История BSC

Система Сбалансированных Показателей - сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%.

Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация - в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Неудивительно, что инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EVA, EBITDA, TSR, давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.

На основании полученных данных, Нортоном и Капланом была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (Система Сбалансированных показателей, BSC). Первая же публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал Систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет.

Десять лет спустя, по данным Bain&Company, Balanced Scorecard используется половиной компаний из перечня Global 1000. Журнал Fortune приводит собственные данные: BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и других. Balanced Scorecard активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения BSC в России - компании "ЛУКойл" и "Северсталь").
Основные идеи BSC

Компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие "планомерное развитие" означает создание и реализацию стратегических планов.

На практике исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией.

Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

• Финансы ("каково представление о компании у акционеров и инвесторов?");

• Клиенты ("какой компанию видят покупатели ее продуктов?");

• Бизнес-процессы ("какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?");

• Обучение и рост ("какие возможности существуют для роста и развития компании?").

Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

• карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,

• непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),

• целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

• "приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

"Приборная панель" менеджера каждого уровня включает те показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Для топ-менеджера это показатели стоимости компании, эффективности использования капитала, эффективности инвестиций и т.д. На уровне руководителя производственной единицы - показатели операционных затрат, загрузки мощностей, величины брака и т. п. Построение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня оргструктуры.

Таким образом, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.
Альтернативный набор сбалансированных показателей

Нами разработан альтернативный вариант Системы Сбалансированных Показателей. Такой набор точнее отражает области деятельности, подконтрольные руководителю организации.

• Рыночные показатели (маркетинг)

• Результаты продаж

• Производственные результаты и поставки

• Администрирорвание

• Финансовые показатели

• Безопасность фирмы

• Человеческие ресурсы

• Результаты с точки зрения учредителей и инвесторов

В таком виде система сбалансированных показателей является ничем иным, как бюджетом компании, если под бюджетом понимать систему, содержащую не только финансовые, но и нефинансовые показатели. В полном соответствии с технологиями традиционного бюджетного управления, бюджет, расширенный нематериальными показателями, может содержать плановые и фактические значения. Таким образом, бюджет компании, дополненный неденежными и нематериальными материальными показателями, является таким же эффективным средством управления современной компанией, как и традиционный бюджет. Именно поэтому можно утверждать, что Система Сбалансированных Показателей является методикой управления бизнесом в целом.

Что дает внедрение Системы Сбалансированных Показателей

• Отныне Ваш бизнес не будет мозаикой из множества отдельных непонятных кусочков, которую Вы пытались сложить ранее. Управлять бизнесом можно как единым целым. Имея инструмента контроля достижения стратегических целей, Вы больше не будете нести убытки (даже если прямых убытков не было, никто не сможет сказать точно существовала или нет возможность получить дополнительный доход).

• Ваш бизнес приобретает требуемую степень прозрачности. У Вас появятся критерии, с помощью которых Вы сможете объективно оценивать свой бизнес и предсказывать вероятные сценарии его развития: у Вас появляется возможность создать комплексную модель бизнеса, на которой Вы сможете отработать эти сценарии, увидеть финансовые последствия тех или иных решений.

• У Вас появляются объективные критерии оценки деятельности менеджеров. Вы можете опираться не на субъективные оценки, а на заранее оговорённые и согласованные показатели.

• Вы можете лучше контролировать своих менеджеров без погружения в детали их деятельности. Раньше Вы надеялись, что никто из Ваших менеджеров не рискнет Вас обмануть, то теперь они просто не смогут это сделать по-крупному.

Комментарии: (0)   Рейтинг: