Фактор измеримости приобретает все большее значение. Мы начинаем управлять аспектом, как только он приобретает для нас конкретную цифровую форму. Если лучше или больше - то насколько, если качественнее – то до какой степени, если быстрее – быстрее чего: того, что было вчера или того, что запланировали назавтра?

А сколько нужно вложить, чтобы получить желаемое столько-то? А насколько окупились наши вложения?

Перечень этих вопросов можно было бы продолжить. В период подведения итогов и составления планов они особенно актуальны. Нужно четко понимать- где мы находимся, к чему стремимся, как будем осуществлять задуманное. Кто мы, какие мы сегодня.

«Клуб Инновационных Технологий» с 2008 года меняет своё позиционирование. Инициативная группа Клуба также строит планы на будущее, как развивать проект далее, какие приоритеты определить в стратегии на 2008 год?
Об этом мы беседуем сегодня с бизнес - тренером Галиной Вячеславовной Вельтищевой и консультантом-аналитиком Аллой Владимировной Доник.


Координатор КИТ: Галина Вячеславовна, Вам не раз приходилось проводить на предприятиях сессии стратегического планирования, с какими сложностями Вы обычно сталкиваетесь?

Г.В.:Основная сложность – это неопределенность отправной точки, четкого понимания, что из себя представляет организация сейчас. В каком направлении необходимо двигаться. Мне сейчас хочется оставить аспект внешних показателей и обратиться к внутриорганизационным задачам, которые решаются гораздо слабее и перетекают из года в год.


Координатор КИТ: Вы имеете в виду внутриорганизационный уровень развития организации?

Г.В.: Безусловно. А также уровень руководителей, на плечи которых ложится реализация стратегий.

А.Д.: Это очень важная задача. Способов организационной диагностики сегодня немало, но, на наш взгляд они не дают возможности точно диагностировать состояние организации, а значит эффективно управлять им. Поскольку наша компания (ЦКОК «Свободный Выбор» -прим. кор.») работает в категориях целевого управления, как внутри организации, так и оказывая услуги корпоративным клиентам, то для нас определяющим было определение «критических задач» на определенных уровнях исполнения и выявление нарушения, например, системы сквозного планирования, а также аспект «включенности» всех уровней управления и исполненияорганизации в решение стратегических задач.


Координатор КИТ: Удалось ли найти такую технологию?

А.Д.: Более полугода мы проводили переговоры с рядом организаций, в частности, с компанией МTI, которые эксклюзивно используют диагностику Института Kovey. Это был интересный вариант, но одним из условий использования диагностики было дальнейшее проведение тренингов МTI , что нас не очень устроило.


Координатор КИТ: Как Вы вышли из этой ситуации?

А.Д.: Создали два вида диагностики силами аналитической группы к нашей компании. Поскольку у нас есть опыт работы с подобными техниками, такими как SQI менеджмент, то несколько месяцев работы завершились выпуском двух таких продуктов: «Диагностики по критическим задачам (ПКЗ)» и «Комплексной организационной диагностики по пяти параметрам (КОД5)».


Координатор КИТ: И что «диагностируют» ваши технологии?

А.Д.: ПКЗ определяет, собственно те стратегически важные задачи на уровнях исполнения, которые не решаются по ряду причин: не попали в зону видимости руководителя и выпали из планирования, не попали в приоритетные и решаются по остаточному признаку, либо задача не обеспечена ресурсом, либо просто плохо выполняется на данном уровне.

КОД5 определяет уровень организации, подразделений, и, как результат, уровень работы руководителей, а также соблюдение ими существующих управленческих стандартов по пяти параметрам: стратегия. Целеполагание, планирование и результативность, мотивация, творчество и инновации, важным является то, что диагностика предоставляет как объективные данные, так и субъективное мнение сотрудников организации, что дает объективную картину. Анкета замера составлена в бинарной форме, что обеспечивает (действие либо совершалось, либо нет), что обеспечивает объективность получаемых данных.


Г.В.: Анкета стандартная? Насколько она отвечает требованиям конкретного предприятия, отражает именно его ситуацию?

А.Д.: Анкета адаптируется. Здесь можно рассмотреть два варианта. Либо мы закладываем в анкету все стандарты и нормы управление на предприятии и получаем уровень соответствия им, либо закладываем перспективную модель управления и диагностируем фактическое соответствие ейдля оценки реальностипланов.


Г.В.: Какие предприятия могут обращаться к диагностике? Когда наиболее актуальна эта диагностика?

А.Д.: Масштаб предприятий, как и вид деятельности, может быть любым, если Вы это имели ввиду. А наиболее актуальной нам видится эта диагностика в следующих ситуациях:
Перед сессией стратегического планирования;
В преддверии значительных изменений при оценке уровня управления;
Для оценки управленческих компетенций руководителей;
Для оценки степени соблюдения управленческих стандартов
Для оценки актуальности существующих управленческих стандартов;
Для формирования программ подготовки руководителей и др.
Для оценки реальной ситуации в организации и удовлетворенности сотрудников этой ситуацией;


Г.В.: Понятно. Хотелось бы понять в какой временной срок возможно проведение подобной диагностики, в связи с актуальностью?

А.Д.: Все зависит от масштабов диагностики. На адаптацию анкеты уходит примерно неделя, еще неделя для осуществления замеров в масштабе организации до 50 человек, около трех-пяти дней уйдет на математическую обработку результатов и 10 дней на аналитический отчет.


Г.В.: Т.е. организацию в 50 человек можно диагностировать примерно за месяц с небольшим? И получить при этом цифровые данные по организации и подразделениям, принимавшим участие в диагностике?

А.Д.: Совершенно верно, а данные можно получить и по каждой персоналии, если в этом есть необходимость, при оценке руководителей, например.


Г.В.: В каком виде можно получить результаты диагностики, а то не всегда выводы консультантов понятны организации.

А.Д.: В данном случае цифровые данные предоставляются в виде сводных таблиц и наглядных диаграмм с комментариями к ним и общими выводами, вытекающими из полученных цифровых данных.


Координатор КИТ: А продемонстрировать можете?

А.Д.: Пожалуйста, так, например, выглядят графические данные.




















Г.В.: Интересно, и достаточно наглядно. А каково практическое применение полученных результатов?

А.Д.: А практическое применение – это все пункты, о которых мы упоминали выше, когда обсуждали случаи актуальности применения диагностики, начиная сессией стратегического планирования, заканчивая обучением и актуализацией управленческих стандартов. Если проводить диагностику на регулярной основе и совмещать ее с ПКЗ, то можно очень точно оценить эффективность применяемых действий и степень реальных изменений.


Г.В.: А как относятся, например, руководители, к результатам диагностики, не вызывает ли она сопротивления?

А.Д.: Мы проводим диагностику по правилам управления изменениями: обязательно в открытую, посвящая руководителей подразделений в тонкости еще до проведения диагностики, и имея на руках аргументы: что дает эта диагностика организации, подразделению, руководителю, каждому сотруднику. Как руководители могут воспользоваться результатами диагностики- диагностика как инструмент управления. Точно также презентуем результаты. Это позволяет «включить» руководителей в активную работу, снять сопротивление на оценочную позицию, понимать полученные результаты, и активно пользоваться ими.


Г.В.: А какова стоимость такой диагностики?

А.Д.: ПКЗ проводится с помощью компьютерной программы и стоит 500 рублей/человек, а КОД5 носит многоуровневый аналитический характер и здесь стоимость может колебаться, но в целом, это около 1700 рублей. В нашем примере – организация, численностью 50 человек, может провести 100% диагностику, вложив 85 000, это соизмеримо со стоимостью тренинга, а позволяет оптимизировать затраты на организационные изменения и обучение. Что выливается зачастую, каквы понимаете, в другие цифры.


Координатор КИТ: А могут Вашу диагностику использовать другие консультанты?

А.Д.: Да, мы можем проводить замеры и предоставлять цифровые данные внешним консультантам со скидками без составления подробного аналитического отчета или с ним - по договоренности.

Г.В.: Хотелось бы еще поднять тему использования результатов диагностики для выявления причин текучести кадров, но понимаю, что это, скорее всего тема отдельного разговора. Спасибо Алле за содержательную информацию. Насколько я сейчас понимаю аналогов подобной диагностики на рынке нет, а инструмент, безусловно оригинальный и интересный.


Координатор КИТ: Спасибо Галине Вячеславовне за актуальные вопросы, и Алле Владимировне за интересную презентацию. Мы непременно продолжим эту тематику в наших следующих материалах.

Комментарии: (0)   Рейтинг: