Если сравнивать между собой предприятия-лидеры и предприятия, по тем или иным причинам «сошедшие с дистанции» можно обнаружить следующую закономерность: При прочих равных, одни предприятия достигают максимальных результатов: имеют лояльных клиентов, мотивированную на работу команду, при этом уровень заработной платы на предприятии средний по городу, а у сотрудников, что называется «глаза горят». Другие платят своим «подопечным» весьма приличную заработную плату, оплачивают полный социальный пакет и… в 18.05 в офисе как в пустыне, телефоны звонят, клиенты в недоумении, а руководитель подсчитывает убытки. В чем же дело в данной ситуации?

Может быть, имеет смысл платить более высокую заработную плату и, лучше, если она будет в виде оклада? Или не платить оклад вообще, а только «голый» процент? Или платить от общего результата по отделу?

Вероятно, подобные вопросы хоть раз да приходили в голову каждому руководителю. На какие составляющие разбить заработную плату, и в каком соотношении? Что считать результатом труда? Как добиться максимальной отдачи от человека, который напрямую не связан с достижением результата, но его труд крайне значим для компании?

Ответ весьма прост: заработная плата не является мотивирующим фактором для персонала. Вернее, не каждого сотрудника она замотивирует на выполнение определенной, тем более сложной, задачи. А, если и замотивирует, то ненадолго. Это так называемый гигиенический фактор.

В качестве примера можно привести эксперимент американского исследователя Элтона Мэйо, проведенный им на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 годах. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигала 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка резко возросла. Когда, впоследствии, инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию. Это доказало, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Помимо гигиенических факторов, к которым относятся:

- заработная плата
- условия труда
- политика компании
- взаимоотношения в коллективе,

существуют мотивационные факторы, которые, как правило, связаны с содержанием работы:

- возможность успеха
- карьерный рост
- признание и одобрение результатов работы
- возможности творческого роста

Руководителю важно понимать – какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. Так для одного сотрудника важен карьерный рост, и, получив должность руководителя отдела, он будет работать за незначительную зарплату, но будет ощущать собственную значимость. У такого человека актуальна потребность в признании и в карьерном росте и, удовлетворяя её, руководитель получает заинтересованного менеджера среднего звена, при этом не повышая (или повышая незначительно) уровень заработной платы.

Или у Вас работает творческий, амбициозный, неординарный менеджер, который может смутиться только от сознания собственной исключительности. Для такого человека важно достигать результата, быть первым и содержание работы играет не последнюю роль. Хорошей мотивацией для этого сотрудника будет вызов, конкурентные условия и отношения, возможность самому придумать путь, который приведет к результату.

Для того, чтобы осознать, каким образом замотивировать каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.

Лидеру также важно понять собственный природный проект, потенциал. На основе этого лидер выстраивает стратегию развития предприятия, отношения с сотрудниками, единую корпоративную систему ценностей. И если сотрудник разделяет убеждения и ценности руководителя, простая передача ответственности за какой-либо проект уже будет для него мотивирующим фактором.

Следует учитывать, что одна только мотивация к работе не всегда гарантирует повышение производительности труда. Например, сотрудник, для которого важны отношения в коллективе, может приходить на работу для удовлетворения своей потребности в общении и отодвигать на второй план решение актуальных задач. Поэтому при построении системы мотивации на предприятии важно привязывать её к результатам труда.

Можно проиллюстрировать эту ситуацию примером из практики нашего Центра оценки и мотивации персонала. Предприятие-клиент обратилось к консультанту Центра с проблемой: до недавнего времени продажи неуклонно росли, а в какой-то момент они не только перестали расти, но стали падать. Во время диагностики выяснилось, что причина лежит в отделе продаж. Детальная оценка менеджеров показала, что актуальными потребностями в группе являлись потребности в достижениях и успехе. Причем часть менеджеров была весьма конкурентной по своему личностному складу, и добивалась результата быстрее, зато их клиенты были менее лояльными к компании. Вторая группа была более клиентоориентированной, их клиенты были самыми лояльными, но их количество было невелико. Поскольку в компании высоко ценится результат, к которому непосредственно привязана заработная плата, то первая группа оказалась в несколько привилегированном положении. А вторая группа чувствовала себя ущемленной. Между группами происходила постоянная «борьба», и менеджеры по продажам были больше заняты выяснением отношений, чем привлечением и удержанием клиентов. Руководителю было предложено следующее решение:

1. Две существующие группы разделить формально, предложив решать им разные задачи: «конкурентная» группа отвечает за привлечение новых клиентов, а группе, более ориентирующаяся на отношения, отвечает за удержание уже существующих клиентов.

2. Изменить систему заработной платы: зарплата менеджеров «конкурентной» группы зависит от количества привлеченных клиентов. А заработная плата группы по работе с имеющимися клиентами зависит от поступления денежных средств.

Таким образом, был получен объективный результат:

- взаимоотношения между группами наладились;
- каждая группа сосредоточилась на решении собственной задачи, используя свойственный им природный потенциал;
- группы видели критерий своего успеха, в том числе в финансовом плане.

Через некоторое время компания вернула себе лидерские позиции.

В заключение дадим несколько общих рекомендаций для руководителей.

Если для Ваших сотрудников важен благоприятный климат в коллективе:

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды
3. Проводите с подчиненными периодические совещания

Если у Ваших подчиненных есть амбиции к карьерному росту и лидерству: 1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты
4. Привлекайте их к формулировке целей и выработке и выработке решений
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия
6. Продвигайте их по служебной лестнице
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности

Если Ваши менеджеры креативные и творческие люди:

1. Обеспечивайте им возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал
2. Давайте им сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Расставив эти акценты правильным образом, Вы получите собственную амбициозную, «рвущую рынок» команду, идущую в одном направлении с Вами.

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Комментарии: (0)   Рейтинг: