Аналогия с живым организмом заранее обрекает компанию на летальный исход, по логике метафоры. Однако жизненный цикл не станет приговором, если предположить, что организация вовсе не проходит через традиционные стадии рождения, развития, зрелости и упадка. Но чему-то умереть все-таки придется.

Понятие жизненного цикла компании прочно укоренилось в теории и практике современного менеджмента. Почти аксиомой звучит утверждение, что любая организация рождается из эксперимента, проходит через все безумства юности и молодости, затем вступает в стабильный, хотя и скучный период зрелости и, наконец, впадает в неизбежное старение.

И следующий закон, вытекающий из аналогии компании как человека, состоит в том, что организация, достигая зрелости, неизбежно сталкивается с кризисом среднего возраста. Также как людям в этот период свойственно рефлексировать на тему ушедшей юности и грядущей старости, для бизнеса, как кажется, ушли в прошлое возможности для инноваций, и все, что осталось – включиться в жестокую гонку за эффективностью процессов, что в лучшем случае предотвратит преждевременный спад.

Метафора жизненного цикла компании, являясь общепринятым аналогом, в то же время чревата фундаментальным заблуждением. Жизненный цикл не является приговором. Специально проведенное исследование показало, что сценарий, по которому компаниям удается повернуть время вспять, пока их конкуренты завязают в трудностях среднего возраста, не такая уж редкость в мировом бизнесе. Достаточно вспомнить такие компании как GE, Samsung, BP, Shell, Mittal Steel, Pepsi и многие другие.
Значит ли это, что эликсир молодости действительно существует? Решение состоит в том, чтобы искать источник омоложения совсем в другом направлении, суть которого сводится к следующей формуле: Не компании проходят через жизненный цикл, а их возможности. То есть организации прослеживают определенный набор своих возможностей на разных стадиях их жизненного цикла.

Отсюда следует ключевой вывод: нет зрелых компаний, есть зрелые возможности. Поэтому управленцы должны рассматривать свои организации как совокупность возможностей, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. А чтобы избежать кризиса среднего возраста компании, руководителям необходимо понять те наиболее распространенные отклонения, которые могут быть характерны для любого портфеля возможностей. Только так они смогут эффективно управлять возможностями компании, взращивая и лелея наиболее перспективные, и избавляясь от тех, которые лишь истощают ценные ресурсы.

Жизненный цикл возможностей

Первый шаг в управлении портфелем возможностей – внимательно их изучить. Для этого руководители могут мысленно разложить свой бизнес на составляющие элементы, которые будут связаны с соответствующими возможностями. Так они смогут ясно увидеть, что полученные бизнес-единицы будут, как правило, отличаться именно стадией своего жизненного цикла. Например, стартапы, находящиеся на этапе эксперимента, - это обычно молодые проекты, будь то формальные инициативы развития или изолированные исследовательские отделы. Зрелые возможности – это, как правило, независимые бизнес-подразделения, сами отвечающие за свои доходы и расходы.
Жизненный цикл возможностей бизнеса состоит их четырех стадий. Большинство принципиально новых возможностей начинают свое существование как эксперименты, в которые предприниматель или менеджер вдыхает жизнь, увидев неудовлетворенную потребность на рынке и уже рисуя в своем воображении инновационный способ того, как ее можно удовлетворить. Доказавшая свое право на существование возможность вступает в стадию юношества и активно развивается с целью захвата рыночной ниши. Затем наступает период зрелости, в котором возможность – теперь уже отдельное бизнес-подразделение – сражается за долю рынка с крупными конкурентами в четко очерченных рыночных рамках. Финальная стадия – старение, которое может стать результатом воздействия многих факторов, включая приход более «дешевых» конкурентов, смещение потребительских предпочтений или появление продукта-заменителя.

В зависимости от стадии жизненного цикла возможности поглощают различное количество ресурсов. На стадии стартапа предприниматели или менеджеры среднего звена могут вхолостую работать с идеей на протяжении нескольких лет, не тратя при этом много денег. Но бурный рост юношеского периода способен в одночасье сжечь огромные суммы. А вот уже зрелые возможности могут сами порождать денежные потоки для поддержки своих же операций и даже финансировать стартапы и молодые проекты. Стареющие бизнесы обычно потребляют весьма значительные ресурсы компании, включая время и силы ее менеджмента.

Самый простой путь разобраться в имеющемся портфеле возможностей – начать с финансовых ресурсов, то есть оценить операционные денежные потоки, потребляемые или производимые тем или иным проектом в течение года. Этот первичный анализ подготовит почву для планирования нефинансовых ресурсов, в частности – распределения талантов. Например, одна глобальная машиностроительная компания, выявила 20 своих наиболее перспективных менеджеров и пометила их инициалами те возможности, которыми они управляли. Оказалось, что все, за исключением двоих, руководили зрелыми бизнесами или «останавливали кровотечение» в умирающих проектах, оставляя, таким образом, перспективные возможности менеджерам категории «В».

Основные патологии

Ясное представление портфеля возможностей компании не дает простых ответов – но оно ставит критичные для бизнеса вопросы. Достигнут ли в настоящее время баланс ресурсов? Способны ли зрелые возможности финансировать все стартапы, выступая своего рода гарантом их успешности? Достаточно ли (и не слишком ли много) экспериментов запущено одновременно? Не находится ли ключевой бизнес в одном шаге от стадии старения? Давайте детально рассмотрим наиболее часто встречающиеся отклонения в управлении набором возможностей бизнеса.

Нет выхода. В крупных организациях со сложной структурой ресурсы распределяются через определенный восходящий процесс. Талантливые, но не высокопоставленные сотрудники выявляют новые возможности и экспериментируют с ними с минимальные затратами для компании. Но чтобы защитить уже более существенные ресурсы, менеджеры среднего звена должны взять на себя ответственность за реализацию проекта и поручиться за конечный успех перед топ-менеджментом и советом директоров. Таким образом, на кону отказывается репутация линейных и проектных менеджеров, что создает для них сильнейший стимул подбирать в свою команду только талантливых людей, чтобы выполнить взятые на себя обязательства.

Однако, несмотря на то, что этот восходящий процесс распределения ресурсов хорошо работает в продвижении инвестиций, он нередко дает осечку, когда дело доходит до сокращения капиталовложений в проекты, не имеющих успеха на рынке. Менеджеры неохотно рекомендуют «убить» проект, поскольку такое решение может поставить под удар их репутацию. Более того, они даже способны увеличить вложения в ошибочное направление в стремлении защитить собственное реноме.

Цена несвоевременного выхода из умирающего бизнеса может быть очень высокой. Кроме того, сложности с неудачными проектами отвлекают внимание менеджмента от действительно перспективных возможностей, поскольку большую часть времени они проводят в дискуссиях о «проблемных детищах» своей компании. Чтобы окончательно довершить удар, руководство нередко определяет своих лучших менеджеров на наиболее проблемные участки, просто «сжигая» этих управленцев на уже заведомо неуспешных проектах.

Компании часто позволяют возможностям продолжать поглощать ресурсы, даже когда уже очевидно, что они не имеют шансов на успех. Эти бизнесы можно сравнить с самолетами, которые сбились с взлетной полосы, и, так и не поднявшись в небо, продолжают двигаться на бешеной скорости, сметая все на своем пути. А поскольку, как уже было отмечено, менеджеры обычно ставят свою репутацию в качестве гаранта успеха проекта, цена их личного выхода взлетает очень высоко, поэтому они крайне редко решаются сами выступать «убийцами» своих же начинаний.

Известная европейская финансовая компания пыталась найти решение подобной проблемы «выхода». Когда ее СЕО поручил одному из менеджеров определить масштаб возможностей в Восточной Европе, он также оставил за собой право самому «заглушить» инициативу, если это будет необходимо. Предоставив проектной группе полномочия и финансовые ресурсы, он также согласовал с ней «симптомы смерти» - индикаторы, которые являются достаточными причинами для сворачивания проекта. Он также структурировал бизнес как отдельное юридическое образование, хотя компания и владела 100% новой фирмы. Когда же было доказано, что риски от развития нового направления перевешивают возможную отдачу, СЕО взял на себя миссию спасти репутацию менеджера, переместив его на высокую должность в ключевом бизнесе компании и публично превознеся его желание начать рискованное дело на новом рынке.

«Выплеснуть ребенка вместе с водой». Если какой-либо возможности не удалось перейти на следующий этап развития, существует соблазн забыть про нее и двигаться дальше. Но подобное «сжигание мостов» будет большой ошибкой. Дело в том, что «провалившиеся» возможности могут стать источником ценной информации для понимания рынка. Поэтому, чтобы эффективно управлять набором возможностей, нередко требуется продуманное использование отдельных составляющих неуспешных проектов. Этот подход авторы называют французским словом bricolage (в данном случае имеется в виду процесс создания чего-либо с использованием лишних и остаточных деталей, которые рабочий находит вокруг себя). Такой подход побуждает менеджеров создавать новые комбинации из существующих на рынке ресурсов, включая и те, что были порождены неудачными экспериментами.

Хороший пример использования метода bricolage – возникновение языка программирования Java. Все началось в 1990 году, когда Sun Microsystems сформировала команду с целью создания нового прорывного потребительского продукта. Результатом ее работы стало ручное приложение с сенсорным экраном, которое давало потребителям возможность контролировать все электронные устройства в доме. Когда первоначальная бизнес-модель потерпела неудачу, команда трансформировала ее в создание продуктов для интерактивного телевидения, а для написания приложений для онлайновых сервисов разработала язык, известный как Oak. Однако ни одно из этих начинаний так и не сработало, и несколько бизнес-планов и миллионы долларов спустя Sun перекрыла кислород всем этим проектам.
На этом во многих компаниях история бы и закончилась. Но СЕО Sun Скотт Макнили (Scott McNealy) попросил команду определить аспекты проекта, достойные повторного использования. Услышав об Oak, который работал на многих операционных системах, он перевел команду его разработчиков в другое бизнес-подразделение. А в тот момент технический гуру Sun Билл Джой (Bill Joy) искал для компании путь в эру интернета, и тогда он решил, что Oak идеально подходит для Web-программирования. Запуск нового продукта в 1995 году стал настоящим хитом, и компания вскоре лицензировала язык программирования, переименовав его в Java.
Несмотря на то, что bricolage – по сути своей, процесс беспорядочный, менеджеры могут структурировать его в систематическое «вылавливание» отдельных элементов из неудачных начинаний и их перекомбинирование в потенциально перспективные возможности. В одной глобальной консалтинговой компании партнеры, входившие в комитет по инновациям, внедрили небольшой специально разработанный софт, который сами же окрестили «соковыжималкой». В сущности, эта программа представляла собой ячейку в Excel, генерирующую все возможные комбинации основных проектных групп (аудит, налоги, консалтинг), типов клиентов (финансовый сектор, государственные учреждения, промышленность, энергетика, IT и т.д.) и десяти основных продуктов компании. В течение серии встреч комитет использовал получившиеся 150 сочетаний как пищу для дискуссий на тему того, какие именно проекты могут быть запущены, чтобы исследовать получившиеся комплексные идеи. Время между совещаниями партнеры использовали для того, чтобы изучить сравнительно недавние инициативы в компании - будь то успешные или неудачные – для получения идей и ресурсов, которые могут быть применимы вновь. Некоторые из получившихся комбинаций оказались совершенно далеки от практики, но на удивление большое число сочетаний вызвало неподдельный интерес. И что более важно, весь этот процесс стимулировал творческие усилия партнеров для поиска путей спасения перспективных элементов провальных экспериментов.

Сад из тысячи цветущих возможностей. Иногда проблема заключается совсем не в том, что возможностей слишком мало, а в том, что их слишком много. Часто перед компанией открыто немало привлекательных перспектив, на которые легко можно отыскать ресурсы. Но когда принимаются к развитию все возникающие на горизонте возможности, компания зажигает зеленый свет огромному количеству проектов.
Дать всем возможностям цвести буйным цветом – этот подход стал разрушителем не одной инновационной компании. Вспомните 3M Co. – эту икону инноваций на протяжении десятилетий - компанию, получавшую треть доходов от продаж новых продуктов. 3М разрешила своим сотрудникам проводить 15% рабочего времени над изучением новых перспектив, если они видели в этом интерес. Результатом такой политики стал разросшийся сад из более чем тысячи самых различных проектов.
К концу 1990-х гг., однако, выплаты акционерам 3M отставали от требований рынка. Поэтому когда Джеймс Макнерни (James McNerney) пришел на пост СЕО в 2000 году, он предпринял меры по выкорчевыванию части буйно цветущего сада. Для решения этой задачи была внедрена программа 3М Acceleration, с помощью которой 3М собрала информацию из более чем 70 лабораторий, чтобы создать централизованную базу данных всех инициатив в компании, включая их стоимость, планируемые продажи, риски и время выхода на рынок. Используя эту информацию, команда технических директоров провела первичную «чистку» возможностей и передала эстафету том-менеджерам, возглавляющим производство, департамент маркетинга и департамент развития новых продуктов. После их вмешательства число проектов сократилось до 75. Кроме того, было принято решение, что ни одна идея не получает зеленый свет и финансирование, если документально не доказано, что она несет в себе потенциал не менее чем на $100 млн ежегодных продаж. В результате менеджмент получил возможность налагать вето на любой проект, которому недоставало коммерческого потенциала.

Конфликт поколений. Последняя патология касается в основном людей, а не процессов. Согласно результатам исследования, во многих организациях портфель возможностей приходил в упадок, когда старшие управленцы слишком долго держали поводья власти мертвой хваткой, закрывая новому поколению менеджеров доступ к ответственным позициям. Дело в том, что руководителям старшего поколения зачастую не хватает личных стимулов для обновления набора возможностей – им гораздо проще почивать на лаврах в ожидании своей отставки. Поэтому нередко они отклоняют новые инициативы и встают на защиту зрелых бизнесов (которые они когда-то развивали и управляли), при этом избегая рискованных обещаний на будущее. Такими принципами выбора возможностей возрастные руководители как раз и могут спровоцировать кризис среднего возраста компании.
Чтобы избежать этой участи, компаниям необходимо наделять властью молодых менеджеров, которые имеют хорошие перспективы на будущее. Конечно, возникает вопрос: а что делать со всеми этими героями после последней битвы? В BP, которую ее СЕО, 47-летний Джон Браун (John Browne), пришедший в компанию в 1995 году, разделил примерно на 150 бизнес-единиц, передав власть над ними молодому поколению менеджеров в возрасте от 30 до 40 лет, эти лидеры впоследствии стали группой вице-президентов. Как топ-менеджеры компании, они, помимо прочего, взяли на себя ответственность за коучинг нового поколения, наблюдение за развитием талантов, их карьерное планирование и продвижение.

Комментарии: (0)   Рейтинг: