Хроника автоматизации "Магнитки" повторяет историю горы Магнитной, у которой когда-то был построен легендарный металлургический комбинат. Пять лет информационные технологии оставались для ММК практически неразработанной "рудой", пока не появилась сила, которая за полтора года "переплавила" их в действующую ERP-систему.

О том, что гора Магнитная богата железной рудой, известно уже более 200 лет, но очень долго ее добыча оставалась на мизерном уровне. Даже к авторитетному мнению Менделеева, изучившего запасы горы в 1899 году и призвавшего к активному их освоению, никто не прислушался. Настоящая разработка месторождения началась лишь в 1920-х годах. Когда в 1998 году на Магнитогорском металлургическом комбинате началось внедрение HR-модуля пакета Oracle Applications, авторитет главы кадровой службы предприятия Елены Пасаженниковой тоже оказался недостаточным для быстрого завершения проекта. Внедрение затянулось на три года и было доведено до конца только благодаря настойчивости госпожи Пасаженниковой, заявившей: "Либо мы внедрим этот модуль, либо я уволюсь".

CIO-металлург

С финансовым модулем, внедрявшимся вслед за кадровым, история повторилась. Топ-менеджеры ММК особого внимания проекту не уделяли, поэтому на предложения использовать "зашитые" в информационную систему best practices ИТ-консультанты получали от будущих пользователей ответ: "Делайте не как правильно, а как нам удобно". "И консультанты дрогнули,- рассказывает зам. генерального директора по сбыту ММК Игорь Виер.- Они до такой степени приспособили продукты Oracle к требованиям пользователей, что ничего оригинального в этой программе практически не осталось".

Три года назад, когда проект на комбинате уже откровенно "хоронили", им заинтересовался генеральный директор. Понимая, что для крупного предприятия, работающего с западными инвесторами, наличие корпоративной информационной системы - это своего рода дресс-код, он инициировал новый проект - по сквозной автоматизации ММК - и присвоил ему высший статус. Правда, самостоятельно руководить проектом он не мог, а поручать его снова ИТ-менеджерам не хотел. Поэтому доверил реализацию проекта Игорю Виеру, занимавшему тогда пост директора по финансам и экономике ММК. Металлург по специальности, Игорь Виер, успевший за 20 лет своего трудового стажа на комбинате поработать и в горячем цеху, и директором по маркетингу, директором по инвестициям и на других менеджерских позициях, пользовался непререкаемым авторитетом во всех дирекциях ММК. Летом 2003 года был подписан приказ о его назначении на пост CIO - с неслыханными для ИТ-директора полномочиями. Например, он получил право привлекать на проект сотрудников из любых подразделений предприятия. "Тех, кто не будет подчиняться, посылай ко мне",- напутствовал Виера генеральный директор.

Новый CIO, под началом которого оказалось более 850 работников, начал с реорганизации ИТ-департамента, введя четкую специализацию. Если раньше программист мог несколько месяцев заниматься разработкой ПО, потом его бросали на обслуживание компьютеров, после чего привлекали к автоматизации, то теперь эти сферы были четко разделены. В ИТ-департамент перешло немало специалистов из других функциональных подразделений. Разумеется, лучшими кадрами жертвовали неохотно, поэтому приходилось оформлять их перевод в виде "командировки в ИТ" на строго ограниченный срок и с повышением зарплаты в два-три раза. Зарплаты ведущих ИТ-специалистов комбината сравнялись с окладами заслуженных сталеваров. В числе прочих Игорю Виеру удалось переманить в свою команду главного металлурга Алексей Носова и заместителя главного бухгалтера Дмитрия Каплана, ставшего "правой рукой" ИТ-директора.

Агитация по-корейски

На вопрос, какую систему теперь внедрять, первая реакция Игоря Виера была: SAP. В 2003 году немецкая ERP-система уже внедрялась на многих российских металлургических предприятиях. "Один знакомый топ-менеджер металлургической компании тогда чуть ли не умолял меня: "Внедряй SAP! Ты будешь учиться на моих ошибках, а я - на твоих",- вспоминает Игорь Виер.- Но на комбинате мне напомнили, сколько денег уже вложено в Oracle. И я понял, что переход на SAP приведет к колоссальным затратам. К тому же тогда резко подорожал евро, из-за чего внедрять SAP оказалось на 40% дороже Oracle. Но в принципе это системы одного уровня. Хотя спорить, что лучше, SAP или Oracle, можно до умопомрачения".

Борьба за "Магнитку" среди вендоров была нешуточной. Маркетологи SAP приводили в пример свои проекты на российских профильных предприятиях, а команда Oracle устроила специалистам ММК референсный визит в южнокорейскую металлургическую компанию Posco. Корейцы уверяли, что, вложив в систему $200 млн, они за год сумели сэкономить $800 млн, а стоимость акций компании выросла на 24%. Последним аргументом, склонившим чашу весов в пользу Oracle, стало обещание вендора сделать хорошую скидку при условии, что предприятие автоматизирует не менее 10% рабочих мест (с учетом давно купленных лицензий на HR-модуль Oracle получилось всего 2400 лицензий).

Контракт с Oracle и ее партнером по внедрению консалтинговой группой "Борлас" был заключен на фиксированную сумму $20 млн: из них $8 млн предназначались на приобретение 2 тыс. лицензий, $5 млн - на консалтинг и еще $6 млн - на покупку оборудования. "Представьте, какая сумасшедшая ответственность легла на нас,- восклицает Игорь Виер.- На такие деньги можно купить какой-нибудь производственный объект".

"Борлас" отрядил на проект 41 консультанта, сама Oracle - 19 (один с опытом работы на проекте в Posco). Им предстояло заняться автоматизацией производства, сбыта, службы снабжения и запасов, технического обслуживания и ремонтов, расчетов с дебиторами и кредиторами и внедрить контур бюджетирования (на Oracle Financial Analyzer). Приглашенные для описания бизнес-процессов предприятия консультанты IBM Business Consulting Services справились с этой работой за 14 недель. Впрочем, большая заслуга в этом принадлежит Игорю Виеру, который уже занимался описанием процессов в свою бытность директором по финансам и экономике и хорошо знал, какие ресурсы для этого нужно привлечь. К фирменной методологии внедрения, принесенной консультантами Oracle и "Борласа", CIO добавил два собственных лозунга: "Внедрять не как удобно, а как правильно" и "Либо ты работаешь в ERP, либо - на другом предприятии".

Все 35 модулей пакета Oracle E-Business Suite проектная команда начала внедрять одновременно - по методу "большого взрыва". Правда, "взрыв" производился не на чистом месте: предыдущий пятилетний опыт внедрения Oracle на ММК скорее мешал, чем помогал, поскольку установленные ранее продукты Oracle были кастомизированы до такой степени, что сопрягать их с новыми было очень трудно. "Проще всего,- делится опытом Игорь Виер,- внедрять на green field, в чистом поле, так сказать, где раньше ничего не было. Поэтому, например, так легко пошло внедрение ремонтного модуля".

Информационное преимущество

По мере охвата подразделений предприятия системой встал вопрос, кто будет вводить данные - специальные операторы или сами рабочие. Попробовали первый вариант. Получилось, что операторам приходится вводить информацию со слов рабочих, ничего в ней толком не понимая. Проходя через "испорченный телефон", данные искажались. Поэтому ввод доверили непосредственным исполнителям. И вскоре всех перестало удивлять, что рядом с агрегатом резки или горячей прокатки установлен компьютер, а рабочий, отложив рукавицы в сторону, время от времени садится за него и вбивает данные.

Отчеты, генерируемые ERP-системой, оказывались в распоряжении генерального директора и других "топов" раньше, чем у менеджеров среднего звена, которые продолжали пользоваться бумажными отчетами. Получив временное информационное преимущество, генеральный директор мог вызвать подчиненного и спросить, почему, например, с одного склада вчера было отгружено металла больше, чем с остальных. И спорить с генеральным, потрясая бумажкой в воздухе, было уже смешно: все поняли, что самые точные сведения содержатся в системе. Даже те менеджеры, которые относились к внедрению ERP с недоверием и прохладцей, принялись умолять ИТ-директора как можно быстрее установить на их рабочих местах хотя бы ту функциональность, какой располагает генеральный директор.

ERP беспристрастная

Еще в начале проекта стало ясно, что тотальная автоматизация предприятия позволит сократить лишний персонал. Осознав это, многие встревожились. "Я трижды клялся на профсоюзном комитете, что в результате внедрения информационной системы количество сотрудников не сократится более чем на строго определенную величину,- рассказывает Игорь Виер.- И всегда добавлял, что преданным комбинату и проекту людям бояться нечего. Мы стараемся никого не увольнять. Больше пугаем".

Однако же удержаться удалось не всем. До проекта рабочий день клерков в заводоуправлении ММК делился на две части. В первой, до полудня, здесь вовсю стрекотали принтеры, и резко возрастал расход бумаги, во второй, после обеда, принтеры смолкали, зато резко возрастал интернет-трафик: разнеся по цехам и кабинетам распечатанные приказы, клерки начинали расслабляться. ERP-система сократила расход бумаги, равно как и интернет-трафика, многие клерки оказались не у дел. Правда, за некоторых вступались начальники. Но ИТ-директор против такого протекционизма: "Чем хорош компьютер - у него нет эмоций, он не занимает ничьей стороны".

Опасениям, что в системе не смогут работать пожилые сотрудники, разом положила конец тетя Маша со склада масел, работающая на "Магнитке" уже четвертый десяток лет. Устанавливая на ее рабочее место ПК, ей сказали: "Тетя Маша, ты, наверное, теперь работать не сможешь. На складе уже есть факс, теперь вот компьютер, а у тебя семь классов образования". "Смогу",- невозмутимо ответила она. "И ни одной жалобы мы от нее не услышали,- говорит Игорь Виер.- А как только мы начинали вторгаться в сферу какого-нибудь зажравшегося инженера, он тут же пытался использовать все свои знания, чтобы дезавуировать систему! Те, что поглупее, испытывали ее на прочность. Когда попытки не удавались, строчили анонимки "наверх", расписывая, насколько плоха наша система. Такие люди спят и видят, когда же наконец у нас начнутся проколы. На фоне чужих проколов виднее собственные заслуги, особенно если этих заслуг почти и нет. Впрочем, я не трачу слишком много времени на уговоры и консультации: если человек упорствует, он отправляется совсем в другой кабинет. Ведь ERP-система беспристрастна, она хладнокровно показывает директору, кто работает на совесть, а кто получает зарплату зря. Когда система заработала, менеджеры забегали гораздо быстрее".

Еще надо было что-то делать с ошибками при вводе данных в систему: невнимательность пользователей грозила остановкой ERP, вслед за которой остановилось бы и производство. Для защиты от рассеянных пользователей программисты разработали собственное ноу-хау, благодаря которому при попытке ввода неправильной информации система сама подставляет примерные стандартные данные. "Это как "запаска" в багажнике. Не полноценное колесо, но доехать на нем можно",- поясняет Дмитрий Каплан. Другая беда - нерегулярный ввод данных. Приучить пользователей к постоянной работе в системе было непросто. "Когда мне надоело работать следователем,- делится еще одним ноу-хау Игорь Виер,- я выпустил распоряжение о том, что каждый пользователь системы обязан ежедневно подавать сведения о своей работе. Рабочие, фиксирующие выпуск стали и расход железорудного сырья и угля, норовили половину месячных сведений вводить в последние два дня. Получались колоссальные суммы - сразу до 500 млн руб., при том что 100 млн руб.- это только 1% рентабельности предприятия. Я приказал автоматически лишать премии всех, кто вводит за один день более 10% месячных данных".

Несмотря на все эти трудности, через год после старта количество союзников проекта превысило число его врагов. "Тогда я понял, что превышена некая критическая масса и, как в термоядерной реакции, процесс внедрения принял необратимый характер",- констатирует Игорь Виер. Осенью 2004 года инсталляция софта практически завершилась, и консультанты предложили запускать систему в работу с начала 2005 года. Однако собрать на Новый год проектную команду было нереально, поэтому решили запускаться с 1 ноября. Это решение не на шутку испугало бухгалтеров компании - они не привыкли разрывать учетный год на части. Уговорить их помог Дмитрий Каплан, который был "своим человеком" в бухгалтерии. Когда в ноябре начали вводить данные, треть информации оказалась дефектной - система не принимала ее. На исправление ушло больше месяца, так что отчет за ноябрь был готов к 13 января. Но все работали с удвоенной энергией, и годовой отчет удалось подготовить к 28 января.

ROI по-научному

Сумев внедрить за полтора года 35 модулей ERP-системы, несмотря на инерцию персонала и прочие трудности, ИТ-специалисты ММК заработали славу людей, которые обязательно доводят до конца все, за что бы ни взялись. Однако руководителей ИТ-департамента это больше тяготит, нежели радует. "Недавно, например, нам прислали протокол с просьбой разработать документооборот по переработке шлакового щебня,- смеется ставший ИТ-директором ММК Дмитрий Каплан.- С одной стороны, это доверие, но вообще-то, у ИТ-департамента совершенно другие задачи". Признание пришло и со стороны вендора - Oracle назвала проект на ММК лучшим из всех своих проектов в регионе EMEA за 2004 год. Он номинирован на участие в мировой программе Oracle - Business Benefits (ROI) Series, в ходе которой будет сделано то, что почти все российские CIO считают невозможным,- точный расчет экономического эффекта от внедрения ERP-системы.

Впрочем, спустя год после запуска ERP в эксплуатацию нерешенных задач у ИТ-службы ММК осталось еще немало. Например, сейчас на комбинате создается новая система справочной информации. "С путаницей в данных необходимо покончить,- решительно говорит ИТ-директор.- Те, кто производит известь, указывают одно название в справочниках, те, кто ее потребляет,- другое. А те, кто этой известью красит заборы,- и вовсе третье". Еще одна проблема - интеграционная. В цехах "Магнитки" работают 144 АСУ низшего уровня, управляющие агрегатами, и 98% из них написаны программистами предприятия. ИТ-служба занимается их интеграцией с ERP-системой. Теперь это уже сфера ответственности Дмитрия Каплана: в конце 2005 года Игорь Виер, выполнив свою ИТ-миссию, занял пост зам.директора ММК по сбыту, уступив место в ИТ-департаменте своему заместителю. Хорошо знающие Дмитрия Каплана люди говорят, что жесткостью характера он не уступает своему бывшему шефу. По всей видимости, иначе руководить столь крупными проектами просто нельзя.

Слово консультанту

Галина Ятчук, ведущий консультант компании ИКТ:

По своему опыту могу сказать, что многие заказчики не желают использовать "зашитые" в системе best practices, предпочитая тратить силы и время на переделку системной бизнес-логики. Порой удивительно наблюдать, насколько легко российский менеджмент готов перенимать западный опыт в части управленческих технологий и в то же время испытывает недоверие к апробированным на западе ИТ-решениям. Но ставка на уникальность системы сопряжена с трудностями в ее поддержке и модернизации.

Недостаточно внимания обычно уделяется и психологическому аспекту внедрения, что порой приводит к срыву не только сроков, но и проектов в целом. Роль сильного и харизматичного лидера при внедрении огромной ERP трудно переоценить. Такому специалисту приходится решать многочисленные организационные, методологические и управленческие задачи, и он обладает колоссальным объемом информации о работе предприятия. Поэтому очень важно в дальнейшем как можно эффективнее использовать его опыт. "Магнитке" в этом отношении повезло - такой лидер был найден, его полномочия и ресурсы определены, что во многом и определило успех проекта.

Довольно популярный аргумент в пользу внедрения ERP-системы - возможность сократить персонал. Это не так: эффект, скорее, проявляется в качественном изменении структуры персонала на предприятии. Уменьшается число сотрудников, занимавшихся рутинной работой, и увеличивается число тех, кто отвечает за ввод и анализ информации, а также принятие оперативных управленческих решений. Именно такой эффект принес проект на ММК.

Комментарии: (0)   Рейтинг: