Некоторые руководители характеризуют управление проектами как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие в повседневной деятельности трудности.

Однако, как показывает российская практика, далеко не каждому руководителю удается осуществить задуманные планы с помощью данного подхода. Белорусский бизнес в этом плане еще более уязвим, но интерес к проектному управлению нарастает день ото дня.

Чтобы в некоторой степени удовлетворить интерес наших читателей к данной области менеджмента, мы задали самые животрепещущие вопросы нашему гостю из Москвы Михаилу Рыбакову.

Михаил Рыбаков – бизнес-тренер, бизнес-консультант, психолог, сертифицированный специалист по управлению проектами (CPMS, IPMA), партнер компании Just Consulting.

– Михаил, хотелось бы начать наш разговор с уточнения самих понятий. Что же такое «проект» и «управление проектами»?

– На сегодняшний день проектом принято называть «целенаправленную деятельность временного характера, предназначенную для создания продукта или услуги». А управление проектами – раздел менеджмента, цель которого – добиться того, чтобы бОльшее число проектов достигало поставленных целей с учетом заданных ограничений (сроки, бюджет и т.п.).

Традиционно под проектом понимался некий набор схем, чертежей и разработок инженерного характера, в связи с чем порой возникает терминологическая путаница.

– На Ваш взгляд, чем обусловлена популярность «проектного» подхода как в России, так и в Беларуси?

– Управление проектами становится все более популярным во всем мире. Собственно говоря, проекты были всегда, например, постройка египетских пирамид или путешествие Колумба. Однако современные проекты выполняются в более сжатые сроки, в них принимает участие большое число людей и организаций, постоянно растет конкуренция. Именно поэтому во второй половине XX века проектный менеджмент выделился в самостоятельное направление.

– Когда, с Вашей точки зрения, предприятию имеет смысл задуматься о переходе на проектное управление? Когда оно по-настоящему готово к этому?

– Начнем с того, что работу любой компании можно разделить на 2 основных вида деятельности:

· Процессы, которые многократно повторяются практически в неизменном виде (например, ведение бухгалтерского учета).

· Проекты, которые всегда в той или иной степени уникальны (например, внедрение новой информационной системы).

Для некоторых компаний вся их основная деятельность выстроена в виде проектов (например, строительство, системная интеграция, консалтинг). А для некоторых проект – это лишь эпизод на фоне циклической деятельности (например, открытие нового филиала).

Сейчас можно наблюдать рост интереса к проектному управлению в компаниях самого разного профиля, особенно у строителей, ведь, по сути, их бизнес полностью проектный, однако традиционно организован по функциональному принципу, что приводит к размыванию ответственности, невысокой управляемости. А значит, к срывам сроков сдачи объектов, росту затрат, упущенной выгоде.

Компания решает перейти на проектные рельсы, когда топ-менеджмент нуждается в способе повышения эффективности бизнеса, а иные методы уже испробованы. Собственно, проекты могут реализовываться в компаниях самого разного возраста и масштаба. Я бы сказал, что чем раньше начнете внедрять проектный подход, тем легче, так как ломать существующую неэффективную систему всегда сложнее, чем строить новую.

Хочу предупредить, что переход на проектные принципы управления занимает значительное время: до 10 лет для крупной компании. Однако эти затраты времени и сил вполне оправдываются, что подтверждает как международный, так и российский опыт.

– Так уж повелось, что белорусские руководители, прежде чем решиться на применение тех или иных подходов к управлению, «оглядываются» на своих коллег из России, то есть исследуют процессы, происходящие у вас. И не столько для того, чтобы добиться успеха, сколько во избежание возможных промахов.

– Исходя из российской практики, могли бы Вы назвать примеры неудачных проектов и проанализировать причины этих неудач? И наоборот. Какие условия должны быть соблюдены, чтобы проект был успешно завершен? С чего вообще начинается проект?

– По мировой статистике до 70% всех начинаемых проектов либо не доводятся до конца, либо выбиваются из сроков и бюджета. А грамотное применение инструментов проектного менеджмента как раз и помогает существенно повысить процент успеха.

Любой проект начинается с идеи. Что мы хотим получить в итоге? Чем более четкая, ясная и проработанная эта идея, тем лучше.

Приведу основные причины провалов проектов:

1. Не четко поставлены цели, у разных участников разное представление о том, чего надо достичь, каковы критерии успеха.

2. Нет четкого плана. В России это особенно актуально, так как часто применяется подход «куда кривая выведет». Это особенно заметно на тренингах, когда участники в ответ на мою просьбу расписать план реагирования на те или иные возможные отклонения, говорят: «Как тут можно планировать? Будем действовать по обстоятельствам». В то же время, например, для японских компаний характерно планирование проекта вплоть до самых мелочей. Положительные результаты налицо.

3. Политическая борьба вокруг проектов. Часто бывает, что у проекта есть не только сторонники, но и противники, и сам проект делается не столько ради результатов, сколько ради получения «политических очков» той или иной стороны. Из-за этой борьбы разваливаются многие проекты. Например, одна крупнейшая компания трижды пыталась внедрить у себя EPR-систему SAP R3, и каждый раз проект тонул из-за интриг. А ведь это затраты в десятки миллионов долларов.

4. Неэффективная мотивация персонала. Часто для сотрудника проект – лишь дополнительная нагрузка к повседневной работе, без каких-либо поощрений, связанных с его результатами. А ведь мотивация на достижение результата – одно из важнейший условий успеха проекта.

5. Неэффективный контроль. Проект важно не только правильно спланировать, но и отслеживать его исполнение, вносить коррективы.

– Каковы могут быть риски? Как их учитывать?

– Некоторые риски универсальны для любых проектов, например, риск недостаточного финансирования, риск ненадлежащей компетенции персонала, риск возникновения сильного конкурента, риск неверной оценки спроса на продукт проекта и т.д. Однако часть рисков уникальна и зависит от отрасли и конкретного проекта. Укрупнено процесс управления рисками выглядит следующим образом.

· Выявление рисков, типичных для вашей отрасли.

· Выявление рисков данного проекта.

· Оценка рисков: как правило, по вероятности их возникновения и потенциальной угрозе для проекта.

· Выработка мер предотвращения и реагирования.

· Отслеживание приближения и наступления рисков, реагирование при их появлении.

Очень важно выработать некоторую типовую процедуру управления рисками в своих проектах. Она может быть достаточно простой, самое главное – ее исполнение.

– Какой вклад в управление проектом компании может внести финансовая служба?

– Финансы жизненно необходимы для любого проекта, хотя доход не для всех проектов являются целью (например, бывают благотворительные проекты).

На концептуальной фазе проекта задача финансовой службы – оценить инвестиционную привлекательность проекта, для чего есть различные методики. При планировании важно сформировать план финансирования проекта, связать его со сроками выполнения работ. А при реализации – своевременно и в полном объеме выделять средства на проект, отслеживать соответствие фактических затрат плановым, прогнозировать фактические затраты с учетом тенденций. По завершении проекта необходимо оценить его экономическую эффективность «по факту», ведь часто она существенно отличается от запланированной.

– Многие консультанты уверены, что для успешной реализации проекта одним из важнейших факторов является подбор команды. Да и вряд ли кто-то станет это оспаривать. От возникновения же конфликтных ситуаций никто не застрахован. Но при таком раскладе может пострадать проект: сроки выполнения и его результат. Может быть, существуют какие-то «стандарты» поведения участников проекта и его руководителя? Ведь, одно дело, когда конфликт возникает на самом раннем этапе реализации проекта, и совсем другое, когда на его более поздних стадиях.

– Каких-то универсальных стандартов, закрепленных документально, не существует. Можно вырабатывать различные корпоративные кодексы, правила работы в команде, и это действительно может помочь. Но это надо делать каждый раз индивидуально, под конкретных участников. Например, очень полезно в начале серьезного проекта провести для участников тренинг по командообразованию, иногда в какой-либо экстремальной форме: сплав по рекам, вервочный курс и т.п.

В то же время не стоит забывать, что действия участников определяются не только их личными взаимоотношениями, но и их интересами: экономическими, политическими и т.п. Поэтому столь важно в самом начале проекта выявить и проанализировать всех ключевых участников – «стейкхолдеров» – проекта, понять, кто поддерживает проект, а кто нет, чем можно заинтересовать такого оппонента.

– Распространена ситуация, когда директор предприятия, назначивший руководителем проекта определенного человека, пытается включить в проектную группу сотрудников вопреки желанию ее руководителя. Какими могут быть в этом случае действия руководителя проекта? Как «отказать» шефу, чтобы он понял?

– В зависимости от того, насколько важную роль отводят такому «подсадному» человеку. Хорошо, если кофе подносить. А вот если управлять финансами или производством – это более серьезно. Тогда есть смысл садиться с шефом за стол переговоров, аргументируя свою позицию не личным отношением к ставленнику босса, а интересами дела. Хотя это не всегда срабатывает, и иногда приходится идти на уступки. Если же вы чувствуете, что совершенно не сможете работать с конкретным навязанным вам сотрудником, то, возможно, есть смысл подумать о том, нужен ли вам такой проект.

– Большая проблема для нашей страны – нехватка квалифицированных кадров. Сертифицированные проект-менеджеры, руководители и администраторы проектов – редкость на рынке, а российские специалисты, как правило, дорогостоящие. Каким образом, и в какие сроки можно обучить управлению проектами своих сотрудников?

– Базовый курс обучения обычно длится 3 дня. За это время участники тренинга получают системное понимание проектного менеджмента, усваивают основные понятия и терминологию, на практике изучают инструменты. Большой объем практических упражнений (до 70% времени тренинга) позволяет в столь короткий срок заложить серьезную базу для успешной работы в проектах. Однако в дальнейшем важно применять полученные знания, для чего желательно сразу же после окончания обучения приступить к реализации пилотных проектов уже с учетом новой технологии. В дальнейшем постепенно компания формирует собственные подходы, основанные на международной практике, нарабатывает свою методическую базу. В этом могут помочь консультанты. Также полезно через некоторое время проводить обучение по более узким темам, таким, как управление командой проекта, оценка инвестиционной привлекательности проекта и т.п.

– Некоторые директора компаний считают, что достаточно четко поставить задачу перед руководителем проекта, далее он сам подберет себе людей, и проект заработает без всякого обучения. Ваш комментарий.

– Как говорил классик: «сами только кошки родятся». Описанная Вами ситуация – большая беда российского менеджмента, не только проектного. Фактически, такая ситуация отражает незрелость топ-менеджера. Конечно, есть шансы, что вам повезет, и все пойдет как по маслу, но гораздо чаще бывает наоборот. Особенно печально, когда на менеджера проекта возложена немалая ответственность, а полномочий и мотивации практически нет. И такое случается очень часто.

На тренингах участники регулярно рассказывают мне, как они «изобретают велосипед» в области управления проектами, причем далеко «не самую лучшую его модель». А ведь в мире уже выработаны и десятилетиями отточены специальные инструменты. По сути, международные стандарты – это описание лучших практик, применимых к различным отраслям бизнеса. Отказываясь от обучения персонала, экономим копейки, а теряем миллионы.

Вообще, для наших руководителей очень характерна «вера в чудо»: супер-специалиста, который «все нам наладит», компьютерную систему, которая «наведет у нас порядок» и т.п. На самом деле любое дело требует сил, времени и большой личной энергии. И еще: чем меньше человеческого фактора в вашем бизнесе, тем лучше. Задача руководителя – создать эффективную систему, которая работает, как часы, независимо от личностей сотрудников, а не искать уникальных «Кулибиных». Хотя в определенных сферах бизнеса (высокие технологии, например) у них есть своя важная роль и «ореол незаменимости».

– Зависит ли успех проекта от правильно выбранной программы по управлению проектами? Можно ли добиться положительных результатов без ее использования?

– Автоматизированная система управления проектами может повысить эффективность управления проектом, его прозрачность, однако она сама по себе не сделает проекты более успешными. Как говорят специалисты по ИТ: «Если автоматизировать бардак, получится автоматизированный бардак». А это еще хуже, так как есть иллюзия, что все под контролем, а на самом деле масса времени тратится на заполнение никому не нужных электронных документов.

В действительности важно сначала сформировать корпоративную методологию управления проектами, обкатать ее на пилотных проектах, документально зафиксировать, добиться ее стабильного исполнения, регулярно ее совершенствовать. А вот для облегчения выполнения рутинных операций можно и информационную систему внедрить.

Комментарии: (0)   Рейтинг: