В условиях стремительного развития страховой отрасли и дефицита кадров на рынке труда страховщиков все крупные компании прилагают максимум усилий в поисках инструментов, которые позволяют привлекать и удерживать у себя в штате профессионалов. О практическом опыте создания системы мотивации рассказывает директор по управлению персоналом компании "АльфаСтрахование" Екатерина Успенская.



"АльфаСтрахование" - одна из крупнейших и давно работающих компаний на рынке страховых услуг. Меня пригласили сюда в октябре 2001 года, когда проходил процесс слияния двух страховых компаний в одну.

Процесс слияния всегда проходит непросто, поскольку объединяются организации с разной корпоративной культурой, стилем руководства и технологиями бизнеса. Кроме того, ни в той, ни в другой компании к этому моменту не было отстроенной службы по работе с персоналом. Поэтому передо мной встали такие задачи: организовать управление по работе с персоналом с нуля, разработать кадровые политики, сформировать из сотрудников единую команду и создать объединенной компании имидж привлекательного работодателя.

Несмотря на то что мой прежний опыт работы был связан с IT-отраслью, фондовым рынком и логистикой, я с радостью приняла предложение от компании "АльфаСтрахование".



Проблема персонала на рынке страховых услуг



Когда я начала свою новую деятельность, то столкнулась вот с какой проблемой. До недавнего времени вузы страны практически не выпускали специалистов по страхованию. Только в последние годы ситуация изменилась и экономические факультеты стали обучать студентов по этому профилю. В результате на рынке труда сложилась такая ситуация: дефицит профессионалов, с одной стороны, и наличие молодых, амбициозных, карьеро-ориентированных выпускников без опыта работы, с другой. Для того чтобы создать из специалистов разного уровня и возраста единую команду, нацеленную на совместную деятельность и достижение лучшего результата, я занялась разработкой и внедрением системы мотивации персонала.

На мой взгляд, самая распространенная ошибка в разработке системы мотивации - это уверенность, что ее можно создать "на века". Систему мотивации необходимо развивать и не сводить только к системе поощрений.

Именно поэтому в компании "АльфаСтрахование" система мотивации персонала пересматривается ежегодно. Совершенствуя свои разработки, мы учитываем ошибки, допущенные в прошлом, изменения внутренней и внешней среды компании, общую динамику ее развития. Изначально мы ставили перед системой мотивации такие задачи:
управление мотивацией сотрудников;
стимулирование сотрудников к достижению наилучших результатов;
повышение личной и командной результативности сотрудников;
установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов;
привлечение и удержание сотрудников, необходимых компании;
позиционирование компании как "лучшего работодателя".


Мотивация по правилам



Наверное, не существует идеальной и абсолютно справедливой системы мотивации. Однако могу сказать на собственном опыте: есть простые правила, позволяющие любой системе стать эффективной и действенной. Мы решили выстроить систему мотивации в компании таким образом, чтобы она была:
проста и понятна;
прозрачна и публична;
учитывала результаты деятельности сотрудников, их квалификацию с максимальной объективностью;
принята и утверждена коллегиально.


Как показала практика, только при соблюдении этих правил у персонала формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (а в отдельных случаях и самостоятельно просчитывать) результаты своей деятельности.

В настоящее время наша система мотивации состоит из нескольких основных блоков:
материальная мотивация;
социальная мотивация;
корпоративная мотивация.


Материальная мотивация. Обычно этот блок бывает наиболее трудоемким. Для того чтобы выстроить справедливую систему материальной мотивации, нужно было сделать критерии оценки и принятия решений абсолютно прозрачными.



Для начала мы установили целевые показатели деятельности (KPI) (Key Performance Indicators) для компании в целом и для каждого структурного подразделения. Эта сложная и кропотливая работа оказалась одной из самых важных при создании системы мотивации. Ведь только тогда, когда показатели эффективности понятны, однозначны и доведены до сведения всех сотрудников, только тогда, когда каждый сотрудник сможет отслеживать достижение своих показателей и показателей своего подразделения, можно говорить о справедливой системе мотивации. В противном случае всегда найдется место спорам, несогласию сотрудников с принятыми решениями о премировании и депремировании, обманутым ожиданиям. Кроме того, наличие четких и измеримых количественных показателей существенно снижает долю субъективных оценок, делая систему мотивации максимально объективной.



В "АльфаСтраховании" ежегодно устанавливаются целевые показатели KPI для компании в целом, которые утверждаются советом директоров. Все подразделения компании делятся на три блока, для которых также разрабатываются и утверждаются количественные и качественные показатели:
KPI продающих подразделений;
KPI подразделений, способствующих продажам;
KPI бэк-подразделений.


Далее разрабатываются KPI конкретных подразделений внутри блоков и только после этого - показатели для основных сотрудников.



После утверждения KPI мы разрабатываем правила, по которым формируется целевой бонусный фонд компании. По итогам года определяется процент выполнения / перевыполнения KPI компании, и в зависимости от этого рассчитывается фактический бонусный фонд. В зависимости от достижения компанией целей (KPI) фактический бонусный фонд может быть равен целевому, больше или меньше него. В случае выполнения KPI менее чем на 80 процентов фактический бонусный фонд принимаем равным нулю.



После этого аналогично определяется процент выполнения (достижения) KPI подразделений и формируются фактические бонусы подразделений. Распределение бонусов между сотрудниками происходит только после проведения ежегодной оценки персонала.



Все сотрудники компании знают: если в течение года компания не добьется поставленных задач и KPI не будут достигнуты, то вне зависимости от того, как сработали отдельно взятые подразделения, персонал не получит годового бонуса. Такой подход способствует тому, что подразделения заинтересованы в успешной работе друг друга и достижении единых целей.



Показатели, которые применяются в компании, просты и понятны. Финансовые службы, которые рассчитывают и отслеживают достижение показателей, информируют обо всех промежуточных результатах руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые благодаря этому могут корректировать в течение года свою деятельность.

Система мотивации и KPI в нашей компании обычно утверждаются в начале года. В течение года они не пересматриваются. Это очень важный момент. В ходе "игры" правила никогда не должны меняться. Все конструктивные идеи по улучшению системы мотивации или внедрению новых показателей могут быть применены только в следующем году.



Социальная и корпоративная мотивация. Эти блоки мотивации ничуть не менее важные. В рамках социальной мотивации мы предоставляем сотрудникам медицинскую страховку, ежегодные прививки от различных болезней, накопительное страхование жизни и страхование от несчастных случаев, 50-процентные скидки при страховании имущества, долгосрочные кредиты по специально разработанным схемам. Кроме того, у нас действует особая система оплаты больничных листов: несколько недель в течение года мы оплачиваем полностью, а не так, как предусмотрено законом.



Говоря о корпоративной мотивации, можно отметить, что у нас в компании утверждена и действует особая программа развития, в рамках которой любой сотрудник может повысить свою квалификацию. Мы уделяем очень много внимания обучению и развитию персонала, предоставляя работникам возможность участия во внутренних тренингах и семинарах, которые проводит корпоративный университет, а также в программах внешних центров обучения. Компания оплачивает сотрудникам второе высшее образование, изучение иностранного языка, повышение квалификации и зарубежные стажировки.



Советы профессионала



Чтобы разработать систему мотивации и целевых показателей деятельности, необходимо глубоко изучить специфику отрасли и активно взаимодействовать с топ-менеджментом компании. Создайте рабочую группу, состоящую из ключевых специалистов: высшего менеджмента, руководителей ведущих подразделений, представителей финансовых служб. В таком составе, как правило, всегда удается в оптимальные сроки разработать KPI и систему мотивации, чутко настроенную на специфику деятельности компании. Коллегиальная разработка очень эффективна и в тех случаях, когда требуется прийти к компромиссным решениям.



Система мотивации всегда "работает на одной волне" с системой оценки. Однако многие компании проводят оценку персонала в конце года, и она довольно часто является формальной процедурой. К этому времени еще не подведены финансовые результаты года, без которых трудно судить об эффективности работы сотрудников. В нашей компании оценка персонала проводится в конце января, когда финансовые службы уже имеют информацию о выполнении количественных показателей компании и отдельно взятых подразделений.



Мы оцениваем выполнение личных бизнес-планов и планов развития, профессиональные, личностные качества, управленческий потенциал. Решающее значение при выведении итоговой оценки имеет оценка за выполнение личных бизнес-планов, достижение KPI. Наши сотрудники очень серьезно готовятся к этому мероприятию, поскольку от результатов оценки во многом зависит и развитие деловой карьеры, и размер годового бонуса, и многое другое.



Любая система мотивации имеет несколько целей, одна из которых - формирование лояльности персонала. Сейчас я могу сказать, что в нашей компании сформирована сильная команда единомышленников, ориентированных не на процесс, а на результат. Сотрудники заинтересованы в улучшении результатов своей работы и компании в целом.

Комментарии: (0)   Рейтинг: