В настоящее время многие российские топ-менеджеры либо уже имеют в своем арсенале управления бюджетных процесс, либо все чаще задумываются о его внедрении у себя в компании. Цель данной статьи познакомить читателей с еще одним взглядом на этапы постановки концепции бюджетного управления в коммерческих организациях и обозначить круг основных проблем, с которыми обычно сталкиваются при решении данной задачи, а также предложить способы их избегания или решения. Обозначенные в данной статье этапы постановки бюджетного процесса и проблемы взяты из реальной практики внедрения.

Рассмотрим сначала этапы постановки задачи в их последовательности:

Описание существующих бизнес-процессов работы компании. По сути, речь идет об обследовании предприятия на котором выясняются все процессы работы каждого подразделения, которые так или иначе будут затронуты при внедрении концепции бюджетного управления. Прежде всего, по нашему мнению, анализируется организационно-штатная структура, определяется перечень ключевых лиц, с которыми необходимо провести интервью (участники будущего бюджетного процесса), выявляются проблемы "на местах", определяется или разрабатывается финансовая структура. Такое обследование помогает понять специфику деятельности компании и наметить первые шаги по формированию бюджетного процесса. Итогом, по нашему мнению, должен являться документ, отражающий не только бизнес-процессы работы каждого подразделения с предложениями по устранению выявленных проблем, но и предложения по концепции бюджетного управления. В случае если компания привлекает к этой работе внешних консультантов, то это дает возможность получения руководством компании существенно более объективной картины на существующие проблемы. Естественно, что в таком случае полнота и качество сбора информации требует от консультантов умения выявить существующие проблемы и собрать предложения по их устранению в ходе обсуждения с сотрудниками компании.

Иногда подобное исследование и предоставленный отчет являются поводом для обсуждения текущей ситуации в компании и определения первоочередных мер по устранению выявленных проблем.

Формы бюджетов – на наш взгляд, это второй этап постановки бюджетирования. В некоторой литературе следующим этапом указывается "Разработка будущих бизнес-процессов". На наш взгляд это не совсем верно: невозможно правильно выстроить будущие процессы, не понимая конечного результата – то, что мы должны получить в итоге всей работы. Формы бюджетов, на наш взгляд, и есть тот конечный четко выраженный результат, именно с ними будет работать руководство, именно ту информацию, которая в них зафиксирована и будут анализировать. Если понятен конечный результат, то можно достаточно четко сформулировать задачи для его достижения. По нашему мнению, без этой работы нельзя описывать и выстраивать будущий бизнес-процесс, в противном случае может получиться хорошо продуманная теоретическая концепция бюджетного управления, которая не может быть использована на практике.

Хотелось бы также упомянуть о "принципе первоначальной простоты" и "балансе желаемого и рационального". Если в компании не было ранее бюджетного процесса, то, по нашему мнению, начинать нужно с простых и понятных финансовым специалистам задач. А именно, формирование Бюджета движения денежных средств (БДДС), Бюджета доходов и расходов (БДР) и Операционного баланса (ОБ). Процесс данной работы представляется следующим: совместно со специалистами финансовой службы и бухгалтерии определяется бюджетная классификация (статьи бюджетов), одновременно с этой работой определяется структура аналитических признаков (измерений), по которым будут составляться и контролироваться бюджеты организации. Необходимо отметить, что очень важно к работе данного этапа привлечь внимание руководства компании. Предложив, например, структуру бюджета доходов и расходов по подразделениям в разрезе дат необходимо уточнить у руководства тот состав аналитики, который был бы желаемым. Полученные предложения необходимо учесть, но не забывая при этом о "балансе желаемого и рационального". Далее, по нашему мнению, необходимо проанализировать состав доходов и расходов в бухгалтерии компании как минимум за последние полгода. Для этого можно использовать различные аналитические отчеты по 20-ым и 90-м счетам. Собственно из них будет понятна примерная будущая бюджетная классификация. Далее необходимо составить пост-факт бюджет, то есть попробовать в сформированные формы бюджетной отчетности со структурой аналитических измерений положить данные из бухгалтерии, допустим, за прошлый месяц. На данном этапе почти наверняка появится те статьи, которые не были учтены ранее. Получив сформированные формы бюджетов по уже свершимся операциям, необходимо представить его руководству для подтверждения правильности принципов их составления. Далее, опираясь на полученные данные сформировать бюджеты на будущий бюджетный шаг бюджетного периода (например, месяц). Далее необходимо определиться с принципами признания сумм во всех формах, то есть когда отражать расходы и доходы компании. Существует несколько принципов. Например, "по оплате" (сумма отраженная в ББДС автоматически попадает в БДР и ОБ), "по начислению" (факт в БДДС отражается на основании денежных документов по перечислению/получению денежных средств, факт в БДР отражается тогда когда существует документальное подтверждение произведенного расхода, полученного дохода). Недостаток принципа "по оплате": картина будет получаться общей с некоторой погрешностью на конкретную дату. Например, материалы куплены в одном месяце, а их реальное использование произойдет только в следующем месяце. Тем не менее, для многих руководителей важно то, что расход уже произошел, при этом не важно когда бухгалтерская служба отразит данную операцию, опираясь на российские стандарты бухгалтерского учета. Следование принципу "по начислению" даст более точную оценку доходам, расходам, активам и пассивам организации. На наш взгляд, данный принцип может использоваться в том случае, если специалисты бухгалтерии компании отрабатывают финансово-хозяйственные операции тогда, когда они реально произошли, то есть день в день, что на сегодня большая редкость. Можно использовать комбинированный подход, то есть вести управленческий БДДС, БДР, ОБ и сверять в определенное время данные с данными бухгалтерии, а именно с Формой №4, Формой №2 и Формой №1 соответственно. Другими словами вести оперативное исполнение бюджета и фактическое. Использование того или иного принципа должно основываться исключительно на характере деятельности предприятия и его специфики, а также на основании прямого указания руководства компании.

Разработка будущих бизнес-процессов – следующий этап постановки бюджетирования. На данном этапе понятна текущая ситуация, утвержден конечный результат и принципы формирования бюджетов компании - можно приступать к выстраиванию новых бизнес-процессов, то есть сформировать кросс-функциональные диаграммы. Данные диаграммы призваны наглядно показать: кто и когда формирует бюджетную заявку, кем и как она отражается в бюджете, кто следит за выполнением бюджета и принимает решения о проводке поданной бюджетной заявки и пр. Для большей наглядности, можно сформировать внутреннюю карту бизнес-процессов бюджетного управления, оформленную в виде внутреннего корпоративного сайта. Такой подход позволит каждому участнику процесса видеть свое место в общем процессе и осознавать свою роль в компании.

Разработка регламента (Положения о бюджете) – после решения вышеперечисленных задач, на наш взгляд, можно достаточно легко сформировать само "Положение о бюджете", указав в нем пункты об ответственности за неисполнение бюджета и пункты о сроках составления и утверждения всего бюджета компании. Разработанный регламент необходимо утвердить у руководства и донести до сведения всех участников бюджетного процесса. Отметим, что для всех ключевых фигур данного процесса это положение не должны быть чем-то новым, они должны воспринять его как ввод в действие того, что было разработано ранее. Иначе это приведет к проблеме "Все очень сложно", описанной ниже, и руководству придется приложить немало усилий к тому, чтобы кардинально поменять отношение к бюджетному процессу как к таковому.

Апробирование – один, а лучше два месяца необходимо проработать в тестовом режиме, чтобы выявить и устранить все недочеты (см. ниже проблему "Не все учтено в регламенте"). Специалисты компании должны привыкнуть к тому, что теперь, при расходе средств должна быть оформлена бюджетная заявка и утверждена у руководства. Этот элемент бизнес-процесса должен стать частью их повседневной жизни и не вызвать вопросов. Далее, после апробирования, необходимо поработать в реальном режиме времени, что должно сопровождаться определенным приказом руководителя компании. Когда процесс реального составления и исполнения принятых бюджетов будет четко отработан и понятен, можно, на наш взгляд, постепенно добавлять новые аналитические признаки, новые виды бюджета, например, Бюджет инвестиций, Бюджет продаж в количественном выражении и т.п. Другими словами развитие от простого к сложному должно происходить постепенно и скорее помогать участникам бюджетного процесса в составлении и исполнении всего бюджета компании, чем нагружать их и не давать осуществлять свою обычную деятельность.

Разработка функциональных требований. Суть данного этапа заключается в том, чтобы разработать требования к автоматизации поставленной задачи, то есть определить рабочие места каждого участника бюджетного процесса, определить требования конкретных пользователей и пр. Именно этот документ может выступать в качестве требований к программному обеспечению для участников тендера. Отметим, что выбираемая система, по нашему мнению, должна быть легко модифицируемой и настраиваемой без серьезного вмешательства разработчиков.

Автоматизация – завершающий, на наш взгляд, этап: формирование дизайна системы, доработка, тестирование, обучение пользователей, ввод в промышленную эксплуатацию и сопровождение.

Рассмотрим далее перечень основных проблем, с которыми сталкивается компания при постановке бюджетного процесса:

"Не все учтено в регламенте (Положении о бюджете, Концепции бюджетного управления)" - одна из наиболее часто встречающихся проблем.

Основная причина возникновения данной проблемы заключается в недостаточном анализе бизнес-процессов, происходящих в каждой компании, в недостаточной проработке выстраиваемой бюджетной концепции. Отметим, что из-за этого, иногда, может не функционировать весь бюджетный процесс. Приведем простой и понятный пример. Так или иначе, каждый из нас планирует свои доходы и расходы, пусть даже и не на бумаге и не в компьютерной программе. Представим себе, что мы хотим запланировать и в дальнейшем отслеживать бюджет семьи. По доходной части более или менее мы все представляем, каковы статьи доходов и какова плановая сумма. Обратимся к расходной части: питание, одежда, помощь родителям, содержание ребенка, обучение и т.п. Таким образом, получаем бюджетную классификацию (статьи бюджета). Как только приступаем к отслеживанию исполнения принятого бюджета, понимаем, что забыли предусмотреть, например, досуг и развлечения, игрушки для ребенка, услуги парикмахера и прочее. Первое, что приходит на ум: добавить новые статьи в бюджете и пересмотреть утвержденный бюджет. Вот собственно простой пример, заметим, что он основан на бюджете семьи, там, где обычно нет четкого утвержденного регламента. Теперь представим компанию, в которой бюджетная классификация однозначно шире и больше не только в расходах, но и в доходах. Кроме того, бюджетная классификация утверждена в Положении о бюджете, которое исполняют сотрудники компании.

Понимая, что "учесть все невозможно, но надо к этому стремиться" рассмотрим два диаметрально противоположных мнения по подходам к вопросу как НАДО "к этому стремиться". Эти мнения сформулируем следующим образом: "доверьтесь профессионалам" и "никто не сможет сделать этого лучше, чем мы сами".

Первое мнение утверждает, что для постановки процесса бюджетного управления в компанию необходимо пригласить внешних специалистов-консультантов, которые неоднократно осуществляли подобную работу. Тем самым, по мнению руководства компании, консультанты подскажут и помогут обойти возникающие проблемы, правильно составят взаимосвязи различных бюджетов друг с другом, помогут первоначально составить бюджет, найдут правильные слова для убеждения персонала о необходимости внедрения концепции бюджетного управления и т.д.

Второе мнение провозглашает то, что только специалисты компании, которые знают и специфику работы, и корпоративную культуру, и ответы на многие вопросы, которые задают внешние консультанты, и кого спросить, чтобы получить необходимую информацию и многое другое смогут не только провести глубокий анализ бизнес-процессов, но и поставить сам бюджетный процесс. Естественно, что такое возможно при наличии в компании опытных высокопрофессиональных финансовых специалистов.

Не вдаваясь в разбор преимуществ и недостатков обоих подходов (каждая компания сама решает как ей поступать) возьмем на себя смелость дать несколько общих советов, позволяющих по нашему мнению свести к минимуму последствия проблемы "не все учтено в регламенте". Во-первых, должен быть определенный период адаптации, апробирования принятой концепции (иногда достаточно одного месяца). Во-вторых, все выявленные недочеты необходимо исправлять своевременно, то есть в тот момент, когда они были выявлены. Опыт показывает, что не стоит на первоначальном этапе построения и внедрения бюджетирования в компании очень строго придерживаться принятой концепции, лучше всего, пока следовать общим принципам бюджетирования.

"Все очень сложно" (человеческий фактор) – также одна из самых распространенных проблем. Необходимо помнить, что не все специалисты компании обладают экономическим образованием. Для них может быть совершенно неочевидным правило: сумма, отраженная в бюджете покупок должна находить свое отражение в бюджете доходов и расходов и операционном балансе. А в конце месяца, например, руководитель компании обнаруживает в отчетности явные нестыковки одного бюджета с другим, вызывает начальника отдела логистики и просит разъяснить - "почему бюджет закупок не соответствует определенной строчке в бюджете доходов и расходов". Таким образом, у сотрудников компании может возникнуть реакция отторжения из-за непонимания целей, задач, принципов составления бюджетов, сложности составления и исполнения бюджетов и пр.

Главное не допустить этой проблемы, сразу пресекать ее возможное появление. Как только она образуется, процесс внедрения бюджетирования станет в несколько раз сложнее.

Как решается эта проблема, вернее как постараться не допустить ее появление? По нашему мнению, начинать постановку бюджетирования нужно с тех людей, кому составление и исполнение бюджета не только необходимо, но и будет приносить реальную помощь. Исходя из опыта автора настоящей статьи, такими людьми являются специалисты финансового отдела. Разработав и отладив процесс, понятный финансовым специалистам, можно постепенно включать в этот процесс другие подразделения компании. При этом на большинство вопросов специалистов этих подразделений уже будут готовые ответы. По нашему мнению, быстрые ответы на сложные вопросы создают подсознательную реакцию, что не все так сложно, и если что-то непонятно, то всегда можно получить подробные ответы. Отметим также, что должны быть составлены четкие и понятные инструкции не только к бюджетным формам, но и к самим процессам составления и контроля бюджетов.

"Теория не равно Практика" - также достаточно часто встречающаяся проблема. Возникает она из-за того, что руководство компании видит бюджетную модель ТАК, а на практике есть целый круг проблем, который не позволяет сделать ее именно ТАКОЙ. Другими словами, постановщики задачи, как специалисты высокого уровня, предполагают и считают единственно правильным то, что они придумали, а потом осмыслили и определили в рамки принятой концепции или регламента. На самом деле, существующий в компании процесс закупки материалов, например, может быть выстроен таким образом, что следование регламенту по бюджету невозможно в принципе, так как такое следование будет сильно тормозить сам процесс закупок.

Не стоит забывать - сколько компаний, столько и концепций бюджетного управления. По нашему мнению, не бывает двух одинаковых компаний, соответственно, нельзя взять чью-то концепцию и внедрить ее у себя. Лучше всего ознакомиться с различными подходами и принятыми концепциями, проблемами, проанализировать данную информацию, наложив при этом особенности ведения Вашего бизнеса. Таким образом, у Вас, так или иначе, будет собственная концепция, отражающая не только опыт других компаний, но и специфику Вашего предприятия. Специфика есть у каждой компании, и именно она, на наш взгляд, будет определяющей при постановке процесса бюджетного управления.

"Много аналитики" - самая распространенная проблема. Руководителям и специалистам финансовых служб, как правило, необходимо анализировать бюджет компании в огромном количестве измерений, иногда вплоть до того, что желательно знать сколько пачек бумаги было списано в какой отдел и по какому виду деятельности. Это не только трудоемко спланировать, но и отслеживать исполнение практически невозможно. Как решить эту проблему? По нашему мнению, должен соблюдаться баланс между желаемым и рациональным. Видимо начинать надо с простого: 2-3 важных аналитических признака (измерения) вполне достаточно на первоначальном этапе. Необходимо дать возможность специалистам привыкнуть и втянуться в процесс. Только после этого можно добавлять новые измерения и новые требования. Таким образом, специалисты финансового отдела, должны на первоначальном этапе уделять значительное внимание этой проблеме, иначе можно придти к проблеме "Все очень сложно", описанной выше.

Постоянно меняющаяся концепция бюджетного управления – самая сложная и трудно решаемая проблема. Решение ее кроется, исходя из опыта автора, в нахождении компромиссов между тем, что уже реально сделано и то, что поменялось и хотелось бы. В любом случае, по нашему мнению, перечеркивать проделанную работу ни в коем случае нельзя, иначе весь процесс, понятный на этот момент сотрудникам, станет запутанным, сложным и попросту не будет работать.

Проблемы автоматизации – очень широкая проблема. Иногда не хватает функциональности приобретенной системы, иногда настройка системы это достаточно сложный и длительный процесс, что само по себе не позволяет оперативно реагировать на потребности управленцев. По нашему мнению, прежде чем автоматизировать разработанную и принятую концепцию, необходимо провести анализ покрытия функциональных возможностей. Система должны быть гибкой и легко модифицируемой.

Хотя перечень перечисленных проблем, конечно же, не является конечным, не хочется заканчивать статью на такой ноте. Хочется надеяться, что наш взгляд выраженный в статье поможет Вам избежать многих проблем, связанных с постановкой бюджетного процесса, и пройдет на Вашем предприятии гладко и безболезненно, принося в дальнейшем ощутимые выгоды.

Отметим, что достаточно часто руководитель формулирует стратегический для компании результат внедрения бюджетирования. Например, повышение эффективности управления и прибыльности компании за счет четкого контроля за финансовыми потоками, доходами и расходами, активами и пассивами. Однако, исходя из опыта автора настоящей статьи, достижение стратегической цели внедрения бюджетирования возможно после анализа информации, представленной в бюджетных формах отчетности. Таким образом, формирование форм отчетности это первоочередной практический результат постановки бюджетирования, который впоследствии служит достижению стратегической цели компании.

Комментарии: (0)   Рейтинг: