К нам обратилось руководство компании с запросом на модификацию действующей в компании системы вознаграждения. Заказчик – компания средних размеров, штат – 300 человек, место расположения – Московская область, сфера деятельности – электроэнергетическая отрасль.

После проведенного предварительного исследования было установлено, что основной недостаток действующей системы стимулирования – недостаточная мотивация сотрудников на повышение качества и объемов работы, профессиональное развитие, участие в развитии Компании. Действующая система стимулирования не позволяла соотнести личные цели сотрудников с целями Компании и мотивировать сотрудников на их реализацию.

В процессе работы по проекту было рассмотрено ряд возможностей по изменению системы вознаграждения (в частности, использование премиальных схем, введение управления по целям и т.д.). Однако из-за особенностей корпоративной культуры Заказчика был сделан выбор в пользу внедрения системы «грейдов», как Порядка установления и изменения размеров должностных окладов.

Цель внедрения системы – сформулировать единые правила связи между квалификацией и должностным окладом сотрудников Компании, повысить мотивацию сотрудников на повышение квалификации.

Работу было решено провести в четыре этапа. Проект фактически длился с сентября 2006 г. по март 2007 (с перерывами на многочисленные праздники).

Этап 1

На первом этапе был проведен анализ существующей системы стимулирования сотрудников, оценка соотношения окладов сотрудников объемам выполняемых работ, фактическим функциональным обязанностям, уровню квалификации, условиям работы и другим параметрам, определенным Руководством Компании.

В ходе первого этапа были определены категории персонала компании, а именно:
-Руководители высшего звена;
-Руководители среднего звена;
-Специалисты;
-Рабочие;
-Обслуживающий персонал.

Также был выделен ряд факторов, влияющих на размер должностного оклада сотрудников в существующей системе вознаграждения, часть которых впоследствии были учтены в предложенной системе «грейдов».

Были определены следующие группы факторов:
-Факторы, связанные с условиями работы;
-Факторы, связанные с квалификацией работников;
-Факторы, связанные с характером выполнения работ.

Полученные результаты были впоследствии использованы в разрабатываемой системе «грейдов».

Этап 2

На втором этапе был разработан проект регламента, определяющего правила расчета размера должностных окладов.
Был определен т.н. «Базовый оклад», т.е. минимальный оклад в системе «грейдов».

На рассмотрение Заказчику было предложено несколько вариантов применения повышающих коэффициентов для каждой из установленных ранее категорий сотрудников.

Было введено понятие «должностной оклад», который должен был устанавливаться индивидуально для каждого сотрудника путем применения к базовому окладу повышающих коэффициентов.
Заказчику был предложен проект регламента «Порядок установления и изменения должностных окладов».

Этап 3

На третьем этапе была определена и описана процедура (порядок) установления и изменения должностного оклада, была разработана финальная версия регламента установления и изменения должностных окладов, включая правила расчета размера должностных окладов и порядок (процедуру) их установления и изменения.

Был определен «стартовый грейд» для каждой категории сотрудников.
Были установлены следующие корректирующие коэффициенты (действующие для определенных категорий сотрудников), применяемые к стартовому «грейду»:
-Востребованность данной специальности на рынке труда
-Приоритетность должности для Компании
-Инновационная активность
-Исполнение обязанностей заместителя руководителя
-Квалификация
-Разряд

После определения стартового «грейда» и применению повышающих коэффициентов определялся действующий «грейд» и соответствующая ему вилка должностного оклада. Внутри вилки также действовали коэффициенты, связанные с качеством и объемом выполняемых данным сотрудником работ.

Полная структура регламента приведена ниже:
1. Основная часть
1.1. Резюме для Руководства
1.2. Термины и соглашения
1.3. Область применения
1.4. Контекст (окружение)
2. Оклад сотрудника
2.1. Должностной оклад
2.2. Категории сотрудников
2.3. Стартовый грейд
2.4. Коэффициенты, применяющиеся к стартовому грейду
2.5. Система грейдов
2.6. Коэффициенты, применяющиеся «внутри вилки»
2.7. Базовый оклад
2.8. Отклонения
3. Процедуры установления и изменения должностного оклада сотрудника
3.1. При устройстве сотрудника на работу
3.2. По окончании испытательного срока
3.3. При изменении условий работы / переводе на другую должность
3.4. По инициативе начальника подразделения
3.5. По результатам работы сотрудника в течение года.
4. Приложения.
4.1. Приложение 1. Сокращенная версия регламента
4.2. Приложение 2. Рекомендации по внедрению и использованию регламента.
Разработанный регламент был внедрен у Заказчика.

Этап 4

На четвертом этапе было проведено выборочное исследование регионального рынка труда (Московская область) для соотнесения размера компенсаций сотрудников Компании с предложениями рынка.
Полученные данные по каждой должности были предоставлены в виде данных, на которые следовало ориентироваться при определении среднерыночного уровня заработной платы на рынке труда.

По результатам исследования был проведен анализ соответствия уровня заработных плат сотрудников Компании предложениям рынка труда, были выработаны рекомендации по устранению обнаруженных несоответствий.
Дополнительно для руководителей линейные подразделений для повседневного использования и проведения разъяснений сотрудникам относительно размера их заработной платы и возможностей для ее изменения была разработана сокращенная версия регламента.

Заключение

В настоящее время регламент активно используется руководителями Компании при определении размеров должностных окладов сотрудников. Принято решение, что процедура ежегодной индексации окладов при пересмотре отраслевых тарифов будет производиться на основе внедренного регламента.

Таким образом, проект был успешно реализован в течение фактически 5,5 месяцев работы, со стороны специалистов Заказчика трудозатраты были минимальные

При разработке системы «грейдов» мы сознательно избегали сложной, дорогостоящей и не всегда адекватно реализуемой процедуры определения «ценности рабочего места», не предлагали и не продавали какого-либо специализированного программного обеспечения, не «вербовали» сотрудников Заказчика в «веру» и методы «Hay Group».

Внедрение системы не привело к увеличению штата Заказчика (все функции выполняются в рамках существующего штата финансового отдела и отдела кадров) и каким-либо дополнительным расходам и обязательствам.

Через 6 месяцев по завершении проекта в рамках послепродажного сопровождения компания «Hi-tech Group» проведет аудит внедренной и используемой системы (по методике аудита процессов TQM), и в случае успешного его завершения будет считать обязательства сторон выполненными.

Комментарии: (0)   Рейтинг: