Сегодня реализуется муниципальная реформа, происходит реструктуризация бюджетного сектора, вступают в действие новые законы о местном самоуправлении, государственных закупках, тарифах ЖКХ.

Целый комплекс реформ ощутимо воздействует на развитие рынка муниципального и регионального консалтинга.

Рост рынка приносит новые возможности, но и обостряет проблемы. Цель этой статьи – сориентировать города и регионы – потенциальных заказчиков в том, что должны представлять собой консалтинговые услуги, дабы оградить их от финансовых потерь и разочарований.

1. Что такое региональный консалтинг

Суть консалтинга, в том числе, регионального, заключается в приобретении на ограниченное время дорогостоящих и высококачественных интеллектуальных ресурсов. В условиях хорошо развитого рынка нет необходимости постоянно поддерживать определенный "запас интеллектуальной прочности", что позволяет экономить на заработной плате. Порядок оказания стандартной консалтинговой услуги достаточно прост и состоит из 4 этапов: анализ ситуации, подготовка предложений, обсуждение предложений, внедрение.
Выделим причины, по которым администрации городов и регионов заказывают консалтинговые услуги.

Первая причина – необходимость внедрить новую технологию (например, бюджетирования, ориентированного на результат). Для внедрения новой технологии нужна организационная экспертиза и обучение персонала. При этом использовать собственных сотрудников может быть затруднительно в силу загруженности либо отсутствия достаточной квалификации.
Например, регион или город планирует привлечь заимствования для финансирования адресной инвестиционной программы. Однако, привлечение заемных ресурсов невозможно без "настройки" структуры администрации и обучения сотрудников.

Необходимые условия реализации проекта - наличие периодически обновляющегося долгосрочного плана заимствований и инвестиций; высокая квалификация сотрудников; отсутствие проблем во внутренних коммуникациях; и, конечно же, удовлетворительное финансовое состояние.
Обычно оценивают только финансовое состояние. В лучшем случае для этого привлекаются рейтинговые агентства.

Но можно ли сказать, что структурные подразделения администрации полностью удовлетворяют остальным требованиям? Большинство сотрудников администраций не сможет ответить на этот вопрос, либо оставит ответ при себе.

Перед тем, как участвовать в соревнованиях, спортсмены проходят медосмотр. Точно так же, перед тем, как участвовать в крупном инвестиционном проекте, администрация должна "пройти медосмотр", то есть провести диагностику, которую, как и медосмотр, должен проводить профессионал со стороны.

Вторая причина – стремление повысить качество разрабатываемых документов (нормативных актов, целевых программ).

Разработка документов, к качеству которых должны предъявляться высокие требования, может требовать привлечения специалистов, которые отсутствуют в штате администрации.

Например, при выпуске облигационного займа необходимо оценить целесообразность выпуска и подготовить инвестиционный меморандум.

И то и другое может делаться:
1. Сотрудниками администрации;
2. Сотрудниками администрации с помощью инвестиционного консультанта, которым может быть генеральный агент;
3. Инвестиционным консультантом.

Тогда во втором и третьем случаях речь пойдет и о внедрении технологии (сотрудникам администрации передается технология подготовки инвестиционного меморандума, расчета и регистрации облигационного выпуска), и о стремлении повысить качество разрабатываемых документов.
Притом, поручив основную работу по подготовке инвестиционного меморандума своим сотрудникам, и сэкономив, тем самым на оплате услуг консультанта, в итоге администрация может существенно проиграть.

Сотрудники администрации, получив универсальные навыки, находят работу с большей оплатой. Был случай, когда в банк из администрации перешел целый отдел.

Третья причина – необходимость провести независимую оценку.

Собственник или руководитель коммерческой компании иногда может меняться. В то же время, период смены руководства города или региона, в отличие от коммерческих компаний, задан нормативно. В результате, смена губернаторов или мэров может происходить чаще, чем смена собственника либо директора коммерческой компании.

Смене собственника, как правило, предшествует проведение внешней оценки. Аналогично новый мэр или губернатор, прежде чем что-то предпринимать, стремится оценить уровень развития управляемой им территории.

Для того чтобы сделать вывод о том, как показатели анализируемого города или региона отличаются от показателей городов или регионов, сравнимых с ним по уровню социально-экономического развития, применяется технология сопоставительного анализа, которая называется бенчмаркингом. Сравнение может происходить по следующим критериям: бюджетная обеспеченность, эффективности использования имущества, социальные проблемы населения и т.п. Как правило, следующим, после сравнительного анализа, этапом является разработка программы социально экономического развития территории или стратегического плана.

Четвертая причина – необходимость выявить и решить скрытые проблемы.

Для эффективного функционирования любой системы и разрешения проблем на начальном этапе важным аспектом является обратная связь. Наиболее простым видом обратной связи является самодиагностика организации. На сегодняшний день именно профильные специалисты администраций городов и регионов, лучше других владеющие предметом своей деятельности, могут провести самодиагностику, оценить недостатки, характерные для организации.

Почему диагностика должна проводиться внешней организацией? В ситуации, когда диагностика проводится собственными силами, есть как положительные, так и отрицательные стороны.

Положительная сторона заключаются в том, что специалист, будучи профессионалам в своей области, может провести оценку в течение нескольких секунд, что не требует никаких дополнительных финансовых или временных затрат.

Отрицательная сторона заключается в том, что специалист может не заметить недостатков, но даже выявив "провалы", невелика вероятность того, что он предпримет реальные шаги по корректировке практики управления. Рассмотрим причины, по которым так может произойти.

Во-первых – это "замыленный глаз". Людям свойственно не замечать привычные вещи. Сотрудники администрации смиряются с неудобными и неэффективными формами работы, с течением времени привыкая к ним настолько, что улучшение технологии, которое приведет к повышению эффективности работы в целом, создает психологически неудобства.

Во-вторых – это "эффект владения", то есть стремление людей сохранить существующее положение вещей и боязнь изменений несмотря на то, что вероятность выигрыша в случае изменения может быть несоизмеримо больше, чем вероятность ухудшения ситуации.

В-третьих – это неформальные обязательства по отношению лицам, которых могут затронуть изменения.

В-четвертых – это опасение раскрыть собственную некомпетентность.

Таким образом, проблемы могут либо не осознаваться вовсе, либо осознаваться, но не озвучиваться для руководства. С другой стороны, руководство города или региона может наблюдать симптомы (например, команды не проходят, сроки срываются), но не до конца осознавать их причины. Для того, чтобы руководство города или региона получило неангажированную и компетентную обратную связь, как правило, привлекаются независимые консультанты.

Причины и критерии, по которым коммерческие фирмы и государственные органы власти заказывают консалтинговые услуги, одни и те же. Регионы и муниципалитеты являются полноправным объектом консалтингового рынка услуг. В чем же отличительные особенности регионального и муниципального консалтинга?

Во-первых, в результате продолжающихся реформ объем запросов, связанных с внедрением на данном этапе больше, чем объем запросов, связанных с диагностикой системы, решением проблем.

Во-вторых, услуги для муниципальных и региональных органов власти находятся на ином этапе жизненного цикла. Так, услуги в области юридического, инвестиционного, кадрового консалтинга для коммерческих фирм сейчас находятся в стадии зрелости, в то время как для городов и регионов, в зависимости от вида услуг, – в стадии внедрения или роста.
Благодаря тому, что все больше лиц из бизнеса, пользовавшихся ранее услугами консультантов, занимают ключевые должности в государственных и муниципальных органах власти, происходит стремительное созревание услуг.

2. Болезни роста

По опыту реализации консалтинговых проектов в городах и регионах можно выделить ряд проблем, вызванных тем, что до сих пор большая доля услуг выполняется за счет средств доноров, когда заказчик (донор) и клиент (региональные и муниципальные органы власти) являются разными лицами.

Первая проблема заключается в некачественной подготовке технического задания. Консультанты не склонны подвергать существенному пересмотру техническое задание, подготовленное донорами, чтобы не повредить отношениям с ними.

Вторая проблема заключается в том, что, консультант уделяет излишнее внимание подготовке отчетности для заказчика, в ущерб выполнению проекта как такового, то есть – решению проблем клиента, внедрению изменений. В результате приходится слышать подобные отзывы: "Да, эта фирма нам знакома. По нашему району работала целая бригада. В результате в пользовании имеем штук 6 томов по разным направлениям экономики МСУ, которые никто не смог дочитать до конца".

Эта проблема имеет две причины.

Во-первых, консультант, прежде всего, заинтересован отчитаться перед тем, кто оплачивает проект.

Во-вторых, сотрудники консультанта, при неплохой базовой подготовке, имеют слабое понимание технологии предоставления консалтинговых услуг.

В начале и середине 90-х годов тендеры по проектам технической помощи выигрывали научные организации, у которых единственной формой представления результатов работы являлись научные отчеты. Этот опыт был исторически перенесен на консалтинговые проекты.

В исследовательском проекте трудозатраты можно разбить на две части (в скобках приведен усредненный удельный вес трудозатрат):

- анализ ситуации и выявление факторов, которые на нее влияют (70%);
- рекомендации о том, в каком направлении должны измениться факторы, чтобы благотворно повлиять на ситуацию (30%).

В консалтинговой проекте или проекте технической помощи трудозатраты разбиваются на три части:

- анализ ситуации и выявление факторов, которые на нее влияют (30%);
- рекомендации о том, в каком направлении должны измениться факторы, чтобы благотворно повлиять на ситуацию (20%);
- рекомендации о том, как надо менять эти факторы и участие в их изменении (50%).

Общее между наукой и консалтингом то, что в любом консалтинговом проекте могут применяться методы научного анализа, обработки информации. Вообще консультант должен быть не просто хорошим аналитиком, для чего зачастую нужно пользоваться научным инструментарием, консультант, но и наставником, советником, катализатором изменений.

Разница между исследованиями и консалтингом не просто в содержании работы, но и в деловой культуре. А изменить деловую культуру организации и привычки сотрудников очень трудно.

По мере развития законодательства международные доноры и заказчики перенесли акцент с общих исследований на техническую помощь, которая на 90% состоит из консалтинговых услуг.

Однако, из-за отсутствия выбора, эти услуги продолжают выполняться организациями, "заточенными" на проведение исследований. В результате в проектах очень слаб (если вообще присутствует) компонент внедрения, а клиенты в принципе разочаровываются в консалтинге.

Вывод заключается в том, что потребление бесплатных консалтинговых услуг похоже на игру в рулетку. Никто не даст гарантии того, что клиенту не придется заниматься ликбезом консультанта, а по ночам обрабатывать его информационные запросы. Поскольку на сегодняшний день сложившаяся система не способствует поддержанию высокого качества бесплатных консалтинговых услуг, качество услуг зависит только от добросовестности сотрудников консультанта.

3. Направления роста

Последнее время акцент в оказании консалтинговых услуг делается на практический результат. Половина дела – провести диагностику и подготовить рекомендации. Необходимо еще и внедрить рекомендации. Консалтинговый проект можно считать удавшимся только в том случае, когда клиент внедрил рекомендации консультанта.

В этом случае консультант выступает агентом изменений, инициатором и проводником реформ в организации. При этом необходимо преодолеть здоровый цинизм сотрудников по отношению к планам руководства. Перефразируя слова В.Ленина можно сказать, что внедрение изменений, это задача, требующая искусства и тройной смелости.

Возможности консультанта по внедрению изменений ограничены степенью его вовлеченности в процесс управления. Как повысить эффективность?

В СССР существовала практика ротации успешных руководителей. Сейчас внешние консультанты так же могут заняться такой практикой.
Допустим, после выборов главы администрации на должность руководителя отраслевого комитета на определенный срок назначается человек, который успешно возглавлял аналогичный орган в другом городе или регионе и успешно провел его реформирование. Его работа сопровождается поддержкой со стороны консультанта. После того, как система будет реформирована, руководитель комитета покидает должность. Система, естественно "просядет", но глава администрации сможет назначить нового руководителя из своей команды.

Некоторые главы администраций, пришедшие из бизнеса, хотели бы привлечь подобных специалистов. Проблема заключается в том, что рынок топ-менеджеров соответствующего профиля сегодня отсутствует.
Рассмотрим, какие направления деятельности вызывают наибольший интерес у региональных и городских администраций.

По результатам опроса, представленным на рисунке, это бюджетирование, ориентированное на результат и среднесрочное финансовое планирование. Притом, среднесрочное финансовое планирование не имеет смысла внедрять в виде конечного продукта. В первую очередь, это необходимое условие внедрения бюджетирования, ориентированного на результат, и заемно-инвестиционной системы.

В заключение хотелось бы предложить несколько рекомендаций о том, на что обращать внимание при выборе организации для заказа услуг.
Если нужна имиджевая поддержка для продвижения своих идей внутри (вовне) администрации, то имеет смысл сделать заказ у известной фирмы.
Если нужен результат, то, необходимо учитывать две вещи. Во-первых, консалтинговый продукт – это на 100% результаты интеллектуальной деятельности сотрудников фирмы. Во-вторых, в консалтинге достаточно высокая текучка кадров. Поэтому, в первую очередь, нужно рассматривать резюме руководителя проекта и основных сотрудников.

Существуют два ключевых качества, необходимых для успешной реализации проектов по внедрению: креативность и профессиональный реализм.

О креативности может сказать наличие реальных достижений, проектов, кейсов, которые были реализованы не просто "при участии", а "по инициативе" руководителя проекта. О профессиональном реализме – опыт работы на госслужбе или в бизнесе.

Комментарии: (0)   Рейтинг: