Гуру менеджмента Джек Траут говорил, что компании, которые не найдут своего отличия от других, непременно умрут. Слишком высока конкуренция. Чтобы выжить, нужно отыскать нишу, где вы будете лидером. Этот принцип вдвойне справедлив на рынке софта для автоматизации бизнес-процессов. Ведь его уже давно поделили между собой международные корпорации.

Московская "Информационно внедренческая компания" (ИВК) сегодня ведет массу самых разнообразных бизнесов: от производства машин на гусеничном ходу до системной интеграции. Объединяет их все принадлежность к отрасли высоких технологий. Однако главным направлением деятельности ИВК стала разработка "тяжелого" софта для оптимизации бизнес-процессов. Основным конкурентным преимуществом продуктов компании является их высокая защищенность. Именно это помогло бывшим военным создать ИТ-компанию, услугами которой сегодня пользуются государственные и силовые органы.

О тонкостях работы с государственными структурами и о том, каким образом 15 лет назад за один компьютер можно было получить несколько "Волг", в интервью "Ко" рассказывает генеральный директор ИВК Григорий Сизоненко.

- Почему вы начали свой бизнес с производства и продажи компьютеров? Ведь в конце 1990-х гораздо выгоднее было торговать металлом, нефтью - чем угодно, но только не сложной техникой. Насколько успешно шел бизнес?

- История нашей компании начинается с конца 1980-х. Тогда мы занимались простой продажей компьютеров - хороший бизнес по тем временам. Его, кстати, вполне можно было сравнить с торговлей нефтью или газом. Хотя это было очень непростым делом. Никаких отлаженных механизмов не существовало, а потому сложности возникали буквально со всем - даже с покупкой валюты. Вы не представляете, как трудно было продать кому-нибудь компьютер. Но если получалось, то человек сразу становился очень богатым, буквально миллионером. С продажи двух компьютеров можно было купить несколько "Волг". Бизнес был шальной, других слов я, наверное, не подберу.

Назвать главных тогдашних покупателей компьютерной техники я не смогу. Ее приобретали как предприятия новой зарождающейся экономики, так и промышленные тяжеловесы, которые в конце 1980-х имели огромные бюджеты - наверное, в последний раз за время своего существования. Паровоз перестройки летел по бескрайним просторам Советского Союза, и в стране было много "ничейных" денег. Иногда казалось, что это счастье никогда не закончится. Утром просыпались с желанием заработать миллион, а к вечеру зарабатывали его. Или не зарабатывали. Конечно, было много блефа. Самые бедные студенты с гордостью рассказывали, что продают не менее 10 000 компьютеров. Некоторые из них бегали с бумажкой, подтверждавшей, что у них имеется такое количество машин, другие - с бумажкой о наличии необходимых на покупку средств. На самом деле ни у кого ничего не было, но все вокруг вели бесконечные переговоры и что-то кому-то "продавали".

В своем сегодняшнем виде компании ИВК тогда еще не существовало. Был некий холдинг, который занимался всем подряд. Не только производством компьютеров, но и добычей и экспортом угля, поставками на российский рынок сахара, тапочек и женских колготок, модернизацией межконтинентальной баллистической ракеты СС-20 для осуществления коммерческих запусков спутников и т.п. К нам постоянно приходили люди со стороны и использовали наши ресурсы для воплощения своих идей. Главным было, чтобы бизнес приносил доход, а все остальное оставалось на втором плане. Вспомните сами: компании, которые пережили это 15-летнее безобразие, изначально были многопрофильными. Тот же Фридман сидел тогда в подвале и торговал компьютерами. Как и все.

- Так что же заставило вас бросить этот сказочный бизнес?

- Счастье закончилось достаточно быстро, так как рынок расставил все по своим местам. В начале 1990-х началась бешеная инфляция. Прибыль неумолимо падала, один кризис сменялся другим. Всем стало понятно, что золотое время перестройки закончилось.

Оказалось, что деньги имеют тенденцию таять. Отложенные "под подушку" средства обесценивались за ночь, банковские вклады лопались вместе с самими банками.

В 1995 - 1996 годах в ИВК началось выделение компаний в самостоятельные направления. Хаотично развивавшийся большой холдинг развалился на несколько фирм. Тот, кто работал со спутниками, ушел запускать свои ракеты. Продававший колготки, продолжил радовать российских женщин. А тот, кто сотрудничал с IBM, уехал "за кордон". Лично я до 1993 года вообще занимался преимущественно угольным бизнесом. Проект производства вычислительной техники в России мы фактически запустили в 1993 году. Продолжая сотрудничество с IBM, мы решили выпускать компьютеры и под собственной торговой маркой. В то время все стеснялись русских названий, а мы взяли и сказали, что наш компьютер будет называться ИВК. Вокруг нашего технологического подразделения собралась команда людей, состоящая из выпускников элитных московских вузов и бывших военнослужащих. Из кооператива мы перешли в разряд легальных компаний. Нам всегда хотелось стать российским аналогом IBM. IBM, ИВК - почти одинаковые буквы...

Круче IBM никого не было, именно на них мы равнялись, когда строили юношеские амбициозные планы захвата всего российского рынка. Но, как оказалось, он уже тогда был сильно сегментирован. Модных книг по маркетингу десять лет назад никто не читал, а если и читал, то невнимательно. Рынок госструктур требовал надежной техники, а розничный - дешевой. Мы попытались работать на тот и на другой. В результате нам позвонили из одного министерства с претензией по поводу качества поставленной продукции. Как потом выяснилось, стремясь сэкономить, они приобрели технику потребительскую, а не корпоративную. Ведь на ней стояла та же марка ИВК. Тогда мы приняли решение, что закрываем розничное направление и начинаем работать только с государственным. Это случилось в 1996 году. Именно тогда и была образована та компания, которую я возглавляю сегодня.

Мы позиционировали себя как лучшие поставщики вычислительной техники для силовых структур, различных министерств и ведомств. Государственные организации заставляют работать по другим правилам, нежели розничный рынок. Согласно этим правилам, например, нашей компании положено иметь конструкторское бюро и полную конструкторскую документацию, соответствующую государственным стандартам - гражданским и военным. Необходимо получить разрешения на исследования и вести архивы. Во времена СССР так работали все, а после его краха об этих драконовских нормах забыли. Однако государственный рынок жил и развивался по законам, сформированным еще в Союзе. И именно под этот рынок мы спроектировали свою компанию.

- Кто вместе с вами основывал компанию и в команде ли эти люди сегодня?

- Учредителями были частные лица. Один из основателей ИВК сейчас занимает топ-менеджерскую должность в АФК "Система", являясь ее акционером. Другой возглавляет компанию "ИВК-Системс", которая занимается банковским оборудованием. Третий продолжает реализовывать космический проект вместе с институтом теплотехники. Но успеха в бизнесе достигли не все.

- Когда вы впервые заинтересовались разработкой ПО? Многие из участников этого рынка имеют соответствующее программистское или техническое образование, которым и обусловливается интерес к такому бизнесу. У вас - та же история?

- В общем и целом, да. Ведь мы, технари, умеем не только "гайки крутить", но и считать деньги. Мы поняли, что норма прибыли на рынке производства вычислительной техники неуклонно снижается. Это совершенно объективный процесс: если ты не создаешь собственную элементную базу, то должен быть готов к падению маржи. Ведь все на рынке закупают комплектующие у нескольких производителей и добавляют к готовому продукту свою наценку "за сборку". Но растущая конкуренция заставляет делать эту наценку все меньше и меньше, пока цена компьютера не приближается вплотную к его себестоимости. Тогда выжить и заработать можно только за счет гигантских объемов. В 1997 - 1998 годах перед компанией остро встала задача диверсификации бизнеса. Становиться дистрибуторами западных производителей мы посчитали делом несерьезным. Нам хотелось чего-то другого, более "горячего".

Долго искали, куда нам идти. Ведь понятно, что серьезные деньги можно заработать только там, где ты сам создаешь "добавленную стоимость". А найти нишу для собственного производства всегда непросто. Мы перебирали разные направления, и к нам обращалось много разных людей со своими инициативами. Как-то раз пришла группа специалистов, которые осознавали, что безобразие, творящееся в данный момент в мире ПО, неизбежно пройдет. Рано или поздно отдельные программы придется объединять в единые системы. В 1997 году мы приняли решение поддержать этих людей, а в 1998-м начали разработку первой версии "Юпитера". Она позволяла интегрировать несколько существовавших тогда информационных платформ. Ее главными заказчиками стали силовые структуры.

- Десять лет назад за словосочетание "венчурный инвестиционный фонд" можно было запросто получить между глаз. Откуда вы брали средства на развитие?

- Это были наши собственные деньги, которые мы заработали, в том числе на продаже компьютеров.

- Большой ли у вас штат сотрудников?

- Штат разработчиков ПО составляет около 40 человек. Текучка кадров у нас практически нулевая. Поскольку люди - это главный актив компании, то я придерживаюсь максимально консервативной политики в этой области и не желаю проводить никаких экспериментов.
- Многие образованные в начале - середине 1990-х ИТ-холдинги искали кадры по стагнирующим НИИ и разворованным высокотехнологичным производствам. Вы действовали аналогичным образом или нашли свое "кадровое Эльдорадо"?

- Это, наверное, один из самых больных вопросов того времени. Нам повезло: та самая группа, которая пришла к нам со своими идеями, и стала костяком команды. Практически все ее члены работают с нами до сих пор. Сказать, что они гениальны, - это значит ничего не сказать. Понимаете, найти одного гения трудно, но возможно, а вот собрать гениальную команду, которая работала бы как единый механизм, - почти нереально. Человек, ее формировавший, самостоятельно ездил по институтам и проводил с людьми обстоятельные собеседования, по результатам которых выбирал лучших. Бытует мнение, что в России много программистов. Наверное, их и правда немало, но по-настоящему хороших - единицы. Уметь механически писать код - это еще не показатель. Нужно мыслить другими категориями, творчески. У многих наших сотрудников по два высших образования. Понятно, что это люди очень дорогие, зато они настоящие фанаты своего дела. Перед ними нужно ставить задачи, соответствующие их амбициям. Именно из-за отсутствия таких задач, а не из-за низкой зарплаты многие талантливые программисты уехали за границу.

Кстати, мне известен забавный пример, когда за перевезенными в США российскими специалистами ходили специально обученные люди, учившие их пользоваться кредитными карточками, делать покупки в магазинах - в общем, жить в новой стране. Американские управленцы делали все для того, чтобы россияне почувствовали себя комфортно и не захотели уехать обратно.

- Когда перед компанией встает задача потратить значительные деньги на автоматизацию своих бизнес-процессов, то в подавляющем большинстве случаев она обращается к решениям западных гигантов. Все-таки бренд, опыт. К россиянам же идут обычно потому, что с ними проще "отмыть" бюджеты.

- Западные компании пакуют свой продукт в яркую оболочку, за которую якобы нужно один раз отдать большие деньги, но зато впоследствии она избавит вас от всех проблем. Этот миф получил широкое распространение не только в России, но и в других странах. Развенчать его могут, наверное, только менеджеры новой формации, привыкшие считать деньги и смотрящие на суть предлагаемого решения, а не только на его "упаковку".

- Сегодня одной из самых "модных" управленческих практик является четкая специализация деятельности. Еще Питер Друкер советовал руководству General Electric закрыть все бизнесы, которые не занимают первое или второе место на своем рынке. Не планируете ли вы вовсе отказаться от деятельности, не связанной с разработкой софта?

- На сегодняшний день мы занимаемся производством самой разнообразной техники: от компьютерной и офисной до той, которая ездит на колесах и гусеницах. Продавать или закрывать свой компьютерный бизнес мы совершенно определенно не собираемся. В отличие от ситуации с IBM он до сих пор приносит нам прибыль, которую мы вкладываем в развитие всей компании. Кроме того, мы занимаемся системной интеграцией.

Наиболее прибыльным бизнесом для нас является разработка ПО, а лидером по обороту - производство "железа". Мы не исключаем возможности дальнейшей диверсификации, но исключительно в сфере высоких технологий - продавать колготки мы точно больше не будем.

- Ваш софт приобретается госучреждениями и силовыми структурами, где очень высоки требования к безопасности. Однако ни для кого не секрет, что платежеспособность этих организаций зачастую невысока. Имеет ли работа с ними финансовую целесообразность - или вы сотрудничаете с ними только в силу заботы "о судьбах родины"?

- Проблемы с несвоевременной оплатой, конечно, возникали. Мы решали их за счет внутренних средств, работая на свой имидж. Так, скажем, Министерство обороны по долгам 1996 года рассчиталось с нами в 2001-м. Зато сегодня они платят исправно. Да, бывает, что мы теряем деньги из-за того, что нашим ключевым заказчиком является государство. Но тут уж ничего не поделаешь - мы принимаем его таким, какое оно есть. Лично у меня никогда не возникало сомнений в целесообразности работы с таким клиентом. Я лучше буду продавать свой продукт за меньшие деньги своему государству, чем за большие - чужому. Слово "патриотизм" мне не чуждо. Может быть, с точки зрения бизнесмена это не совсем верно, но тот же Запад не отдает нам свои передовые технологии и даже практически о них не пишет. Сильные создают свои технологии и слабых к ним не допускают.
- Сейчас наблюдается тенденция покупки мелких и средних ИТ-компаний крупными холдингами. Вам делали такие предложения?

- Такие предложения появлялись, когда у нашей компании возникли сложности с заводом "Квант", но они были нам неинтересны. Сейчас период затишья, таких предложений мы пока не получаем. Мало кто хочет купить твой бизнес, когда у тебя все хорошо. Когда тебе хорошо, ты стоишь дороже. У нас есть планы по покупке чужих бизнесов. Но для развития нам вполне достаточно собственных ресурсов и технологий.

- Как вы оцениваете результаты недавнего тендера по созданию ОЭЗ? Не показалось ли вам, что это повторение истории с печально известными "внутренними офшорами"?

- Мне трудно об этом говорить, поскольку я пытался принять участие в тендере, но в конечном счете передумал. Распределение ОЭЗ не совпадает с моими представлениями о развитии информационных технологий в России. Возможно, мы являемся свидетелями неудачного копирования западной практики. В моем понимании рыночной экономики, "счастье" в виде льготного налогообложения должно быть "поделено" равномерно между всеми. Впрочем, я не исключаю, что ОЭЗ могут быть созданы для игроков, которых пока еще нет на рынке, но которые появятся со временем.

Комментарии: (0)   Рейтинг: