Когда численность сотрудников возрастает до 30-50 человек, то директивное управление заходит в тупик. Руководитель, чувствуя, что исчезает привычная точность и слаженность выполнения его команд, пытается ужесточить контроль над действиями подчиненных. Сотрудники, зажимаемые в формальные рамки строгих требований, начинают сопротивляться.

Люди гораздо лучше делают что-то, соответствующее их желаниям, чем то, что их заставляют делать. К примеру, человек, ценящий независимость родины, в случае войны идет на фронт добровольцем, а тот, кому непонятно, за что воевать, будет всячески уклоняться. Если продавец дорожит отношением клиента, он обслужит его хорошо, а если нет, то, несмотря на попытки контролировать качество обслуживания, возможно невнимание и даже грубость по отношению к покупателю.

Для эффективного управления необходимо создать исполнительный механизм. Если руководитель хочет контролировать поведение персонала, он должен выстроить структуру общефирменных ценностей (бизнес-идеологию).

Если система ценностей не выстроена, не значит, что бизнес-идеологии нет. Просто в силу различных причин ей не уделяли внимания и она сложилась произвольным образом. Получить представление о состоянии бизнес-идеологии компании можно, проанализировав поведение персонала.

Например, в фирме появляется инициативный сотрудник. Если руководство воспринимает его предложения негативно, персонал понимает, что инициатива не поощряется. В результате действия работников фирмы принимают характер исполнительности и безынициативности.

Отсюда следует важный вывод - система ценностей, принципов и ориентиров компании отражает представления ее руководства. И от того, каковы эти представления, зависит, какие в фирме сотрудники - инициативные или исполнительные и послушные. В компании, где инициатива не поощряется, никто из работников не захочет взять на себя ответственность предложить и начать воплощать новую идею, никто не будет стремиться к улучшениям. Отсюда второй вывод - структура ценностей руководства предопределяет характер развития организации.

Именно поэтому изучение системы управления фирмы начинается с бизнес-идеологии.

Знание системы ценностей позволяет понять все остальные глубинные процессы, происходящие на предприятии: почему текущая ситуация сложилась именно так и к чему она приведет, если оставить все без изменений.

Практика

Руководство московской торговой компании WELD решило объединиться с заводом - производителем одного из видов товаров промышленного оборудования. Но, несмотря на то что директора и персонал обеих фирм тесно контактировали в процессе работы, представления тех и других о совместной деятельности в рамках единой компании оказались настолько разными, что поставили под сомнение целесообразность объединения.

Известно немало примеров, когда объединение подобного рода оказывалось неэффективным. Причиной неудавшейся интеграции чаще всего называют различия в корпоративных культурах фирм-участников. Стержень корпоративной культуры – это ее бизнес-идеология. Ценности определяют поведение персонала, поэтому если ценности не совпадают, то и деятельность сотрудников каждой из фирм будет разнонаправленная.

Чтобы добиться единства действий, необходимо сформировать общие ценности. Но поскольку характер ценностей определяется руководством фирмы, то и изменения должны сначала произойти в его сознании. Здесь возникает проблема - каждая из сторон предпочитает, чтобы изменился другой участник альянса. В результате фирмам не удается договориться, и они несут так называемые трансакционные издержки, т.е. издержки неэффективного взаимодействия. Либо они теряют время и деньги, сначала объединившись, а потом, расставшись, либо просто не могут объединиться, упуская взаимную выгоду.

Иными словами, из-за идеологических установок руководителей обеим фирмам становится недоступен определенный ресурс.

Итак, единственной проблемой, возникшей на пути слияния двух предприятий, стало различие в бизнес-идеологиях. Российские предприниматели заключают договоры, обсуждая условия сотрудничества, поставки, платежи, и т.п., а навыков ведения переговоров о создании совместных ценностей не имеют. Для многих непонятен предмет переговоров и не очевидна его значимость.

В силу этих причин в России очень немного примеров успешного объединения независимых фирм. В основном слияние происходит путем приобретения, что тоже решает проблему с различием бизнес-идеологий: один собственник - одна система ценностей.

Но если сравнить стоимость обучения, которое позволяет затем объединять ресурсы сторон на основе договоренности, и стоимость покупки предприятия другой фирмой, то получится та разница в цене, которую переплачивают российские менеджеры, желая получить доступ к ресурсам.

Руководство WELD и завода поняло, что объединение может оказаться неэффективным, если его тщательно не подготовить.

Для того чтобы сформировать общую систему ценностей, должны быть определены представления о совместных путях развития объединенной компании, желаемых результатах, исполнении миссии.

Дальнейшие действия происходят в соответствии со схемой:

В случае с компанией WELD для создания объединенной компании потребовался ресурс - бизнес-идеология. И команда начала формировать ее на специальном тренинге. Была выработана миссия новой, единой фирмы. Определили те принципы, на основе которых она будет построена. В том числе разработали ценности, которые будет исповедовать компания, удовлетворение потребностей тех групп, которые участвуют в работе компании или оказывают серьезное воздействие на ее деятельность.

Таковыми являются: клиенты, собственники, персонал, менеджмент, поставщики, партнеры. Установили принципы взаимоотношений указанных групп и компании. Стало понятно, какой требуется персонал для работы в новых условиях, чему и как следует его обучать. Появились контуры будущей системы мотивации.

Итогом проделанной работы стало формирование системы ценностей, которая в дальнейшем будет определять характер действий всего коллектива. Сотрудники обоих предприятий объединят усилия в достижении общей цели, эффективно взаимодействуя и двигаясь в одном направлении по намеченному пути.

Проанализируйте эффективность управления вашей компанией: сколько сил затрачивается на соблюдение порядка и осуществление контроля? Какие средства используются для достижения целей? Как мотивируется персонал? Если есть какие-либо симптомы, свидетельствующие о наличии проблем, используйте модель SCORE в описанном выше порядке. Это поможет преодолеть проблемную ситуацию и начать активно формировать свое будущее.

Комментарии: (0)   Рейтинг: