Как сделать так, что все работали в едином порыве «Мне надоело применять свою интуицию и волю по всяким рутинным пустякам!» – такой ответ я получил от директора крупной розничной сети на мой вопрос: «Что заставило его обратиться к консультантам?» После серии настойчивых расспросов он продолжил свои размышления: «Но как же мне делегировать кому-то свою интуицию? Я могу воспитать одного, двух «двойников». В принципе, все заместители у меня – талантливейшие руководители, но у нас работает две тысячи народу! Как сделать так, чтобы все они работали как единый организм и вместе двигались к намеченным стратегическим целям?»

Намеченные цели, к слову сказать, были масштабными. Я знал, что в планах этой компании вырасти в текущем году на 40%. То есть мой собеседник с помощью той самой интуиции, которую он вынужден растрачивать по пустякам, понимал: если не предпринять чего-нибудь экстренного, его компании может потерять те же 40% управляемости. Я видимо ошибся, начав формулировать советы в виде общих категорий. Когда я упомянул словосочетание «технологии регулярного менеджмента», собеседник прервал меня словами: «Рано мне технологиями заниматься. Мне нужно с начала научить всех быть менеджерами с большой буквы. Чтобы решения умели самостоятельно принимать, чтобы процессы были максимально эффективны, и чтобы клиенты нас ценили за качество товара и обслуживания. А уж тогда и технологии ваши понадобятся: чтоб закрепить это все – весь этот регулярный правильный менеджмент». Что ж, мне пришлось детализировать и я рассказал директору про то, что бывает, кода топ-менеджеры сначала «налаживают порядок на бумаге», разрабатывая массу методик и бизнес-правил, а потом пытаются свершить революцию путем воплощения бумажной модели «идеального» предприятия в жизнь.

Транспортный холдинг. Изначальная идея: централизованная методология внедряется на все дочерние транспортные организации. Методология управленческого учета была собственная». При внедрении на местах «выяснилось», что у каждой компании уникальных особенностей планирования и учета больше, чем стандартных. И прежде чем запускать систему, потребовалась частичная переработка изначальной методологии. В результате было потеряно время и деньги. Почему так произошло? Наверняка те, кто разрабатывали изначальную единую методику, имели свой бюджет и срок сдачи такой работы. Те, кто эту работу принимал, тоже были под прессингом сроков. Или они были на тот момент (холдинг еще только создавался) «идеалистами», считавшими, что как они скажут, так все филиалы и заработают.

Фармацевтический комбинат. Была самостоятельно разработана методология бюджетирования. Считалось, что она у них есть и используется даже при «ручном» составлении бюджетов. На момент начала внедрения системы бюджетирования выяснилось, что нужно переделывать методику с учетом новых условий рынка, новых продуктов, новых подразделений, да и вообще с учетом того, что пока все было только «на бумаге», бюджетирование касалось только планово-экономического отдела.

Еще я вспомнил пример из чужой практики. Однажды, управленческие консультанты пошли на поводу у главного бухгалтера крупного холдинга, поскольку именно он и был заказчиком всех новых технологий. Эти консультанты не отвечали за конечный результат, им важно было получить гонорар за методику. И они сделали документ, согласно которому бюджет в компании должен был составляться по бухгалтерским принципам. Перенос бухгалтерских принципов в область планирования чреват отсутствием бюджета как такового. Но он хотел, чтобы план верстался в соответствии с так называемой оборотно-сальдовой ведомостью. Пришедшие впоследствии к этому бухгалтеру «автоматизаторы» просто не смогли подстроить ни одно из специализированных программных приложений под требования столь оригинальной методологии.

Еще я вспомнил про внедрение системы управления качеством (СМК). Она отличается от остальных компонент регулярного менеджмента тем, что сама по себе не требует на начальных фазах использования компьютерных технологий. Это потом информационные системы должны будут базироваться на принципах и методиках СМК. Но если СМК строится просто для «галочки» в виде сертификата ISO, то пришедшие потом на это предприятие системы будут вынуждены создавать свои методы, предназначенные исключительно для «жизнеобеспечения» автоматизируемых бизнес-процессов. Я мог бы еще рассказать массу примеров, но директор спросил меня: «Ну тогда что же вы мне предлагаете? Только поконкретнее, пожалуйста».

Комментарии: (0)   Рейтинг: