Времена, когда производитель определял, какие товары и в каком количестве должны появиться на рынке, прошли. Современный бизнес строится "от потребителя". Успешная практика японских компаний наиболее ярко иллюстрирует этот принцип.



В данной статье мы рассмотрим несколько примеров из деятельности ведущих организаций Японии, лауреатов национальной Японской премии качества. Менеджмент этих компаний осознал, что одним из важнейших условий процветания бизнеса является его ориентация на потребителя.



Борьба за потребителя

Корпорация "Asahi Breweries" - один из лидирующих производителей пива и безалкогольных напитков Японии, лауреат Японской премии качества 1997 года. Стратегия ориентации на потребителя позволила "Asahi" преодолеть 30-летнюю тенденцию снижения своей доли рынка. Компания с рекордно малых 9,9 процента в 1985 году вышла из второго эшелона в лидеры японского пивоварения, заняв к 2004 году почти половину пивного рынка страны и войдя в десятку ведущих мировых производителей пива.



Новое пиво "Asahi Super Dry" стало сенсацией на рынке и быстро завоевало симпатии японцев, и не только их. Пивовары "Asahi" смогли уловить изменение в психологии потребления и сварили именно то пиво, которое отвечает требованиям покупателя.



Успешная стратегия "Asahi" изменила структуру ключевых факторов успеха в пивном бизнесе. "Фокус на потребителя" сегодня - это уже аксиома, а максимальное удовлетворение вкусов своих клиентов - основная цель игроков пивного рынка Японии.



Приведем еще один пример борьбы за потребителя из деятельности "Asahi". Менеджмент компании делает ставку на полную открытость компании для клиентов. Действительно, любой потенциальный покупатель может приехать на один из 12 заводов "Asahi" и принять участие в бесплатной экскурсии по предприятию. Завод спланирован так, что все производственные объекты, начиная с цехов по обработке сырья и заканчивая линиями розлива, расположены вокруг основного офисного здания, где находится круговая обзорная панорама для экскурсий. В течение 10-15 минут комплектуется группа из 8-10 посетителей. Затем во главе с экскурсоводом группа отправляется в кинозал на просмотр 15-минутного фильма, рассказывающего об истории предприятия и основных принципах бизнеса "Asahi". Затем начинается экскурсия по стадиям процесса производства пива с профессиональными комментариями экскурсовода. По окончании мероприятия - бесплатная дегустация продукции компании.



Желание потребителя - закон

Принцип ориентации на потребителя ставит перед компаниями цель постоянно держать обратную связь с клиентами, собирать и анализировать всю поступающую информацию. В частности, данного принципа придерживается компания "Toyota Vista Kochi", официальный дилер корпорации "Toyota" и лауреат Японской премии качества 2002 года. Сбор и анализ данных о потребителе, формирование и использование клиентской базы данных являются ключевыми компетенциями менеджмента. Укрепление обратной связи в "Toyota Vista Kochi" происходит через анкетирование, интернет-сайт, PR-акции. Но основной объем информации о клиенте в силу специфики бизнеса компания получает непосредственно в салоне продаж автомобилей, где происходит первый контакт с клиентом. Сведения о мнениях и пожеланиях потребителей анализируются и используются для разработки новых методов продаж.



Другой пример построения бизнеса "от потребителя" - стратегия "шести касаний" компании "Musashino", лауреата Японской премии качества 2000 года. Компания оказывает услуги по уборке территории и помещений организациям и частным лицам и предоставляет напрокат сопутствующие оборудование и инвентарь.



Шесть основных видов "касаний", во время которых происходит непосредственный контакт работников "Musashino" со своими клиентами, приведены ниже:



Касание 1. Восемь видов посещений:
Периодическое посещение в день для сдачи оборудования и инвентаря напрокат;
Посещение для доклада о передаче обязанностей;
Посещение для оказания консультации;
Посещение для разрешения жалоб;
Посещение для вручения сезонных подарков;
Посещение для предотвращения расторжения контракта;
Первое посещение;
Посещение для выражения благодарности после окончания срока контракта.


Касание 2. Операторский центр. Из обращений и звонков клиентов выбирается информация о запросах и жалобах.



Касание 3. Интервью (во время оказания услуги). В процессе обслуживания работник компании выясняет пожелания клиента.



Касание 4. Анкетирование клиентов. При этом подсчет и анализ данных поручены внешней специализированной организации.



Касание 5. Письма, открытки, электронная почта и факсы от клиентов.



Касание 6. Звонки от клиентов.

Стратегия посещений определяет основной бизнес-процесс компании, где оценочным показателем является соблюдение частоты посещений клиентов. Результатом улучшения бизнес-процесса является планомерный переход от "посещения для замены оборудования и инвентаря" к "посещению с целью встречи с клиентом".



Повышение лояльности потребителей

Борьба за потребителя предполагает увеличение лояльности. Неудовлетворенный клиент уйдет и расскажет о своем негативном опыте в среднем 17-ти своим знакомым. Но и удовлетворенный потребитель также может уйти, если считает, что он может приобрести что-то лучшее. Поэтому компании пытаются сегодня не только привлекать новых клиентов (а затраты на их приобретение превышают в пять раз затраты на обслуживание уже имеющихся), но и удержать существующих, то есть стимулировать повторную покупку. Конечная цель - "пожизненный" покупатель или "адвокат", который будет верен компании. Процесс формирования "пожизненного" клиента отражает схема.



Стратегический курс на повышение лояльности позволяет организации сохранить и приумножить количество постоянных клиентов и препятствует их уходу. Исследования различных компаний Японии показывают, что сокращение доли ухода клиентов на 5 процентов в зависимости от специфики бизнеса ведет к повышению прибыли компании от 25 до 85 процентов.



Довольный работник - довольный клиент

При анализе всех приведенных выше примеров становится очевидным, что ключевое звено в удовлетворении потребителя - работник. Важность персонала - один из первых принципов построения системы всеобщего управления качеством - TQM (Total quality management). Но что может служить реальным стимулом для работника? Зачастую зарплата, однако это средство не всегда является эффективным.



Подход "хосин канри" (hoshin kanri) - одна из проверенных и успешных стратегий вовлечения работников в деятельность по улучшению качества. Его ключевой элемент - прием "поймай мяч" (catch-ball). Под мячом подразумевается политика компании. "Мяч" "перебрасывается" между менеджерами всех уровней, то есть руководство доверяет менеджерам и работникам соответствующих подразделений самим определять и реализовывать политику по различным направлениям деятельности. Задача приема "поймай мяч" - преобразовать цели высшего руководства в цели всех сотрудников.



Причина успеха "хосин канри", вероятно, заключается в том, что этот подход позволяет каждому работнику почувствовать, что ему доверяют, поэтому он должен сделать все возможное, чтобы оправдать это доверие. Осознание работниками своей значимости для компании положительно отражается на качестве внутренних процессов организации. В свою очередь от качества внутреннего обслуживания зависит степень удовлетворения клиентов. Повышение уровня лояльности потребителей приводит к росту продаж и увеличению прибыльности бизнеса.



Менеджмент "хосин" побуждает сотрудников к разработке большого числа предложений и содержит действенные механизмы их рассмотрения и реализации. Количество поданных рабочими предложений - важный критерий при оценке деятельности руководителя группы рабочих и того менеджера, которому он подчиняется. Например, работники "Matsushita Electric" при общей численности персонала около 50 000 человек делают 20 миллионов различных предложений по усовершенствованию в год, из которых рассматривается около 20 процентов. Таким образом, в среднем каждый работник вносит минимум одно предложение в день. При этом предложения могут быть самого различного характера - от перемены месторасположения стола в кабинете до предложения по совершенствованию технологии производства изделия. Такая интенсивная деятельность всего коллектива позволяет постоянно улучшать качество производимой продукции.



Примеры воздействия на персонал

Для поддержания корпоративного духа и приверженности работников целям организации во многих японских компаниях практикуется своего рода идеологическое зомбирование. Принципы деятельности, цели, миссию своей компании каждый работник знает наизусть. Например, девиз "Каждый из Вас - владелец компании!" корпорации "Matsushita Electric" размещен во всех кабинетах каждого подразделения так, что текст постоянно находится в зоне внимания. Кроме того, компания подтверждает этот девиз делом, выплачивая премии акциями предприятия.



Во многих организациях ежедневно проводятся утренние линейки с исполнением гимна, выступлением руководителей и менеджеров. Например, в "Musashino" введена практика утренних семинаров по разъяснению политики компании и ее корпоративной миссии.



Каждый день, кроме понедельника, с 7.30 до 8.30 в конференц-зале центрального офиса компании происходит сбор всех сотрудников, объединенных в пять групп. Семинар проводит лично президент компании. Он рассказывает об опыте своих ошибок и достижений, приводя примеры прошлых провалов и успехов организации с указанием реальных имен и фамилий. После выступления президента кто-нибудь из работников рассказывает о своем личном опыте в рамках обсуждаемых вопросов.



Заключение

Опыт японских компаний, их "пиетет к потребителю" - прекрасный пример того, на каких принципах должен строиться современный бизнес. Применение этих принципов на практике способствует производству качественных продуктов и услуг, построению эффективной системы управления, достижению конкурентных преимуществ и устойчивому положению на рынке в будущем.



Процесс формирования "пожизненного" клиента

Подозреваемый

&񗣃

Потенциальный

&񗣃

Первый покупатель

&񗣃

Частный клиент

&񗣃

Постоянный клиент

&񗣃

"Адвокат"

Комментарии: (0)   Рейтинг: