Всё большее число руководителей современных российских компаний уделяет сегодня своё внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри компании специалистов, способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по данной категории персонала всё чаще возникает ситуация, когда количество предложений превышает спрос или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной компании.

Да, борьба за таланты среди развивающихся компаний идёт весьма серьёзная, сдавать свои позиции никто не намерен, а специалисты по Head hunting в HR -службе крупных компаний уже давно не редкость. А есть ли необходимость включаться в такую борьбу, если компания имеет все возможности для самостоятельной подготовки будущих руководителей. Ответ напрашивается сам собой, и в этом случае мы говорим о формировании внутри компании кадрового резерва, способного восполнить потребность компании в руководителях различного уровня при возникновении соответствующих вакантных позиций.

Необходимость формирования кадрового резерва может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития компании, так как, планируя развитие бизнеса, руководители компании обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач играют решающую роль.

Что же такое кадровый резерв и как может выглядеть сегодня процесс его формирования в рамках конкретной компании?

Кадровый резерв (резерв для замещения руководящих должностей) – это группа работников компании, достигших положительных результатов в своей профессиональной деятельности, отобранных по результатам оценки их профессиональных знаний, навыков, деловых и личностных качеств и прошедших необходимую подготовку для последующего выдвижения на руководящие должности компании.

Для руководителей компании вопрос формирования кадрового резерва для замещения руководящих должностей, как правило, становится актуальным в следующих ситуациях:
Компания успешно развивается, открывает новые направления деятельности и возникает потребность в компетентных руководителях, готовых и способных возглавить данные направления.
Компания испытывает затруднения в процессе привлечения руководителей из «вне» поскольку её деятельность имеет сложную специфику и требует от кандидатов на руководящие должности уже на входе определенный уровень квалификации и наличие специальных знаний.
Компания заинтересована в удержании молодых растущих специалистов с лидерским потенциалом, демонстрирующих высокие результаты в работе, заинтересованных в профессиональном развитии и готовых внести свой вклад в развитие компании.
Компания стремится к созданию сильной команды руководителей, хорошо знающих внутренние технологии работы, специфику бизнеса, способных в сжатые сроки адаптироваться к изменениям и обеспечивать эффективное решение стоящих перед ними задач.

Сам процесс формирования кадрового резерва на руководящие должности компании требует особого внимания со стороны её руководства, специалистов

HR -службы, линейных руководителей и представляет собой несколько последовательно выполняемых этапов работы (см. схему процесса формирования кадрового резерва):

1. Определение целей и задач формирования в компании кадрового резерва.

Это один из ключевых этапов в процессе формирования кадрового резерва, когда руководители компании должны ответить на два вопроса, определяющих всю последующую деятельность:

«Зачем компании нужен кадровый резерв?», «Каким образом провести эффективный отбор и последующую подготовку кадрового резерва компании?».

Отвечая на данные вопросы, важно понимать, что кадровый резерв компании не создаётся по принципу: «Чтобы было, а вдруг пригодится…». Это реальный инструмент в руках руководителя компании, позволяющий выстраивать эффективную систему управления персоналом, снижать затраты на привлечение и адаптацию новых сотрудников на руководящие должности, влиять на мотивацию постоянных сотрудников и обеспечивать успешное развитие компании в целом. Поэтому ключевые цели и задачи формирования и подготовки кадрового резерва должны быть не только чётко определены на уровне руководства, но и доведены в последствии до сведения всех сотрудников компании.

На данном этапе, также важно определить основные правила и принципы формирования кадрового резерва:
порядок отбора кандидатов в кадровый резерв
принципы формирования групп кадрового резерва
состав и полномочия комиссии по работе с кадровым резервом
правила и порядок принятия решения о зачислении в кадровый резерв
формирование программы профессиональной подготовки кадрового резерва
порядок вывода (исключения) из кадрового резерва
порядок назначения на руководящую должность кандидата из состава кадрового резерва

Указанные правила и принципы подробно прописываются в «Положении о формировании кадрового резерва» – внутреннем документе компании, который регламентирует всю работу с кадровым резервом на каждом её этапе.


2. Определение численности и должностной структуры кадрового резерва.

Безусловно, штат руководителей даже самой крупной компании имеет свои рамки, а стремление компании к развитию имеет свои пределы, поэтому, приступая к формированию резерва на руководящие должности компании, важно чётко определиться с потребностью в кадрах данной категории на ближайшую и отдаленную перспективу с учётом следующих факторов:
появление дополнительных или новых руководящих должностей
открытие вакантных позиций, связанных с естественным выбытием персонала по различным причинам

Кадровый резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей компании и её подразделений, но, прежде всего, для ключевых должностей, число которых в крупных компаниях находится в диапазоне от 30 до 200 единиц.

Таким образом, для руководства компании важно определить, какие конкретно руководящие должности являются ключевыми, то есть оказывают особое влияние на эффективную деятельность компании. При этом на каждую должность в резерве рекомендуется иметь не менее двух кандидатов, так как это позволяет, во-первых, не буксовать в ситуации, при которой кандидат из резерва по какой-либо причине не может занять должность, когда возникает необходимость, а, во-вторых, второй кандидат всегда будет стимулировать первого к более активному развитию и наоборот. Однако следует помнить, что работать с большим резервом весьма сложно, а низкая вероятность назначения на должность может вызвать демотивацию работника, находящегося в составе резерва.

3. Определение квалификационных требований и разработка модели компетенций для руководящих должностей в составе кадрового резерва.

«Он хороший специалист по маркетингу, я доволен его работой, а не назначить ли его руководителем отдела?» Как известно, не всегда такое решение руководителя компании будет верным, поскольку помимо профессиональных знаний в области маркетинга, которыми обладает хороший специалист, руководитель отдела маркетинга должен обладать набором управленческих компетенций, позволяющих эффективно организовывать работу подразделения и успешно выполнять другие функции руководителя. Если наличие и уровень развития у специалиста управленческих компетенций перед назначением на руководящую должность не оценивается соответствующим образом, то вероятность того, что хороший специалист не справится с функциями руководителя будет весьма велика. Именно поэтому, при формировании кадрового резерва на руководящие должности компании необходимо точно определить критерии для дальнейшей оценки кандидатов на данные должности, а именно:
Квалификационные требования к должности, на которую зачисляются в резерв кандидаты – допустимый уровень образования, необходимый опыт работы, наличие специальных знаний и умений.
Набор необходимых компетенций, а именно модель компетенций руководящей должности или единая модель компетенций для руководящих должностей компании. Если в компании моделирование компетенций ранее не проводилось, то на данном этапе эту работу рекомендуется провести, так как именно модель компетенций, разработанная для конкретной должности, или единая модель компетенций для руководящих должностей компании позволит оценить кандидатов по одним и тем же критериям, определить их сильные стороны и зоны развития, а также составить индивидуальные планы развития с учётом имеющегося уровня развития каждой компетенции. Модель компетенций может разрабатываться в компании, как своими силами, так и с привлечением внешних консультантов – представителей консалтинговой компании, но главное – она должна быть основана на специфике работы в руководящей должности, содержать не более 8-ми ключевых компетенций, определять чёткие поведенческие индикаторы каждой компетенции по уровням соответствующей шкалы развития.


4. Проведение процедуры отбора кандидатов в кадровый резерв.

Существует несколько подходов к процедуре отбора кандидатов в кадровый резерв, основанных на первоначальной оценке персонала. Так, в некоторых компаниях отбор кандидатов в кадровый резерв происходит по результатам ежегодной аттестации персонала, при этом нередко возникают ситуации, когда сотрудник и сам не знает, что он уже находится в составе кадрового резерва компании. Другие компании разрабатывают и проводят специализированную процедуру оценки персонала с целью формирования кадрового резерва компании. Однако, одним из наиболее эффективных методов оценки персонала, позволяющим выявлять потенциальных кандидатов в кадровый резерв, является сегодня метод Ассессмент-центра. Существующий опыт проведения Ассессмент-центров и отзывы руководителей Hr -служб компаний показывают, что валидность результатов Ассессмент-центра достигает 70%, а в некоторых случаях и 90%, благодаря следующим его особенностям:
Применение комплекса оценочных технологий – это «объемная оценка», которая проводится по чётко разработанному сценарию с использованием набора различных методов оценки, имеющих каждый свои преимущества: тестирование, индивидуальные и групповые упражнения, имитирующие реальные рабочие ситуации, ролевые игры и интервью по компетенциям.
Ключевыми критериями данной оценки являются чётко определенные компетенции и необходимый (допустимый) уровень их развития у сотрудника в соответствии с заранее разработанной шкалой и индикаторами поведения. Основой для разработки критериев оценки в данном случае является модель компетенций конкретной должностной позиции или единая модель корпоративных и управленческих компетенций компании.
В ходе Ассессмент-центра оценивается реально наблюдаемое поведение сотрудника, а не только уровень его теоретической подготовки или предположения относительно того, как он поступил бы в той или иной рабочей ситуации.
Продолжительность данной процедуры оценки составляет в среднем 2 дня, а не 1-2 часа как при обычном аттестационном собеседовании.
В оценке задействуются несколько квалифицированных наблюдателей, то есть создаётся группа экспертов. Обычно для организации и проведения Ассессмент-центра приглашаются внешние консультанты – представители консалтинговой компании, которые входят в группу экспертов-наблюдателей вместе с представителями руководства компании, что минимизирует фактор субъективизма оценивающих. В результате оценки данная группа экспертов составляет заключение по каждому сотруднику путем совместного анализа результатов выполнения всех оценочных заданий и выставления согласованных итоговых оценок.

По итогам проведенного Ассессмент-центра каждому сотруднику даётся детальная обратная связь о результатах оценки: его сильные стороны и зоны развития, перспективы дальнейшего профессионального роста, необходимое обучение. На данном этапе у сотрудника также выясняется его стремление к дальнейшему профессиональному и карьерному росту в компании.

Результаты оценки каждого сотрудника становятся основой для составления индивидуального плана его развития, который разрабатывается совместно с непосредственным руководителем сотрудника и руководителем HR -службы.

Сотрудники, получившие по результатам Ассессмент-центра лучшие оценки, включаются в группу кадрового резерва. Однако условия зачисления в кадровый резерв могут предусматривать возможность для сотрудника войти в резерв не только, получив лучшие оценки, но также имея средние показатели. Это возможно если в составе резерва в зависимости от потребностей и возможностей компании предусматривается наличие нескольких групп:
Оперативный кадровый резерв (дублеры) – это кандидаты на замещение руководящих должностей, уровень знаний и профессиональной подготовки которых позволяет им приступить к работе в руководящей должности в настоящее время или в ближайшем будущем.
Кадровый резерв (группа развития) – это опытные специалисты, которые работают в компании несколько лет и заинтересованы в перспективе продвижения на вышестоящие должности при условии приобретения необходимых знаний и навыков в области управления путём специализированного обучения.
Стратегический кадровый резерв (группа « High - po » от англ. high - potential – высокий потенциал) это молодые сотрудники с лидерским потенциалом, которые смогут занять руководящие должности в компании через 3-5 лет при условии поэтапной профессиональной подготовки. Для данной группы кадрового резерва, как правило, формируется комплексная программа профессионального развития продолжительностью в несколько лет, включающая в себя не только специализированную программу обучения, но и перемещение по различным должностям, способствующее поэтапному карьерному росту.

5. Работа с кадровым резервом компании.

Кадровый резерв набран, персональный состав кадрового резерва утвержден, индивидуальные планы развития составлены – а что же дальше?

А дальше руководству компании необходимо формировать программу подготовки кадрового резерва, включающую как работу по индивидуальным планам развития, так и обучение по специализированной программе профессионального развития, объединяющей общие для всех кандидатов в кадровый резерв потребности в обучении. Специализированная программа профессионального развития может быть разработана для каждой группы кадрового резерва совместно с тренинговой компанией. Программа разрабатывается с учётом имеющегося уровня профессиональной подготовки кандидатов и может содержать несколько последовательных модулей обучения, направленных на формирование или развитие знаний и навыков, необходимых для успешной работы в руководящей должности.

Комплексная программа подготовки кадрового резерва на руководящую должность также может включать следующие формы подготовки кандидатов:

1. Совместная работа кандидата на руководящую должность и наставника

2. Временное исполнение обязанностей отсутствующих руководителей на период их командировок или отпусков

3. Стажировка в руководящей должности

4. Работа в проектах и исполнение полномочий, делегированных непосредственным руководителем

5. Участие в рабочих группах и совещаниях

Выполнение индивидуальных планов развития, результаты обучения сотрудников, находящихся в резерве, по специализированной программе профессионального развития, а также их задействованность в задачах и мероприятиях, связанных с руководящей должностью необходимо систематически контролировать. Как правило, эта функция возлагается на HR -службу и непосредственного руководителя сотрудника, находящегося в резерве. В свою очередь комиссия по работе с кадровым резервом проводит периодическую оценку деятельности каждого зачисленного в резерв сотрудника не реже одного раза в год, после чего принимает одно из следующих решений:
сотрудник продолжает пребывание в составе кадрового резерва
сотруднику необходима дополнительная подготовка, в связи с чем вносятся корректировки в индивидуальный план развития
сотрудник исключается из резерва в связи с неудовлетворительными результатами выполнения индивидуального плана развития

Отбор кандидатов из резерва для назначения на вакантную руководящую должность проводится путем оценки уровня их профессиональной подготовки, результатов работы по индивидуальному плану развития, а также уровня развития ключевых компетенций и соотнесения данных результатов с требованиями к вакантной руководящей должности.

В процессе работы с кадровым резервом необходимо учитывать то, что за время пребывания в резерве работники проходят серьёзную подготовку и чтобы не стать «кузницей кадров» для других компаний необходимо своевременно проводить соответствующие назначения на должность наиболее подготовленных кандидатов из резерва. Сотрудники, находящиеся в составе кадрового резерва компании, должны чувствовать свою восстребованность и реальную перспективу получения желаемой должности. Для этого их сегодняшние способности и потенциал должны быть максимально задействованы компанией, а не «консервироваться» до наступления нужного момента. В ином случае подготовленные и обученные сотрудники будут искать применения своим новым знаниям и способностям за пределами компании.

И в заключении, хотелось бы подчеркнуть, что система формирования и подготовки кадрового резерва эффективно работает и является реальным инструментом управления только в том случае, если она включена в единую кадровую политику, строится на основе стратегии развития компании и поддерживается её руководством.

Комментарии: (0)   Рейтинг: