Общепризнанно, что даже наиболее успешные предприятия на отдельных этапах своего развития могут столкнуться с рядом проблем, решение которых потребует от управляющего персонала применения специальных знаний и новых неосвоенных ранее подходов. Характер подобных задач может варьироваться от таких глобальных, как, например, изменение общей стратегии функционирования предприятия, до таких достаточно узких, как повышение квалификации персонала или проведение специальных тренингов. В подобных ситуациях руководителям предприятий могут потребоваться консалтинговые услуги как реальный "инструмент оптимизации бизнеса".

В современной рыночной экономике консультационные услуги давно являются важнейшим элементом поддерживающей ее функционирование инфраструктуры. Консалтинг выделяется статистикой в отдельную отрасль, в которой, например, в США занято 700 тыс. человек, а годовой оборот составляет 50 млрд долл. Ни одно серьезное экономическое и управленческое решение в странах с рыночной экономикой не обходится без использования консультантов, как индивидуальных, так и объединенных в компании.

В настоящее время можно говорить о том, что у руководителей российских предприятий еще до конца не сложилось ясного осознания необходимости привлечения сторонних специалистов-консультантов к решению своих задач.

По данным исследования, проведенного компанией "Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги", руководители предприятий отмечают следующие, наиболее важные на их взгляд, управленческие задачи:
выйти на новые рынки сбыта - отметили 65% опрошенных;
повысить эффективность продаж - 59%;
повысить профессионализм персонала - 57%;
повысить инициативность сотрудников - 49%;
подобрать подходящих сотрудников -49%;
оптимизировать организационную структуру - 41%;
повысить отдачу от новых сотрудников - 38%
понять, чего хотят потребители - 38%
внедрить систему контроля за исполнением поручений - 35%

Более половины опрошенных выбрали более одного или несколько варинтов ответов на заданные вопросы. Но на вопрос: "нуждаетесь ли вы в услугах консультантов?" - утвердительно ответили только 20% респондентов.

Приведенное выше исследование позволяет сделать два непосредственных вывода:
Несмотря на наличие широкого круга проблем, которые могут быть решены консультантами, на российских предприятиях еще полностью не сформировалась деловая культура по использованию их интеллектуального капитала. Причины тут могут быть совершенно разнообразные: от скепсиса по отношению к результатам работы консультантов, до нехватки средств для их привлечения.
Первоочередные задачи, требующие привлечения внешних консультантов, фактически разделяются на три группы: финансы (особенно инвестиционные проекты); управление компанией; управление персоналом.

По мнению специалистов компании "Агентство профессионального сервиса", отмечается рост спроса на "услуги по разработке и сопровождению инвестиционных проектов"; "на выстраивание систем управления не вертикально интегрированными холдингами, а также по установлению отношений между собственниками и топ-менеджментом"; в финансовой сфере выделяются услуги "по созданию автоматизированных систем расчетов".

В чем заключается деятельность консультантов? стоит ли вообще пользоваться их услугами?

Перед обращением в консалтинговую компанию клиент в первую очередь должен четко определить, чего он хочет и чем ему может помочь консультант. Фактически существует три базовых формы взаимодействия между консультантом и клиентом .

Первая форма носит название "экспертного консультирования". Консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов. К услугам экспертного консультирования стоит прибегать, когда проблема не видна.

Вторая форма называется "процессным консультированием". Клиент в этом случае видит проблему и даже предполагает пути ее решения, но ему "не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений". Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, осуществлять при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в основном в сборе внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций.

Третья форма - "обучающее консультирование". Характеризуется тем, что консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д.

Чем отличается консультирование от обучения? Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, "штучный" подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Разумеется, что в реальной практике или на различных стадиях конкретных проектов могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования.

Существует определенный набор ситуаций, когда приглашение консультантов является необходимым и будет максимально эффективным:
Если проблема носит глобальный характер и требует комплексных изменений в структуре вашего предприятия, изменения концепций развития и т.д. Приглашенная команда внешних экспертов привнесет свои оригинальные разработки и окажет комплексную поддержку всех необходимых изменений.
Если проблема носит разовый характер и требует оперативного решения. Подобные разовые специфические вопросы стоит решать приглашением консультантов, но в то же время не следует перекладывать на них решение повседневных, рутинных задач.
Если внутри руководства или между управляющим персоналом и собственниками существуют разногласия во взглядах на проблему. Консультант тут выступит в качестве независимого эксперта и возможно предложит оптимальное или же компромиссное решение.
"Проблема дорогого стоит". В ситуации, когда имеющееся решение выглядит спорным и может повлечь за собой различного рода последствия, консультант, так же как и в предыдущем случае, будет независимым арбитром.

Специалисты в сфере консалтинга отмечают, что клиенты приходят к ним с совершенно разными, иногда узкоспециальными проблемами, но в целом (и это подтверждается вышеприведенными исследованиями) руководство российских предприятий по большей части заинтересовано в консультировании по вопросам общего управления, кадровой политики, финансовой деятельности. Чем же непосредственно занимаются консультанты, специализирующиеся в данных направлениях, и с какими конкретно проблемами к ним следует обращаться?

Консультантов по общему управлению приглашают для помощи в решении проблем, связанных с самим существованием вашего предприятия и перспективами развития вашего бизнеса. Они оценивают состояние дел в вашей организации в целом и определяют наилучшую внешнюю среду для нее, выявляют общие цели и систему ценностей организации, разрабатывают стратегию развития, составляют прогнозы, помогают в организации филиалов и дочерних фирм, дают рекомендации по изменению форм собственности и состава собственников, приобретению имущества, акций или паев, совершенствованию организационных структур и т.д.

Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, контроля качества кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда и психологического климата в коллективе. Их главная задача - содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования человеческого фактора - ключевого для любой организации ресурса.

Консультанты по финансовой деятельности и финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач:
поиск источников и использование финансовых ресурсов;
оценка и повышение текущего финансового состояния организации;
укрепление финансового положения организации на перспективу.

Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т.д.

Выбираем консалтинговую компанию

Определив общий характер задач и те направления деятельности вашего предприятия, по которым требуется помощь консультантов, вы становитесь перед проблемой выбора консалтинговой компании или агентства, которое будет работать по вашему заказу.

Профессиональную поддержку бизнесу в России оказывают сейчас в основном частные консалтинговые фирмы, которых насчитывается несколько сотен. Всего можно выделить четыре основных группы российских консультантов:
"Осколки западных компаний". Для иностранных консалтинговых агентств, выходящих на новые рынки сбыта своих услуг (не только в России), нормальной практикой был и остается набор значительной части персонала своего филиала среди местных специалистов. Руководство западных компаний предполагает, что знакомые с местной спецификой "новобранцы" помогут некоторым образом адаптировать работу компании к новому рынку, к новой среде. После кризиса 1998 г. многие такие работники сформировали свои собственные команды. Специфика их подхода к консалтинговым проектам и клиентам заключается в том, что они фактически переносят накопленный ими западный опыт (стараясь, конечно же, его адаптировать), предлагают решения, исходя из тех подходов, с которыми они имели дело, работая в структурах иностранных консалтинговых групп.
"Выходцы из научной среды". Еще в советское время эти люди - сотрудники научных учреждений, образовательных центров - одни из первых получили доступ к источникам информации по западным технологиям менеджмента. Тогда их в хорошем смысле можно было назвать популяризаторами менеджмента в стране. Сейчас такие индивидуальные консультанты или группы осуществляют свою деятельность, как на основе богатого западного теоретического материала, так и созданного ими отечественного.
"Выходцы из государственных управленческих структур". Нельзя отрицать тот факт, что в советское время в некоторых отраслях (главным образом в оборонной) был накоплен значительный положительный опыт системного управления, отработаны эффективные модели и схемы управления, интеграции и взаимодействия. В наши дни многие управленцы тех времен осуществляют успешную консультационную деятельность, главным образом по вопросам общего управления предприятием. Консультанты из этой среды отличаются высокой способностью к проектированию и моделированию подходов и ситуаций, что естественным образом повышает эффективность их деятельности с точки зрения клиента.
"Менеджеры, пришедшие в консалтинг". Такие консультанты действительно в прошлом были успешными менеджерами, которые по разным причинам отошли от непосредственной деятельности и занимаются консультированием, работая либо индивидуально либо подбирая команду под определенные проекты. Для предприятий они интересны тем, что хорошо разбираются в современной экономической ситуации в стране, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. В своей работе они активно используют собственный накопленный опыт решения управленческих и прочих проблем.

В России действуют и зарубежные консультационные фирмы. Из наиболее известных транснациональных консалтингово-аудиторских компаний представлены Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers, KMPG, Deloitte & Touche, Accenture, а также ряд средних и малых фирм из Западной Европы (Голландии, Германии, Франции, Великобритании), США и других стран мира. Западные компании пришли на российский рынок разными путями и с разными целями. Они поддерживали и консультировали появившиеся в России иностранные компании, участвовали в процессе реализации различных международных финансово-экономических программ в России, и, наконец, оказывали консультационную поддержку российским компаниям, выходящим на мировой рынок. Зарубежные консалтинговые фирмы хорошо владеют методами консультирования и обладают детальным знанием рыночной экономики западного типа.

С одной стороны, аудиторские и другие заключения иностранных фирм пока в большей степени признаются за рубежом, что важно для привлечения иностранных инвесторов и других партнеров. С другой стороны, практический опыт показывает, что прямой перенос западного опыта мало эффективен и в непредсказуемых российских условиях может оказаться как спасительным, так и губительным для заказчика консалтинговых услуг.

Российские консультанты оценивают деятельность известных западных коллег таким образом: "Эти компании ставят своего рода знак качества, признанный на международном рынке, Нашим консультантам рано на них ориентироваться". В то же время россияне отмечают тот факт, что отечественные консультанты уже сравнялись и даже превзошли зарубежных консультантов "второго эшелона".

В условиях подобного многообразия вполне закономерен вопрос: кого выбрать, что выгоднее и эффективнее, пригласить "родных" или иностранных консультантов? Прямой ответ на этот вопрос дать затруднительно. Вместе с тем можно предложить некоторые практические замечания.

Отделения крупнейших западных аудиторско-консалтинговых компаний основную часть доходов в России пока получают за счет аудиторской деятельности. Во-первых, аудиторское заключение компании из "большой пятерки" необходимо российской компании, изыскивающей источники внешних заимствований. Во-вторых, зарубежные аудиторы и консультанты в основном ориентированы на обслуживание филиалов западных фирм, представленных в России или совместных предприятий с их участием.

В последние годы западные консультанты развивают консалтинговую активность и в отношении российских предприятий, однако встречают достойную конкуренцию со стороны российских коллег.

Дело в том, что в течение последних лет российский консалтинг динамично развивался и совершенствовался в качественном отношении. За это время многие отечественные консалтинговые компании вполне освоили западные кейсы и методики и, что принципиально, приобрели опыт "вживления" западных управленческих технологий в практику функционирования российских предприятий.

Регулярные рейтинги, приводимые агентством "РА Эксперт", а также публикации в специализированных изданиях позволяют выделить 2-3 десятка российских консалтинговых компаний, где заказчик может рассчитывать на высокое качество решений по ценам, уступающим притязаниям западных консультантов.

Дальнейший выбор каждый заказчик осуществляет в соответствии с индивидуальными предпочтениями.

В зависимости от того, каких консультантов вы выбрали - отечественных или зарубежных, существует ряд специальных базовых условий, которые повлияют на успех или неуспех вашего сотрудничества:
Выбор консультанта в зависимости от характера проблемы. "Одни консультанты хороши для решения одних видов проблем, другие - для других" . Убедитесь в том, что приглашенный консультант имеет опыт положительного разрешения именно вашего типа проблемы.
Коммуникативная общность. Сотрудничество будет успешным, если вы и консультант можете разговаривать на одном языке, оперировать одинаковыми терминами. Возможно, что перед началом совместной работы следует обговорить коммуникативные моменты.
Следующее условие - глубина предварительной подготовки - определенным образом связано с предыдущим. Для успешного исполнения рекомендаций консультанта клиент должен владеть хотя бы основными аспектами исследуемой проблемы или приложить все усилия для обеспечения достаточного уровня предварительной подготовки.

Услуги консультантов недешевы. Расчеты, проведенные на основе данных, опубликованных в журналах "Эксперт", "Профиль", "Деньги" показывают, что почасовая ставка консультантов в российских компаниях варьируется в диапазоне от 8 до 80 долл. При этом примерно в половине компаний, предоставивших сведения о себе, почасовая ставка консультанта составляет от 34 до 42 долл.

На вопрос о том, насколько различаются расценки на услуги российских и зарубежных консультантов, затруднительно дать однозначный ответ. В целом, конечно, отечественный специалист "стоит" дешевле зарубежного. На практике по различным видам работ разница расценок колеблется в обширном диапазоне - от 25 до 100% и более.

Сейчас наблюдается общая тенденция - медленное сближение цен различных консультантов. При этом зарубежные консалтинговые компании, заинтересованные в расширении своего присутствия на российском рынке, не повышают цены. Российские же консультанты, используя благоприятную ситуацию на рынке, проводят политику на относительное удорожание своих услуг.

Одна из основных проблем рынка - соотношение стоимости услуг с возможностями и потребностями российских предприятий. Сами консультанты делят все фирмы на государственные и негосударственные (по капиталу, которым распоряжается фирма), а также на крупные, средние и мелкие. Такое деление важно, особенно когда речь идет о выделении денег на реализацию проекта. Есть предприятия с огромным оборотом, которые в стратегическом плане ведут себя, как маленькие фирмы. Бывает и наоборот. Легче всего предприятия тратят зарубежные гранты. На втором месте - государственные структуры, которым перед концом года нужно срочно истратить бюджетные деньги. Тяжелее всего люди расстаются со своими финансами. Кроме этого, среди клиентов присутствуют крупные западные компании, выходящие на российский рынок или расширяющие свое присутствие на нем. Они, как правило, изучают рынок, инфраструктуру, в которые можно инвестировать средства, ищут территорию под офисы, следят за конкурентами.

Из всего сказанного выше напрашивается ряд выводов.

Во-первых, значительная стоимость услуг отваживает от консалтинга многих потенциальных клиентов. Особенно это касается предприятий, сумевших без внешней поддержки уцелеть в кризисе 1998 г., и которые теперь по стереотипу предпочитают все свои проблемы решать самостоятельно, считая консультантов дорогим удовольствием.

Во-вторых, из-за отсутствия серьезного информационного обеспечения деятельности консультантов многие потенциальные клиенты отказываются от использования их услуг. И очень часто оказывается так, что проблема, стоящая перед руководством предприятия не столь глобальна и многомерна, как представляется, и обращение к консультантам, а затем реализация их рекомендаций не потребуют огромных и непосильных затрат.

В общем можно сделать вывод о том, что консалтинг и нужен, и доступен многим предприятиям, но необходимо четко определить и изучить проблему, отделить насущное от второстепенного или вообще не относящегося к делу.

Для предприятия весьма эффективным будет проведение тендера на предоставление консалтинговых услуг.

Практический опыт говорит о том, что тендеры помогают решить целый ряд задач: выбрать "своего" консультанта в ходе оценки представленных заявок; понять специфику и суть консалтинга; пристальнее рассмотреть проблему, заранее подсказывая возможные варианты решения.

Консалтинг по-русски: заглядывая в будущее

"Главная тенденция развития консультационных услуг лежит в плоскости "специализация-универсализация". К сожалению, на текущий момент консультанты еще не научились эффективно договариваться друг с другом. Поэтому 2002 г. в основном будет характеризоваться ростом специализации консультантов", - отмечают специалисты компании "Агентство профессионального сервиса".

В настоящее время многие российские консалтинговые компании приходят к мнению о том, что рынок будет формироваться клиентом. Происходить это будет одновременно с ростом и информированности о сути консалтинговых услуг, с уточнением клиентом своих требований к консультантам. С учетем этих фактов следует предполагать, что рынок консалтинга будет постепенно специализироваться, так как с повышением деловой культуры клиентов задачи будут формулироваться ими боле четко, перестанут радикально изменяться по ходу дела. Таким образом отпадет необходимость привлечения интегрированных консалтинговых компаний, которые предоставляют всевозможные услуги.

Сочетание всех этих факторов с временем поможет стандартизировать некоторым образом консалтинговую деятельность, определит цену предлагаемых клиентам решений. Дальнейшая разработка единых и понятных правил игры для консультантов и, что особенно важно, для их клиентов, а также создание доступной и "офици-альной" сети информационных ресурсов и каналов помогут потенциальным клиентам лучше ориентироваться на рынке консалтинга; и со временем создадут нормы, отступить от которых будет невозможно.

О чем нужно помнить, формулируя задачу консультанту

Консультант не принимает решения, а только предлагает варианты этих решений, т.е. выбор всегда остается за вами. Вы обязательно разделите с консультантом ответственность и риски. Если к работе с консультантами подходить по принципу: "Расскажи, что ты можешь, а я потом решу, что делать", то высокой продуктивности от такого сотрудничества ждать не стоит. Хорошие результаты получаются только при активном диалоге, совместных мозговых штурмах.

Неправильным будет и такой подход: "Мы консультантам заплатили - пусть дают рекомендации". Здесь нужно понимать, что вы платите консультанту за то, чтобы он обогатил процесс выработки решений своей экспертизой, процесс, в котором вы являетесь активным участником.

Формулировка задачи требует четкости и определенности. Будьте уверены, что вы и консультант разговариваете "на одном языке" и хорошо понимаете друг друга.

Последовательность и сроки выполнения работ и промежуточные итоги, и конечные результаты лучше зафиксировать на бумаге. Это также способствует усвоению задачи и действий по ее реализации.

О чем нужно помнить, заключая контракт с консультантом

Имеет смысл достаточно полная регламентация работ по контракту. Особое внимание следует уделить описанию конкретных действий консультанта и сроков их исполнения. Необходимо указать в каком виде, на каких носителях, в скольких экземплярах и т.д. должны быть представлены предварительные и окончательны решения консультантов.

Важным моментом является конфиденциальность проводимых работ, наличие у консультанта копий всех необходимых лицензий, страхование профессиональной деятельности консультанта.

Что нужно иметь в виду, работая с консультантом

Консультант - ваш соратник. Или доверяйте ему, или не работай те с ним вовсе. Все консультационные проекты, как бы велики они не были, строятся на хрупкой основе человеческих отношений. По мнению партнера компании "МАГ КОНСАЛТИНГ" Р. Кушваха, должна возникать "химия", магия человеческих отношений. Без этого не сработает ни одна технология управления проектами.

Что нужно сделать после окончания работы с консультантом

Оценить результативность работы, полученный эффект. Но не только это. Нужно убедиться, что к завершению проекта внутри клиентской компании остался полноценный "центр компетенции" - рабочая группа, хранящая знания и опыт реализованного проекта. Кроме того, определитесь, комфортно ли вам было работать с консультантом, стоит ли продолжать отношения с ним.

Комментарии: (0)   Рейтинг: