Однажды мы с супругом решились построить загородный дом. Посоветовались со знакомыми. Поняли: уж если делать все с самого начала по порядку и правильно, то перво-наперво нужно заказать проект. Пошли к профессиональному архитектору, заказали проект дома. С проектом пришлось помучиться, но в какой-то момент он получился. Нам выдали красивый альбом, в котором был изображен наш будущий дом в разных видах и разрезах. Мы понесли альбом к строителю. А он нам: «Это вы что такое нарисовали?! Между этим окном и этим окном никакой брус держать не будет. А здесь слишком много места оставлено. А здесь у вас не поместится эркер. А здесь не проходит под балками. А здесь окно не того размера». Ну, и так далее... Получилось, что человек, взявшийся воплотить в дереве нарисованный кем-то проект, не мог воплотить его в том виде, в котором он был нарисован. Все пришлось перекраивать.

Эта история очень напоминает мне то, что происходит сейчас с управленческим консалтингом, к которому, к нашей радости, все чаще стали обращаться менеджеры и владельцы бизнеса. Десять лет назад мы впервые столкнулись с ситуацией, когда толстенные папки, подготовленные кем-то из «большой пятерки» мирового консалтинга, пылились безо всякого применения.

И вот сейчас мы видим нечто подобное. Тогда была первая волна спроса на консалтинг. У предприятий, поддержанных программой TASIS, впервые появилась возможность оплатить эти услуги. И тогда многим казалось: стоит нарисовать картинку - и проблема решится! Картинки рисовались, но ничего не решалось. Сегодня происходит что-то похожее.

Но есть и одно важное различие. Раньше тех, кто заказывал эти картинки, устраивало, что они потом пылились. А сегодня это категорически не устраивает. Люди, которые заказывают стратегию развития компании, организационную структуру, бизнес-процессы, KPI или любой другой организационный механизм, хотят потом видеть эти механизмы внедренными. Никто не хочет видеть бумажки. И, тем не менее, только за последний год мы несколько раз сталкивались с одной и той же ситуацией. Приходит заказчик с толстым талмудом и говорит: а сделайте теперь так, чтобы оно работало!

Сегодняшние владельцы и менеджеры, как когда-то и мы со своим загородным домом, хотят делать все по науке и сначала заказывают проект, чтобы потом все спроектированное внедрить. Но потом оказывается, что внедрить – руки не доходят. Получается так, что людей, которые могут что-то спроектировать, - очень много. А тех, кто может что-то внедрить, – очень мало. Мы крайне редко видим таких людей среди менеджеров или среди HR-ов внутри компаний.

По-хорошему, внедрением организационных механизмов должны были бы заниматься менеджеры компании. Но не делают этого. Не могут или не хотят выдергивать из сложившихся организационных привычек ни своих подчиненных, ни самих себя. Часто нам приходится собственноручно вести внедренческую работу вплоть до самых низовых исполнительных звеньев. При внедрении новых технологий продаж - работать, скажем, с персоналом конкретных магазинов. Эта работа – работа менеджеров, а не консультантов. Фактически, нас зовут поработать менеджерами по организационным изменениям. Для кого-то мы соглашаемся выполнять внедренческие работы, кому-то отказываем. А кому-то бывает жалко денег на внедрение.

Парадоксальная вещь: люди платят большие деньги за проект и не понимают, что основная цена – это цена внедрения. Достает заказчик из сейфа разработанный кем-то документ под названием «Стратегия», мы называем цену, - и он, тяжело вздохнув, запирает его в сейф снова. Многие готовы платить 100 долларов в час репетитору по английскому языку за занятия с ребенком и боятся взять репетитора для своей организации, чтобы с его помощью поменять организационные привычки людей. А ведь сегодня внедрение изменений – это ключевая тема.

Сегодня возможность иметь гибкие, перенастраивающиеся бизнес-технологии – одно из основных преимуществ на динамичном и все более конкурентном рынке.

Комментарии: (0)   Рейтинг: