Действие 1

Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неправильные решения.

Задача вполне выполнимая, причем на ее реализацию много времени не потребуется. Для этого руководителю необходимо взвесить свою готовность к поиску новых сотрудников, их обучение и последовательно осуществить несколько нехитрых операций.

Одна из основных причин, по которым человек начинает искать другую работу заключается в потере уверенности в том, что на этом рабочем месте в рамках данной организации он сможет осуществить свои личные цели. У каждой организации в зависимости от стадии развития и ситуации на рынке есть свое представление о перспективах и целях. Иногда это сформулировано лишь в голове руководителя. Иногда это отражено в положении по развитию для внутреннего пользования. Иногда это публикуется в программном обращении рекламного характера для клиентов. А иногда даже собственный персонал знает, в каком направлении осуществляются изменения, и каким образом они коснутся каждого из сотрудников. Формулировки могут быть самыми разнообразными: "станем лидерами продаж на региональном рынке", "добьемся конкурентоспособности продукции", "увеличим подписку на 30% в следующем году" и т. д.

Таким образом, сотрудник понимает, что представляет собой организация в настоящий момент (доля рынка, ассортимент, клиентская база, конкуренты, ценовая и кадровая политика и другие правила игры) и какой собирается стать. Следовательно, он может определить свое место в этом маршруте и результат своих усилий в виде конкретных показателей (заработная плата, профессиональный рост, дополнительное образование, изменения графика работы, новая должность и прочие "слоны"). Либо сотрудник понимает, - такое путешествие, такие впечатления не соответствуют его стилю жизни, здоровью, полученному образованию и амбициям, наконец.

Если еще на этапе собеседования эти темы обделены вниманием, а потом избегаются в общении с уже работающими людьми, - возникает вопрос: "Для чего мне стремиться улучшать компанию, если моя жизнь при этом останется неизменной или даже пострадает?". Важно помнить, для работы в таком режиме продолжительное время необходима сильнейшая внешняя мотивация. Например, болезненная преданность бренду, долговые расписки руководителю, специфическая специализация или военное положение.

Существует некоторая закономерность в определении отношения к работе. Первые три месяца на новом месте работы специалист осваивает стандарты поведения с клиентом, продукцию, форму работы и взаимодействия с коллективом и руководством, отчетную документацию. Его жизнь наполнена получением нового опыта, рассказами о впечатлениях друзьям и родственникам, а также предвкушением начала новой жизни. Если не происходит никаких катастроф (ущерб имуществу фирмы, скандал с клиентами и т. п.) следующие 3 месяца характеризуются спокойной механической деятельностью, в конце которых появляется скука и ощущение неиспользованных (потерянных) возможностей. В голове зреет план, на реализацию которого требуется от 1 до 3 месяцев в зависимости от интеллектуальных и творческих способностей, иногда дополнительное время уходит на подбор команды единомышленников. В следующий триместр появляется чувство "бывалого" и жажда использовать по максимуму ресурсы организации (Internet , телефон, машину), а иногда и провести "левые" проекты (клиенты, продукты). Реализуется намеченный план. И… специалист вырабатывает алгоритм по получению дополнительного заработка. Или понимает, что это невозможно и начинает искать другую работу, которая в большей степени удовлетворит его потребности. Или его "ловят за руку", выгоняют и ищут следующего.

Поэтому, если необходимо подготовить почву для создания недовольства, руководитель никогда не должен задавать вопросы о личных целях человека на ближайшие годы, и спрашивать, зачем человеку работа в принципе. А также делиться планами корпоративного развития и ожиданиями от каждого исполнителя.

Вторая важная причина ухода специалиста к конкуренту заключается в техническом и информационном обеспечении процесса деятельности. Для решения поставленных перед работником задач необходимо и желательно наличие функционально организованного рабочего места и соответствующей квалификации специалиста.

Рабочее место подразумевает набор необходимых инструментов в виде офисного помещения с нужной освещенностью, вентилируемостью и температурой; оснащенности компьютером и программным обеспечением; доступности телефона (стационарного или мобильного в зависимости от деятельности); решения транспортного вопроса; рекламного обеспечения, наличия сопутствующей продукции, а также элементарные санитарно-гигиенические условия.

Можно, конечно, ставить гениальные задачи и лишив сотрудников всех этих прелестей, в обход трудового законодательства. Однако где вы найдете целый штат Гераклов, Атлантов и Сизифов?

Достижение необходимого уровня компетенции является еще более острой проблемой. Во-первых, можно пригласить готового специалиста, только стоить он будет дорого. Его придется обеспечивать интересной работой, прислушиваться к его мнению, настроениям и бояться, что в результате он неизбежно уйдет. И все-таки это вариант. Недаром профессия head - hunter попала в десятку самых перспективных на ближайшую пятилетку.

Во-вторых, вполне реально воспитать собственные кадры. Первое условие для выполнения задуманного заключается в определении критериев профессионализма и приоритетов планов развития персонала. Следующий шаг руководитель должен направить на грамотное введение человека в должность, при котором испытательный срок заканчивается экзаменом, определяющим информированность кандидата в ассортименте, кодексе поведения и психологической стабильности, т. е. базовых знаниях.

Остальные мероприятия по повышению профессионального уровня должны носить сугубо индивидуальный характер, а в некоторых случаях иметь отношение к карьерным перестановкам. Палитра разнообразна – участие в конференциях и выставках; открытие региона или филиала; привлечение в проектном режиме к созданию новой рекламной кампании, коммерческого предложения, презентации нового продукта и т. п.

Такое разнообразие в возможностях расширения своей профессиональной эрудиции вселяет уверенность в завтрашнем дне организации, облегчает управление (создает прецедент для увеличении/уменьшения зарплаты, формализует отношения, облегчает контроль) и просто оживляет деятельность.

Вывод напрашивается сам собой. Чтобы работник не задерживался в компании, необходимо экономить на организации его работы и повышении компетенции.

Действие 2

Добрым словом и револьвером вы можете добиться гораздо большего, чем одним только словом.
Аль Капоне

Если, несмотря на все провокации руководства, персонал продолжает работать, демонстрируя преданность организации и корпоративной культуре, значит, настало время всерьез задуматься о более жестких методах воздействия. О финансовой и нефинансовой мотивации.

За текущий год было проведено несколько исследований, определяющих основные факторы, влияющие на выбор работы и на поддержание стремления к получению лучших результатов. В тройку приоритетов и в этом, и предыдущих годах попадает потребность в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении за собственные достижения в общем результате.

Для объяснения этой установки среди работников необходимо напомнить несколько очевидных постулатов:
Заработная плата продавцов в среднем на рынке не является высокой и очень привлекательной (мы не берем во внимание бюджетную сферу; переселенцев из неблагополучных регионов; специалистов, стоящих на бирже труда и студентов, заинтересованных в сезонной работе).
Мало, кто из работающих продавцом, признается, что мечтал об этом с детства. Скорее всего, за плечами этих людей стоит высшее (оконченное или нет) образование, мечты о "светлом офисе, секретаре и необременительном интеллектуальном труде в модной индустрии".
Большинство приходит в бизнес с разочарованием или чувством неудовлетворенности, потому остро нуждаются в материальной компенсации утраченных иллюзий.
Продавцы редко имеют отношение к распределению прибыли. Поэтому получение процента от нее дает ощущение принадлежности к общему делу и приучает серьезно относиться к коллективу (смена, рабочая группа, бригада и т. п.).
Средний возраст большинства продавцов приходится на интервал с 20 до 30 лет. Это период, в котором человек параллельно решает задачи своей личной и профессиональной жизни, стремиться к скорым, значительным результатам и не умеет адекватно оценивать возможности, планы, ограничения и риски. А все это постоянно требует инвестиций.

Поэтому руководителю придется признаться, что его сотрудники работают не для того, чтобы доставить удовольствие своему шефу. Не затем, чтобы весело (вопрос спорный) провести время или прожить день вдали от своих друзей, родных, близких. Их основная цель – получить определенную сумму для поддержания определенного уровня жизни. Поэтому любое материальное вознаграждение (беспроцентный кредит на улучшение бытовых условий, на образование, помощь в кризисной ситуации, а также подарки, обладающие реальной ценностью) повышает лояльность персонала.

Говоря о различных формах финансовой мотивации, невозможно не затронуть проблему наказаний и штрафования. Тема более привлекательная! Не так ли, господа руководители?

Сразу необходимо договориться, что по одной лишь карательной системе воздействовать на персонал не удастся. Дело в том, что в этом случае формируется стремление избежать неудачи, приводящее к потере активности и угасанию деятельности. Помимо этого, внимание исполнителей сосредоточивается на ошибочных сторонах процесса, на накоплении негативного опыта и на закреплении нерезультативного поведения.

Это напоминает историю о знакомой многим со школьной скамьи "работе над ошибками". После написания контрольного диктанта, учительница обращает внимание класса на то, что шестеро учеников написали слово "корова" через "а". А после повторного диктанта в этом слове сделали ошибку уже 12 человек.

Безусловно, в каждой организации должно быть понимание того, что делать ни в коем случае нельзя, и к каким последствиям может привести непослушание или безответственность. Желательно эти правила вносить в должностную инструкцию или трудовое соглашение. Несоблюдение законов можно считать достаточным основанием для увольнения или применения штрафных санкций. Создание изощренных способов наказания в режиме on - line активизирует творческий потенциал персонала в умении скрывать "преступления" и находить причины для объяснения нерезультативности собственных усилий. Наказание во взрослом возрасте должно напоминать форму компенсации ущерба, а не принцип обучения. Хотя можно попробовать вернуться к практике "ставить в угол" или "лишать сладкого".

Сумма наказания за нарушение (должностной инструкции, трудового распорядка, этического кодекса и т. д.) не должна превышать 30% от получаемого вознаграждения. Если организации нанесен серьезный материальный ущерб (созданы предпосылки ущерба для репутации компании), размер штрафа определяется индивидуально. Выплаты производятся частями. Важно помнить, если сложилась подобная ситуация, виновника ставят перед фактом финансовой потери в момент выплаты заработной платы, а не в процессе указания на ошибки. В противном случае, когда стало известно, что зарплата уже пострадала, как заставить нарушителя работать хорошо оставшийся период?

Способом организации стихийного саботажа, постоянно пустующих позиций и недовольного, неэффективного персонала является система вознаграждения. Система считается полной, если уровень зарплаты не выдерживает конкуренции на рынке труда; прописаны причины для выплаты штрафов и отсутствуют критерии премий и материального поощрения; работники имеют смутное представление о собственных правах и обязанностях; сумма зарплаты не зависит от конечного результата деятельности организации в целом; рост благосостояния фирмы не влияет на финансовое благополучие работников.

Комментарии: (0)   Рейтинг: