэтому одним из наиболее серьезных этапов при внедрении ERP-системы остается процесс выбора решения. Стандартные способы минимизации рисков на данном этапе заключаются в тщательном изучении тиражных продуктов, динамики их развития, наличия отраслевых решений и достаточного опыта внедренцев. Каждая компания должна сама определить наиболее важные для нее критерии отбора.

Комментарии: (0)   Рейтинг: