Если сформулировать, зачем, собственно, предприятия привлекают консультантов, то наиболее общим определением окажется следующее: для осуществления или поддержки изменений, приводящих к улучшению результатов деятельности предприятий. Изменения, какими бы незначительными они ни были и насколько локальную область они не затрагивали, можно представить как некоторый проект, требующий затрат времени, денег и усилий. Если усилия и ответственность, затрачиваемые на проект, предприятие готово поделить с консультантами, то такой проект становится консультационным.


В целом к сфере консалтинга можно отнести широкую гамму деловых услуг. Так, можно говорить о консультациях в области юриспруденции, как о правовом консалтинге, о внедрении автоматизированных систем, как об информационном консалтинге и т.п. В то же время понятно, что крупные, комплексные проекты не обходятся без участия консультантов самых различных направлений. Для описания таких случаев, будем говорить о наличии среди консультантов генерального подрядчика и субподрядчиков, а всех вместе их будем называть соисполнителями.


Успех такого масштабного мероприятия, каким является консультационный проект, подвержен разнообразным рискам. И их рассмотрение представляется нам достаточно актуальной темой: во-первых, в силу того, что консалтинг становится нормой в хозяйственной жизни предприятий; во-вторых, потому что, несмотря на развитие консультационной деятельности, до сих пор ощущается дефицит информационных и аналитических материалов по данной тематике. В большинстве случаев заказчик может судить о качестве выполняемых консультантами работ только по материалам рекламного характера. В то же время судить о намерениях, опыте и добросовестности самого заказчика привлекаемый консультант может только по косвенным признакам. Все это и порождает области вероятного действия неблагоприятных факторов и нежелательных событий.


В самом общем виде риск - это наличие вероятности наступления неблагоприятных событий и действия неблагоприятных факторов, способных отрицательно повлиять на достижение цели.


Если проанализировать влияние рисков на исход проекта, то получится всего три результирующих фактора: качество реализации, сроки и стоимость проекта. Если происходит хотя бы одно из неблагоприятных событий, риск наступления которого не предусмотрен и не "застрахован" в проектной документации и действиях участников проекта, то это событие в какой-либо комбинации отразится на результирующих факторах. Либо сроки сдвинутся, либо дорого обойдется, либо результаты проекта не будут соответствовать поставленным задачам, а значит, проект провален.


Качество является наиболее важным критерием, определяющим эффективность тех изменений, на которые направлен консультационный проект. Среди факторов, способных так или иначе повлиять на качество, хочется особенно отметить:
* высокую квалификацию команды консультантов (соисполнителей);
* достаточный опыт менеджера проекта;
* эффективность координации рабочей группы в процессе выполнения проекта;
* понимание сотрудниками предприятия целей проекта;
* адекватность ожиданий заказчика;
* эффективность взаимодействия консультантов и персонала компании заказчика.


Собственно качество выполнения консультационных проектов целиком и полностью зависит от рабочей группы. Решающую роль здесь играет личность менеджера проекта, ведь в самом начале проекта ему предстоит собрать вокруг себя команду людей, которые будут не просто исполнять свои обязанности, но "чувствовать" проект и делать его с интересом. И именно на менеджера ляжет ответственность за общий результат проекта. Так, в рабочей группе могут быть собраны высококлассные специалисты, но если между ними не налажено взаимопонимание, то состыковать этапы, выполненные разными людьми (группами людей), становится очень непросто. Однако для опытного менеджера это не должно составлять непреодолимой трудности. Существует набор методов по координации действий рабочей группы - формализация рабочих заданий, планирование работ, структурирование будущих отчетных материалов и т.п.


На первый взгляд, это не выглядит очевидным, но качество выполнения работ сильно зависит от специалистов, участвующих в проекте со стороны заказчика. Первое, с чем приходится сталкиваться консультанту, - это понимание целей консалтинга конкретными специалистами отделов, участвующих в проекте, - у каждого оно свое. Причем это более всего касается структурных подразделений, в которых внедряемое управленческое решение не предусматривает кардинальных изменений. Во-первых, сотрудникам таких подразделений бывает непонятно, зачем все это происходит, если в подразделении и так все работает хорошо. Во-вторых, с их точки зрения, какой особенный смысл в том, чтобы регламентировать несколькими документами и так осуществляемую деятельность? Как правило, общее понимание идеи присутствует только у руководства. Результатом подобной позиции является не предоставление или же неполное предоставление информации на уровне подразделений о процессах, составляющих модель деятельности. Складывается ситуация, когда большой опыт работы сотрудников перерастает в убежденность в исчерпывающих знаниях о своей компании в целом. Такое "позиционирование" зачастую ведет к открытому саботажу изменений или к необходимости долгих согласований и разъяснительных бесед.


Разумеется, неполное предоставление информации негативно влияет на качество регламентных и нормативных документов, описывающих взаимодействие вовлеченных в проект и "неохваченных" проектом структурных подразделений.


Для повышения эффективности Консультационного проекта целесообразно применять различные инновационные технологии:


Мозговой штурм


Мозговой штурм - это технология коллективного творчества. Главное - наличие поставленной проблемы и хорошо подобранная креативная группа, которая ищет решение. Метод построен на вольном высказывании ассоциаций. Свободное ассоциирование первоначально использовалось в психотерапии, сейчас оно применяется также для группового решения задач, и это получило название "мозговой штурм". Смысл в том, чтобы коллективно генерировать идеи решения деловых задач, которые не пришли бы в голову отдельному человеку дома на диване или в офисе за столом. Слово за слово, образ за образ... Один высказывает, другой подхватывает, третий завершает. Сущность метода заключается в том, что выдвижение, предложение идей отделено от процесса их критической оценки и отбора. Было обнаружено, что человек средних способностей может придумать почти вдвое больше решений, когда работает в группе, чем когда трудится в одиночку. Кроме того, такая ситуация вызывает соревнование между членами группы. До тех пор пока соревнование не вызовет критических или враждебных установок, оно способствует интенсификации творческого процесса, так как каждый участник старается превзойти другого, выдвигая новые предложения. Правда, вместе с тем эксперименты показывают, что наилучшие результаты дает оптимальное чередование периодов индивидуального и группового мышления. По мере увеличения количества идей повышается их качество. Последние десять идей являются, как правило, более полезными, чем первая десятка. Точного ответа, почему именно так, - нет, будем считать это просто фактом. Мозговой штурм будет эффективнее, если члены группы в течение нескольких дней будут оставаться вместе. Именно поэтому многие компании предпочитают не просто собрать экспертов на брейнсторм, а организовать выездную сессию на пару дней, где участники смогут чередовать семинары, отдых и мозговые штурмы.


Разработочная сессия вместе с клиентом


Основные цели Сессии:
* Согласовать представления управленческого звена - как высшего так и среднего - о сегодняшнем положении Компании и о сильных и слабых сторонах компании, которые являются не назывными, а реально присущими.
* Понять, каковы главные тенденции рынка, каково возможное место Компании на рынке, и какие изменения компания должна совершить в ближайшие 1-2 года, с целью занять это место.
* Наметить первые реальные шаги, которые мы должны сделать вместе как компания, а также каждый из присутствующих на сессии самостоятельно.


Главная принцип Разработочной сессии - работа с реальными организационными характеристиками (сильными и слабыми сторонами, проблемами), но в тесной связи с тем, как Компания себя видит на рынке, и как ее видят партнеры - клиенты, поставщики:
* Как мы видим наше настоящее и прошлое (сформулировать неудовлетворенность как можно более точно)
* Какую позитивную картину - внутреннюю и внешнюю - мы считаем желаемой и достижимой (видение)
* Какие действия мы все и каждый в отдельности согласны предпринять (первые шаги)


Два основных ориентира для оценки параметров рынка, компании и необходимых изменений - цели компании и интересы всех стейкхолдеров (заинтересованных сторон) - сотрудников, подразделений, руководителей, акционеров, поставщиков и клиентов.


Главный метод, используемый в данной технологии - активная работа в группах с применением технологии Мозгового штурма.


Особое значение имеет состав рабочих групп. Они формируются по кросс-функциональному многоуровневому принципу: из представителей разных уровней управления (как правило, это топ-менеджмент и средний менеджмент) и разных функциональных направлений (представители блоков продаж, маркетинга, закупок, финансов и бухгалтерии, производства, ИТ и пр.).


Привлечение наиболее вовлеченных и неравнодушных внутренних экспертов из подразделений, которые давно работают в компании и являются достаточно независимыми для того, чтобы искреннее высказываться даже в присутствии руководителей, а также авторитетными и квалифицированными сотрудниками также является обязательным условием при формировании рабочих групп.


Отдельной рабочей группой, обобщающей результаты и принимающей решения в режиме "он-лайн" является Стратегический комитет. Стратегический комитет формируется в составе 4-5 лидеров Компании (генеральный директор, директор по продажам, маркетингу и закупкам, финансовый директор, ответственный за производство, для согласования позиций очень поможет участие собственника). Наблюдатели от Стратегического комитета присутствуют за столами во время обсуждений.


Необходимое условие, являющееся преимуществом данной технологии, является привлечение к участию в Сессии представителей заинтересованных сторон - а именно, поставщиков, клиентов и если необходимо, других партнеров в регионе (даже в случае потенциального партнерства в перспективе).


Создание экспертных оппонирующих групп


Метод создания экспертных оппонирующих групп совмещает в себе методы самостоятельного научного познания и мозгового штурма. Принципы данного метода построены на формировании двух различных групп экспертов, которым предлагается решить поставленную проблему различными способами, в итоге защиты и дискуссии руководство предприятия Заказчика принимает ту или иную точку зрения и соответственно способ решения проблемы. Графически метод создания экспертных оппонирующих групп можно представить таким образом (см. рис.).

Самостоятельный научный поиск


Самостоятельный поиск - это метод обучения, который позволяет эксперту максимально подробно изучить проблему, на основе уже изученного и изложенного в научных работах, ее структуру, иностранный опыт решения вопроса, что поможет ему ориентироваться в проблеме более четко. Методология исследовательской деятельности представляет собой систему общих правил (принципов), а также специальных приемов и методов познания, доказательства, оформления и защиты результатов исследований. Общие правила исследовательской деятельности исходят из положений различных теорий и принципа диалектического метода познания. Они составляют теоретическую базу исследовательской деятельности.


Изучать в научном смысле - это значит быть научно объективным. Нельзя отбрасывать факты в сторону только потому, что их трудно объяснить или найти им практическое применение в рамках проводимого исследования. Дело в том, что сущность нового в науке не всегда видна самому исследователю. Новые научные факты и даже открытия из-за того, что их значение плохо раскрыто, могут долгое время оставаться в резерве науки и не использоваться на практике.


В ходе исследовательской деятельности важно все. Концентрируя внимание на основных или ключевых вопросах темы, нельзя не учитывать так называемые косвенные факты, которые на первый взгляд кажутся малозначительными. Часто бывает, что именно такие факты скрывают за собой истоки важных открытий. В исследовательской деятельности мало выявить какой-либо новый научный факт, важно дать ему объяснение с позиций современной науки, показать его общепознавательное, теоретическое или практическое значение.


Накопление научных фактов в процессе исследования - всегда творческий процесс, в основе которого всегда лежит замысел ученого, его идея. В философском определении идея представляет собой продукт человеческой мысли, форму отражения действительности. Идея отличается от других форм мышления и научного знания тем, что в ней не только отражен объект изучения, но и содержится сознание цели, перспективы познания и практического преобразования действительности. Идеи рождаются из практики, наблюдений окружающего мира и потребностей жизни. В основе идей лежат реальные факты и события. Жизнь выдвигает конкретные задачи, но зачастую не сразу находятся продуктивные идеи для их решения.


Тогда на помощь приходит способность исследователя предлагать новый, совершенно необычный аспект рассмотрения задачи, которую долгое время не могли решить при обычном подходе к делу или, как говорят, пытались решить ее "в лоб". Развитие идеи до стадии решения задачи обычно совершается как плановый процесс научного исследования.


Инновационными эти методы могут быть признаны потому, что результатом их применения является какое-либо нововведение, в частности:
* Обновленная технология реализации Консультационного проекта
* Новый подбор показателей анализа деятельности клиента
* Обновленные должностные инструкции и др. результаты, представляющие определенную значимость для клиента.


Можно с достаточной уверенностью утверждать, что лишь незначительное число проектов завершаются в срок. Отставание от плана, несогласованные документы, а также сотрудники заказчика, зачастую открыто препятствующие деятельности консультантов, - самые распространенные "ночные кошмары" менеджеров проектов.


Существует несколько ключевых моментов, вызывающих затягивание сроков по вине консультанта. Им стоит уделить достаточное внимание еще на стадии планирования проекта:
* отсутствие взаимодействия с заказчиком, с одной стороны, и непонимание необходимости взаимодействия с консультантом, с другой;
* отсутствие процедуры проведения согласований, доработок и принятия работ;
* неспособность согласовывать коррективы внутри компании заказчика;
* неправильное определение объема, состава и последовательности работ;
* использование непроверенных/ неизученных методологий;
* непоследовательность действий (неспособность принять результаты и следовать рекомендациям).


На стадии предпроектного исследования исполнителем могут быть неправильно сформулированы или не в полной мере осознаны реальные потребности заказчика. Зачастую сбор первичных данных осуществляют специалисты невысокой квалификации. Такая организация работ позволяет снизить стоимость предпроектного этапа, но именно этот подход скрывает риск, что в отсутствие четкой методологии его проведения даже адаптированные к конкретному предприятию опросные листы, могут не охватить некоторые существенные вопросы. Анализ собранной информации проводят консультанты более высокой квалификации, но потери информации при первичном сборе не могут быть компенсированы даже их опытом и профессионализмом. Чтобы исключить подобный риск, необходим тесный контакт с персоналом заказчика для конкретизации полученной информации и четкой и ясной формулировки целей проекта в дальнейшем.


Немаловажным является также закрепление процедур согласования, доработок и принятия выполненных работ со стороны как консультанта, так и заказчика. На первый взгляд, ограничение количества дней, выделенных на согласования, кажется лишней строгостью. На деле же бесконечные доработки и "переосмысления" принципиально не улучшают достигнутого результата, однако требуют времени. В данном случае весьма уместно руководителям проекта от обеих заинтересованных сторон помнить поговорку, "что лучшее - враг хорошего". Иначе проект может значительно затянуться в борьбе за "идеальное" качество.


Одной из самых распространенных ошибок исполнителей при составлении плана-графика работ является неправильный расчет объема работ. В самом деле, со 100%-ной точностью невозможно определить трудоемкость всех работ, даже если они выполнялись ранее. Каждый проект уникален, поэтому применение готовых сценариев и проверенных решений часто оказывается неэффективным. Никто не поручится, что именно в четверг на совещании в 9 часов найдется гениальное решение ключевой проблемы и на это уйдет ровно 4 часа. Как правило, от 30 до 60% всего времени проекта приходится только на разработку. Трудоемкость технических работ можно прогнозировать довольно точно, а вот трудоемкость "рождения идеи" подсчитать невозможно.


Срок работ также неразрывно связан с используемой методологией. Консультационные проекты, как правило, не имеют четко закрепленной методологии. В ходе решения нетипичных комплексных задач могут возникать решения, в корне меняющие методологию или создающие новый подход. В таком случае под действием обстоятельств может произойти нарушение или, скорее, изменение логической последовательности выполнения работ и даже блоков работ. Когда такая методологическая работа происходит в процессе выполнения проекта, риск отставания существенно повышается. Часто в подобном процессе возникает необходимость коррекции результатов целых блоков уже завершенных работ в связи с принципиальными изменениями, вносимыми по ходу проекта. Разумеется, такая ситуация требует либо согласования изменения времени выполнения работ в контракте, либо сверхусилий от консультанта.


Группа факторов, влияющих на бюджет проекта:
* неверная оценка необходимых ресурсов;
* изменяемость проекта (постоянные изменения, инициируемые заказчиком, выражающиеся в дополнительных трудозатратах).


Зачастую развитие и само существование проекта упирается именно в бюджетные ограничения. Проект на завершающем этапе уже разительно отличается от того, каким он представлялся в самом начале, когда планировался бюджет. Не потому, что на этапе планирования был занижен объем необходимых финансовых ресурсов, хотя бывает, что дело обстоит именно так, а потому, что все изменения и корректировки, происходящие в процессе реализации проекта, находят свое отражение в составе работ и трудоемкости.


В ходе реализации проекта становится более понятным, что делается, для чего и как нужно делать дальше, чтобы проект развивался и в конечном итоге достиг намеченной цели. Изменения, инициируемые как консультантом в процессе поиска оптимального решения, так и заказчиком, также в стремлении повысить эффективность деятельности предприятия, выражаются в дополнительных трудозатратах. В итоге дополнительные трудозатраты превращаются в ощутимое превышение бюджетного ограничения. Стоимость проекта растет, в то время как его цена закреплена контрактными документами. Данная ситуация может быть воспринята сторонами как "допустимое превышение бюджета рабочего времени проекта" и не станет камнем преткновения. Но, когда объем дополнительных трудозатрат составляет значительную часть начального бюджета, тут уже сторонам лучше вернуться за стол переговоров, в противном случае проект рискует быть прекращенным.

Комментарии: (0)   Рейтинг: