Подавляющим большинством менеджеров «трудных» предприятий внедрение корпоративных информационных систем даже не рассматривается в качестве возможной составляющей комплекса антикризисных мер. Между тем «прозрачность» предприятия с точки зрения управления — одно из важных условий стратегического, не на год, выхода из кризиса, а создать такое предприятие невозможно без внедрения информационной системы.



С 90-х годов в России прочно обосновался новый вид управления — антикризисное управление. Специалисты по антикризисному управлению нарасхват, и это не случайно. Переход от плановой экономики к рыночной, названный «шоковой терапией», хотя и был оправдан благими целями, но оказался слишком тяжелым испытанием для многих предприятий — прежде всего, из-за неожиданности и резкости перемен. Хотели как лучше, а получилось, что не успели оправиться от одной революции, как случилась другая. Слава Богу, происходит постепенное смещение от вопроса «кто виноват» к вопросу «что делать»; начинаются реабилитационные мероприятия.



Меры антикризисного управления можно поделить на две основные группы: направленные на сохранение того, что было, и на развитие предприятия. В последнее время благодаря увеличению числа квалифицированных менеджеров акцент смещается в сторону мер второго типа.



Популярны такие методы выхода из кризиса, как снижение себестоимости, всестороннее сокращение расходов, реструктуризация с реорганизацией структуры управления, агрессивная маркетинговая политика и др. Достаточно распространенным мероприятием является сокращение персонала. Несмотря на то, что оплата труда является весьма существенной статьей издержек обращения, очень печально видеть ситуации, когда в числе прочих сокращают и опытнейших специалистов, имеющих за плечами десятки лет работы в отрасли: при грамотном управлении они могли бы оказать огромную помощь в процессе выхода предприятия из кризиса.



Отсутствие опытных функциональных специалистов, знающих тонкости бизнес-процессов конкретного предприятия и особенности отрасли, уменьшает вероятность возрождения. Подобная тактика существенно снижает и шансы на успех проектов внедрения информационных систем.



Впрочем, до внедрения доходит редко. Стоит заикнуться об этом, как в ответ слышишь: «Людям зарплату платить нечем, а вы говорите про какую-то систему». Особенно мне запомнился ответ менеджера одной фабрики, которая сказала: «Автоматизация управления финансами, говорите? Молодой человек, когда у нас финансы появятся, мы с ними легко управимся, не сомневайтесь».



Подавляющее большинство менеджеров «трудных» предприятий внедрение корпоративных информационных систем даже не рассматривают в качестве возможной составляющей комплекса антикризисных мер. Оправдан ли такой подход?



Кризис кризису рознь



Стадия развития кризиса на предприятии определяет, в частности, характер мер — профилактический, лечебный или реанимационный.



Например, предприятие прибыльно, но доходы и прибыль неуклонно падают. Или предприятие имеет огромные стабильные доходы, но по разным причинам хронически, несколько кварталов подряд, убыточно, хотя и не признано банкротом (информационные сообщения о квартальных отчетах крупных компаний — как российских, так и зарубежных — свидетельствуют о том, что такое бывает, и нередко). В третьем случае предприятие является банкротом и на нем введено внешнее управление.



Каждая из этих ситуаций требует различных антикризисных мероприятий. Объединяет их, в частности, то, что во всех этих ситуациях информационные системы — при грамотном их применении — могут прийти на помощь. Но где брать средства на эти инновации?



В экономической теории известен тезис о неэффективности работы компании, развивающейся исключительно за счет собственных средств. В случае кризисного предприятия такое развитие в большинстве случаев исключено в принципе. И на этапе распределения благополучно привлеченных инвестиций очень важно не забыть об ИТ: «прозрачность» управления предприятием является одним из важных условий стратегического, не на год, выхода из кризиса, а создать такое предприятие невозможно без внедрения корпоративной информационной системы. Между тем, для значительного числа компаний, положение которых оставляет желать лучшего, выход из кризиса существенно осложняется отсутствием у менеджеров возможности получения оперативной и всесторонней информации о работе предприятия.



На одном совещании, в котором мне довелось принимать участие, в очередной раз безуспешно обсуждалось положение дел на предприятии. Генеральный директор задавал вопросы начальникам подразделений. Решив идти от простого к сложному, генеральный начал выяснять вопросы учетного характера, затем намереваясь перейти к планам и к анализу. Выглядело это так.



Генеральный директор (коммерческому директору): «Сколько клиентов появилось у нас в этом месяце?»



Коммерческий директор: «Нужно уточнять у менеджеров».



Генеральный директор: «Почему у вас нет точных цифр? С чем связана такая неразбериха?»



Коммерческий директор: «Данные, я надеюсь, будут у вас в отчетную дату, но сейчас нет возможности оперативно получить сводку по всем менеджерам».



Генеральный директор (главному бухгалтеру): «Почему у коммерческого департамента нет данных об отгрузках и оплатах клиентов?»



Главный бухгалтер: «Вы же знаете нашу старенькую программу, она еле ползала, а сейчас стали делать обновление в связи с налоговыми изменениями, и вообще все порушилось, а программист заболел».



Ситуация с течением времени только ухудшалась. Что делать? Кредитные деньги из последних траншей практически полностью израсходованы на погашение прежних кредитов, на частичное обновление парка оборудования и т. д. А когда деньги были, об автоматизации даже и не думали... В результате через некоторое время «решение» нашлось — часть сотрудников уволить, часть отправить в неоплачиваемый отпуск, площади сдать в аренду, а самому уехать лечиться на курорт.



Подобная ситуация является, увы, типичной. На ряде кризисных предприятий дела обстоят немного лучше, но есть предприятия, и не самые маленькие, где все гораздо хуже. Между тем, если относиться к информационной системе как к чему-то большему, чем к игрушке для программистов, она могла бы стать прочным заслоном от некоторых очагов возникновения кризиса. Например, помогла бы исключить воровство — а оно в некоторых случаях приобретает просто гигантские масштабы.



И все же, откуда брать средства предприятию, находящемуся в состоянии кризиса?



Деньги, деньги, деньги



Перед тем как искать средства на внедрение, посмотрите, а не лежат ли они под боком?



Вот, к примеру, ситуация на одном машиностроительном заводе, работающем на «оборонку». Можно ли назвать это предприятие кризисным? Заказы на продукцию есть, оплачиваются они в полном объеме, но с регулярностью оплат есть проблемы. Уровень автоматизации крайне низок. Ни АСУТП, ни АСУП нет и в помине. Бухгалтерия ведется в одной программе, логистика во второй, планирование — на бумаге.



Директор информационно-вычислительного центра признается: «Не знаем, что делать. Себестоимость абсолютно непрозрачна, издержки очень высоки. А самое страшное — воровство. Ежемесячно в неизвестном направлении исчезают огромные количества комплектующих и материалов. Коррупция в сочетании с большими масштабами производства (40 цехов) практически исключает возможность какого-либо — кроме автоматизированного — контроля. Потери составляют миллионы долларов».



Вот он, скрытый источник финансирования. Однако в ответ на предложения инвестировать несколько сотен тысяч в проект внедрения информационной системы директор машет руками: «У нас такие финансовые проблемы, а вы предлагаете вложить такую сумму и ждать еще два года, когда это все окупится».



Непонимание эффекта от внедрения как такового, страх, навеянный неудачными проектами, и длительный, по мнению некоторых руководителей, срок окупаемости — вот причины торможения решений о внедрении информационных систем в случаях, когда сам Бог велел их внедрять, да и все возможности налицо. По существу, деньги на внедрение есть, так как кризис еще не убил предприятие, необходимость внедрения налицо, но нет желания эти деньги потратить.



В этом случае директорам по ИТ надо проводить просветительскую работу с генеральными и финансовыми директорами, постепенно склоняя их на свою сторону.



Вопрос сроков окупаемости определяется тем, какому поставщику и какой системе вы доверитесь. Информационные системы внедряются поэтапно. Если через три месяца, что вполне реально для среднестатистического завода, будет внедрен логистический контур (т.е. автоматизированы закупки, продажи и склад), и люди реально начнут работать с одной системой, то это уже очень многое даст с точки зрения управления предприятием.



Как получить бюджет на проект внедрения информационной системы на предприятии, находящемся в состоянии тяжелого кризиса, когда реально нет денег? Как убедить генеральных и финансовых директоров вложить деньги в информационную систему в столь непростое время? Неоспоримые достоинства, которыми обладают современные информационные системы, известны и не нуждаются в повторном перечислении. Но как найти веские аргументы и убедить в правильности вложения средств в информационную систему именно для вашего предприятия? Слова, которые вы произнесете, должны быть очень вескими: деньги в тяжелое для предприятия время на все выделяются «со скрипом». Попробуйте следовать следующей методике.



Шаг 1. Оцените ситуацию. Перед тем, как бросаться на амбразуру, надо понять, во имя чего. Ситуация на предприятии может быть слишком плачевной, и вполне вероятно, что последняя теоретическая возможность «выбить» средства на автоматизацию уже упущена. Но бывает, что ситуация еще не столь безнадежна, и, хотя положение плохое, есть шанс получить средства на внедрение. Оценка ситуации должна заключаться в том, чтобы понять вероятность получения бюджета и его размер. И на то и на другое вы до какой-то степени можете повлиять. Но в любом случае надо представлять себе эти параметры, чтобы отталкиваться от них, выбирая систему и поставщика.



Возможно, вы обнаружите признаки безнадежной ситуации. Например, предприятие способно только осуществлять текущую деятельность, но его прибыль полностью поглощается текущими расходами, и при этом у предприятия нет стратегического инвестора. Или предприятие — банкрот, и его будущее абсолютно туманно, так как активы не представляют ни для кого интереса. В других ситуациях, думаю, у вас есть шансы что-то изменить.



Шаг 2. Заручитесь поддержкой. Определив, что ситуация не безнадежна, необходимо заручиться поддержкой людей, с чьим мнением считается руководитель предприятия. Это могут быть представители финансовой службы, сотрудники известных консультационных компаний, руководители заводов, находившихся в похожей ситуации, но после внедрения системы получивших реальный эффект, и т. д. Поскольку область интересов и компетенции топ-менеджеров редко охватывает ИТ, то и в нормальной-то ситуации решение о внедрении информационной системы принимается долго и тяжело. Что уж говорить о состоянии кризиса! Поэтому чем больше авторитетных людей вы сможете сделать своими сторонниками, тем больше вероятность успеха.



Шаг 3. Исследуйте рынок и выберите поставщика. О том, как выбирать системы и их поставщиков, написано немало (см. например, статью автора «О коварстве моды, или Как измерить бизнес в килобайтах» в журнале «Директор информационной службы», № 6, 2004). Поскольку вы многим рискуете в случае неудачи, выбор системы должен быть произведен особенно тщательно. Очень важно, чтобы поставщик и консультант имели опыт успешного внедрения на предприятиях вашей отрасли, понимали особенности внедрения на «трудных» предприятиях, а также были в состоянии поставить правильные цели перед проектом внедрения и достичь их в кратчайшие сроки. В данном случае, действительно, промедление смерти подобно.



Шаг 4. Составьте план. После того как у вас на руках будет коммерческое предложение, необходимо совместно с консультационной компанией разработать очень детальный план проекта и включить его в финальную презентацию. В плане должны быть четко проставлены сроки выполнения проекта, а главное — сформулированы ощутимые результаты, которые получит предприятие после каждой фазы проекта.



Шаг 5. Найдите простые слова. Генеральный директор предприятия не будет слушать долгих речей о том, как хороша предлагаемая система, каких успехов добилась консультационная компания и какой передовой у него будет завод. Он примет ваши аргументы только в одном случае — если поймет, что система поможет вывести завод из кризиса. Сделав акцент на том, каким образом предлагаемый продукт сможет решить проблемы, из-за которых кризис и возник, вы значительно увеличите вероятность получения положительного ответа.


Шаг 6. Действуйте. Если вы добрались до этого шага, значит, директор одобрил приобретение системы. Что ж, вам можно пожелать удачи.



Что болит?



Как известно, лучше всего обнаружить и уничтожить болезнь на ранней стадии. Одно из лучших лекарств от кризиса — информатизация. Безусловно, нельзя считать ее панацеей от всех бед, но одним из ключевых звеньев в цепочке мероприятий по выводу предприятия из кризиса — можно и даже нужно.



Даже вполне здоровому предприятию необходима профилактика, то есть регулярный анализ состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков кризисного состояния и его причин. Чем крупнее и сложнее предприятие, тем больше внимания надо уделять роли информационных систем для анализа финансово-хозяйственной деятельности. Конкуренция практически во всех отраслях увеличивается, и, соответственно, возрастают требования к управлению. Чтобы не допустить угрозы банкротства, необходимо определить «кризисное поле» — набор наиболее существенных показателей деятельности предприятия. Практика показывает: проанализировать деятельность большинства средних и крупных компаний без использования интегрированной информационной системы невозможно. От того, насколько серьезно оценит руководство важность оперативного и всестороннего управления информацией на этапе здорового существования компании, зависит, насколько подобное существование будет длительным.



Факторы, приведшие к кризису, можно разделить на внутренние и внешние. Остановимся на внутренних факторах, которые в свою очередь разделим на три группы: производственные, инвестиционные и финансовые.



Нетрудно убедиться в том, что возникновение каждого из перечисленных факторов, по крайней мере, частично связано с отсутствием должного информационного обеспечения. Давайте для примера возьмем три фактора и проанализируем их.



Неэффективный маркетинг. Что необходимо для эффективного маркетинга? Главное знание — кто клиенты предприятия и что они готовы купить. Другими словами, необходимо иметь максимально подробную информацию о текущих и потенциальных клиентах компании, в том числе регулярно обновляемые сведения об их пожеланиях — не говоря уже о необходимости в данных по всем контактам со всеми клиентами, а также в информации, имеющей отношение к выработке маркетинговой политики. Как видно, не обойтись без CRM. Не затягивайте с автоматизацией.



Недостаточно диверсифицированный ассортимент продукции . Когда предприятие является обладателем эксклюзивной технологии и производит какие-то уникальные и очень востребованные товары, то, возможно, острой необходимости в диверсификации и нет. Однако в подавляющем большинстве случаев речь идет с высококонкурентных рынках, поэтому необходимо постоянно удивлять клиентов чем-то новым, изучать их предпочтения, анализировать спрос, постепенно налаживать выпуск новых видов продукции. Здесь мы сталкиваемся с необходимостью автоматизации управления маркетингом и управления проектами. Выпуск пробной партии новой разновидности продукции можно рассматривать как проект, который необходимо проанализировать с точки зрения объема инвестиций, и принять решение о сроках старта проекта, о характере инвестиций. Кроме того, в отпущенные для реализации пробной партии сроки необходимо проанализировать сбыт в различных разрезах и т. д. Случалось, когда успешное предприятие оказывалось в очень непростом положении только из-за того, что не был тщательно продуман выход на новые рынки или не был досконально проанализирован выпуск новой продукции, который потребовал много вложений.



Неэффективный инвестиционный менеджмент. Спектр проявления данного фактора очень широк — от непродуманного решения о выпуске той или иной продукции, которое привело к временному или затяжному кризису, и до неправильного распределения инвестиционных или кредитных средств, предназначенных для выхода из кризиса и приведших к еще большему кризису.



Что касается инвестиционного менеджмента в некризисный период деятельности предприятия, то без информационных систем не обойтись. Вот только один пример. На заводе, выпускающем детали для амортизаторов, сгорела одна из трех печей, без которой производство этих деталей невозможно. План был не выполнен — со всеми вытекающими последствиями. И все потому, что на предприятии не было должной информационной системы. В противном случае при составлении бюджета на квартал были бы заложены деньги на покупку новой печки, так как старая просто исчерпала свой ресурс, а средства производственного планирования и управления рабочими центрами дали бы возможность провести процедуру перепланирования и организовать работу с наименьшим ущербом для себя и клиентов. Действительно, иногда без наличия достоверной и оперативной информации возникают ситуации, когда даже небольшое предприятие, где все на виду, падает «на ровном месте». Что же говорить о более крупных предприятиях и сложных инвестиционных решениях?



Больше, чем инвестиции



В корпоративной России сложилась довольно парадоксальная и печальная ситуация. Большинство предприятий разделились на два лагеря. В один вошли предприятия, у которых все достаточно хорошо и которые находят место для современных информационных технологий, а те отвечают компаниям взаимностью. Второй лагерь образуют предприятия, у которых далеко не все хорошо или все совсем нехорошо и которые при этом шарахаются от ИТ, ухудшая свое и без того шаткое положение. Положение надо менять: расходы на создание информационной системы управления значат для кризисных предприятий даже больше, чем инвестиции. Для них это одно из необходимых условий выхода из кризиса.



Что такое «кризис»



Если кризисное состояние диагностировано, то необходимо понять его масштабы: имеем ли мы дело с кризисом легким, тяжелым или крайне тяжелым. Перед тем как переходить к рассмотрению видов кризисного состояния, подчеркиваю, что неправильно оценивать кризис только на основании финансовых показателей. Не случайно сейчас так модна концепция Balanced Scorecard, поскольку предприятие — это не только финансы; это еще и люди, брэнд, среда. Поэтому легкий кризис — это, например, падение прибыли, увеличившаяся текучка кадров или падение удельной доли брэнда на рынке и другие симптомы. Тяжелый кризис — предприятие не один квартал подряд убыточно, но основные финансовые обязательства способно исполнять, или, например, существенно уменьшился объем выпуска продукции по тем или иным причинам. Крайне тяжелый кризис — предприятие является банкротом или близко к состоянию банкротства и практически не способно к исполнению финансовых обязательств.

Комментарии: (1)   Рейтинг: