вопросы

- Вытеснят ли корпоративные программы открытые семинары и тренинги
- Почему на рынке мало индивидуальных консалтинговых продуктов
- Что заставляет b2b-компании реструктуризироваться
- Кто решит для заказчика проблему выбора образовательного продукта

В 2005 г. рынок гуманитарного b2b (консалтинг, бизнес-обучение, рекрутмент) боролся с «детской болезнью новизны» — открытые семинары, типовые консалтинговые продукты и оптовая закупка кадров, которые со вкусом пробовали компании-заказчики еще пару лет назад, теряют актуальность. Клиента-ребенка, заинтригованного любой диковинной игрушкой и хватающего все, что попадется под руку на прилавке, уже нет. Он вступил в отрочество и уже может грамотно судить, нужна ли конкретная бизнес-надстройка лично его мировосприятию. Отсюда и соотношение 80/20, отмеченное большинством крупных игроков: подавляющее число клиентов интересует конкретная отдача от полученных извне знаний, те же, кто учится потому, что «модно» и «надо», в явном меньшинстве.

Если дальше эксплуатировать детскую тему, то «магазинчик игрушек» гуманитарного b2b расширился до размеров приличного супермаркета со специализацией по отделам. Согласно данным аналитиков ГК «Активные Формы», рынок консалтинга в этом году вырос на 30–35% и перевалил за $35 млн. В 2006 г. прогнозируется такая же динамика, и замедление роста следует ждать только к 2007 г. Екатеринбург консалтинговый растет почти в два раза быстрее, чем средний российский город-миллионник1. Более того, по некоторым направлениям наши пересилили даже Москву. В ГК «Апрайт» подсчитали, что в Екатеринбурге на миллион населения приходится 33 мероприятия сферы бизнес-образования (тренинги, мастер-классы и т.д.), тогда как в столице — 30. Впрочем, как полагают специалисты, радоваться тут нечему: «закидывать Москву шапками» при ее-то объемах рынка — занятие пустое. Эксперты уверены, что вал образовательных и консалтинговых продуктов делают типовые программы — их количество избыточно. Мол, рынок перспективный, появляются новые игроки, и, чтобы раскрутиться, они работают в формате «магазин инструментов» — образно говоря, продают «отвертку», не задумываясь, встанет ли она в «шлиц винта». На вопрос «Кто же это все покупает, времена-то изменились?» — лидеры рынка разводят руками.

Корпоративные программы теснят открытые тренинги

Открытые семинары и тренинги, считают эксперты, прочно заняли свою нишу, и говорить о том, что клиенты в скором будущем наотрез откажутся от стандартных продуктов, нельзя. Но то, что акценты сместятся — никто не сомневается. Компаниям, их предлагающим, необходимо либо модифицировать продукты, либо фокусироваться на узких областях. Фактически речь идет о создании модульных семинаров — нескольких циклов консалтинговых курсов. Как отмечает Ольга Жигальцова, директор Центра «Бизнес-Образование», если слушателя проведут через ряд тренингов, которые затрагивают несколько аспектов конкретной проблемы, на выходе он получит систему инноваций, применимых на его предприятии. По сути, стандартные тренинги должны трансформироваться в недорогой аналог внутрикорпоративных. Сегодня одна из основных задач их устроителей — притормозить растущий спрос на «знание для внутреннего применения». А спрос на них, по оценкам экспертов, за год вырос в среднем в 2,5 раза. Рентабельность стандартного семинара составляет 10–15%, а доходность корпоративных тренингов переваливает за 50%. Портфель многих организаций с громкими именами более чем на половину наполняют продукты, «заточенные» под конкретных клиентов или сегменты рынка.

В 2005 г. консультанты уже не заявляют, что «могут все», да и клиенты не говорят «сделайте нам что-нибудь». Специализация органично сочетается с потребностями крупных и средних заказчиков (именно они нацелены на корпоративные продукты) в комплексных программах, закрывающих основные «управленческие дыры». По признанию Юрия Афанасьева, генерального директора консалтинговой компании «Активные Формы», 2005-й стал годом повторного спроса (воплощения новых проектов с клиентами прошлых лет) и перехода от локальных задач к решению проблем бизнесов.

Долговременное сотрудничество — залог стабильности для консалтинговой компании. Специалисты уверены, что, при соотношении 70% — разовые образовательные продукты и 30% — длительные, 80% выручки могут приносить программы, рассчитанные на год-полтора. Единовременные тренинги все чаще рассматривают как повод привлечь нового клиента и склонить его к «корпоративу». Это непросто, так как культура потребления бизнес-навыков выросла и заказчик с легкостью может поменять фирму-поставщика и уйти к консультанту, который предложит приемлемый вариант решения задачи. Получается, что специализация может сыграть во вред. Чтобы завоевать верность клиенту, фирмы все чаще, как ни странно, обращаются за помощью к конкурентам. Юлия Рублевская, директор компании Orange Marketing Group, убеждена: если клиенту необходим комплекс решений, основные проблемы берет на себя его «родная компания», а специализированные задачи транслируются в фирму, которая сильна в этих вопросах, либо приглашают консультанта со стороны.

Специализация компаний ведет к изменению
их внутренней структуры

Рост масштабов и специализация неизбежно приводят к обострению потребности в квалифицированных специалистах, способных разрабатывать индивидуальные продукты. Сопоставив данные о продажах шести ведущих консалтинговых компаний Екатеринбурга с числом работающих в них консультантов, Алексей Клюев, директор Центра подготовки руководителей, подсчитал, что на одного специалиста приходится в среднем около $2,5 тыс. выручки. Вычтя из этой суммы минимальную месячную зарплату квалифицированного консультанта, г-н Клюев пришел к выводу, что доходность большинства организаций не позволяет выделять необходимых средств на разработку новых методик и переподготовку персонала. Некоторых значимых специалистов недостаток мотивации толкает к «уходу во фриланс» — консультанты работают напрямую с заказчиками или по просьбе образовательных компаний участвуют в создании программ на договорной основе. От того, сможет ли предприятие удержать собственных консультантов, зависит ее выживание. Если семинар разработал и провел фрилансер, клиент потом придет к нему а не к фирме-организатору.

Судя по всему, этот факт должен подтолкнуть фирмы к структурным изменениям как менеджмента, так и мотивации. Одними из первых этим занялись в ГК «Активные Формы»: двое собственников — Игорь Трапезников и Елена Семенова — отошли от оперативного управления консалтинговой компанией — поручили это наемному директору из числа своих менеджеров. Наблюдатели полагают, этот ход понадобился «Активным Формам», чтобы освободить ресурс собственников для решения стратегических задач бизнеса, а молодой команде управленцев предоставить карт-бланш по ее реализации. Елена Семенова подчеркивает, что изменения в компании позволят вдохнуть в нее новую жизнь: «Не надо ждать когда ситуация вынудит тебя принять решение, ее надо опережать». Кадровым событием в «Активных Формах» стало приглашение в штат Игоря Тюфякова, который ранее работал как независимый консультант тренинговой компании, возглавляемой Еленой Старостиной — третьим соучредителем группы. До этого г-н Тюфяков был руководителем отдела маркетинга ТС «Купец»2, в «Активных Формах» ему предложили должность консультанта по продажам и маркетингу. Коллеги по цеху считают, что маркетолог, поработавший на «Патре», «Алконе», в Уралвнешторгбанке и «Купце» призван, чтобы расширить пул корпоративных клиентов и подкрепить инвестиции выручкой.

Общерыночная тенденция — специализироваться и выдавать готовое решение заказчику — заставляет компании расширять поле деятельности. Например, ГК «АКР» в этом году сопроводила ребрендинг (переименовалась в «Апрайт») перепозиционированием. По словам Павла Неверова, владельца «Апрайта», группа постепенно отходит от имиджа исключительно рекрутинговой компании: «Мы развиваемся в концепции кадрового интегратора. Говоря IT-языком, банк соискателей — это «железо», «софт» — собственные программы, а внедренцы — наши специалисты, которые адаптируют кадровый продукт под нужды предприятия». Исследования «ДК» показывают: шаги «Апрайта» вполне согласуются с тенденциями кадрового рынка — доля операторов, занимающихся только рекрутингом, не превышает 25%, в остальных агентствах консалтинг и сопутствующие услуги составляют 25–45% оборота.

Г-н Неверов вложил в реструктуризацию 7–8 млн руб. и рассчитывает, что новая модель бизнеса будет более доходна. Тем не менее, как полагают скептики из числа его конкурентов, «Апрайт» просто готовят к продаже, так как кадровые услуги под ключ пока мало востребованы рынком. Среди оппонентов Людмила Малюжец, директор агентства «Анкор-Екатеринбург», которая всегда утверждала, что ни одна фирма в городе не предлагала одинаково качественные услуги в рекрутменте и консалтинге, и настаивает на том, что рекрутер должен лишь подбирать кадры. Тот факт, что «Анкор» — стабильный лидер кадрового рынка Екатеринбурга3, не противоречит сложившейся тенденции: его путь лишь один из выбранных вариантов специализации.

К слову, «Анкор-Екатеринбург» в 2005 г. также коснулись изменения4. До недавнего времени фирма, работавшая по договору франшизы с федеральной сетью «Анкор» (21 представительство в России и СНГ), принадлежала супругам Малюжец. Сегодня екатеринбургское агентство стало 100% «дочкой» московской УК «Анкор-Менеджмент»: Людмила Павловна обменяла семейную долю в созданном ею агентстве на акции головной компании и на место в ее совете директоров. Идея реструктуризации в том, чтобы повысить управляемость сети. По мнению экспертов, ужесточение структуры «Анкора» связано с тем, что компания хочет усилить мотивацию сотрудников филиалов эффективнее работать по приоритетным направлениям: подбору линейного и менеджерского персонала и кадровому лизингу.

Кто решит заказчику проблему выбора

Разобраться в изобилии консалтинговых и обучающих продуктов становится все сложнее. Постепенно уходит в прошлое форпост безусловного спроса — тренинги заезжих гуру от менеджмента и маркетинга. Пару лет назад фразы «признанный мастер», «зарубежный консультант» или просто «клевый москвич», передаваемые из уст в уста бизнес-сообществом, могли легко сделать аншлаг. Сегодня ходят только на звезд — количество таких беспроигрышных тренеров не превышает 15. Они дорожат сотрудничеством с единожды привозившими их компаниями и на сепаратные переговоры с другими поставщиками талантов не идут. Нераскрученным гастролерам все труднее собирать залы, и некоторые из них, по признанию провайдеров, даже отказываются от гонораров — лишь бы получить доступ к целевой аудитории. Причины просты: дать заработать на себе и получить шанс приехать еще либо понравиться кому-нибудь из аудитории и договориться на корпоративное обучение. Но тут они попадают на поле, возделываемое местными консультантами, и, скорее всего, им придется туго: грамотный заказчик понимает, что за результат все равно отвечает тренер, а где его взять, если он то приехал, то уехал.

Клиент, отдавший предпочтение местному рынку советов, тоже отягощен проблемой выбора. Информация по предлагаемым b2b-программам слабо структурирована. Есть удачные примеры, скажем, интернет-ресурс «Уралбизнесобразование», объединяющий данные по всем компаниям рынка и их программам. Но сами организаторы портала признают, что их каталоги рассчитаны скорее на профессионалов и «продвинутых менеджеров», которые жизни не мыслят без постоянного самосовершенствования. Одним из последних новшеств рынка стал проект «Фонд образования IDS», созданный телекоммуникационной компанией «Альво» при участии собственного call-центра. В идее заложена брокерская услуга: фонд по заказу клиента проводит мониторинг рынка, используя свою методику, и отбирает несколько консалтинговых компаний, способных решить необходимую задачу. В основе исследования лежат некоторые качественные критерии, которые должны свидетельствовать об уровне подготовки тренера, его программы и репутации фирмы. Отметим, что после публикации в «ДК» заметки об инициативе «Альво» на портале делового общения «Делового квартала» самопроизвольно вспыхнула дискуссия5. В ней приняли участие как представители местных компаний, так и московские консультанты. К единому мнению участникам прийти так и не удалось, кроме разве что сентенций типа «идея хороша, она давно витала в воздухе, будем следить, как она осуществляется». Прогноз наблюдателей о развитии фонда был менее радужным. Они сомневались, что в проект удастся привлечь настолько квалифицированных аналитиков от консалтинга, чтобы их рекомендации были объективными и независимыми. Такие кадры стоят дорого, что неизменно скажется на рентабельности проекта. Оптимисты уповали на то, что фонду удастся сформировать технологические стандарты оценки консалтинговых продуктов, а работать по выверенному алгоритму будет несложно. Как считают эксперты, уже сейчас можно говорить о структуризации предложения — сформировался костяк лидеров гуманитарного b2b, каждый из которых высоко держит флаг выбранной специализации. Однако скептики полагают: если при отборе будут ориентироваться на передовиков, то с идеей независимости можно проститься. Селекционер превратится в маркетинговый механизм продвижения группы консалтинговых компаний: те обеспечат себе дополнительный поток клиентов и отсекут конкурентов, не включенных в группу.

Перечисленные мнения в принципе иллюстрируют ситуацию на рынке в целом. Складывается следующая картина: если крупные компании будут продолжать инвестировать в развитие собственных образовательных продуктов, привлекать квалифицированных специалистов и работать «по индивидуалу», то смогут рассчитывать на лобби со стороны постоянных заказчиков и обслуживающих рекламных структур. В этом случае они будут задавать тон по всем фронтам рынка, постепенно увеличивая свой вес и снижая количество конкурентов.

Комментарии: (0)   Рейтинг: