Что собой представляет аутсорсинг управления проектами, каковы его эффективность и перспективы на рынке, почему компании все чаще проявляют интерес к данному виду услуг? В настоящее время у большинства позиционирующих себя на рынке услуг компаний нет четкого понимания того, что на деле представляет собой аутсорсинг управления проектами. Готовность «выделить/найти лучшего руководителя проектов, который решит ваши проблемы», на самом деле являет собой услугу не аутсорсинга, а аутстаффинга, которая, безусловно, имеет право на существование. Но так ли она интересна и полезна заказчикам?


Аутсорсинг или аутстаффинг?


Аутстаффинг управления проектами — это предоставление в распоряжение компании специалиста, имеющего соответствующие знания, профессиональные навыки и опыт. Практика показывает, что в дальнейшем это, как правило, влечет за собой всевозможные проблемы, которые целиком и полностью ложатся на плечи заказчика.


При аутстаффинге компания, предоставляющая персонал (провайдер аутстаффинга), не отвечает за качество его работы или несёт минимальную ответственность. Качество зависит только от предыдущего опыта персонала, а не от профессиональных решений и наработок компании. Компетенции кандидата узнаются чаще всего компанией-провайдером только по формальным признакам. В результате высока вероятность того, что предложенный кандидат не обладает заявленными компетенциями на ожидаемом уровне или вообще работодатель занимается не тем, что нужно заказчику. Всё, что может сделать работодатель, — это заменить «профессионала» (обычно, но совсем не обязательно подобный шаг предусмотрен договором аутстаффинга), но риски остаются теми же. Получается, что сама услуга практически аналогична обычному найму в штат.


Аутсорсинг управления проектами значительно отличается от аутстаффинга, с одной стороны, более низкой степенью риска и, с другой — более высокой стоимостью услуг.


Во-первых, помимо зафиксированных в договоре результата, сроков и бюджета, стороны оговаривают конкретный перечень предоставляемых услуг, определяемый компанией-аутсорсером на основе анализа проекта и собственного опыта.


Во-вторых, подробно рассмотрев все детали предлагаемой работы, аутсорсеры могут предложить в распоряжение организации несколько кандидатур в зависимости от количества проектов, их масштабов, финансовых возможностей (например, руководитель проектов для осуществления функций управления, сотрудник для выполнения административных функций, куратор проектов, который выполняет функции контроля и обеспечения качества услуг и т. д.). Благодаря опыту компании-аутсорсера недельная рабочая загруженность сотрудников определяется достаточно точно в часах или процентах. Так, возможны договорённости, руководитель проекта предоставляется в распоряжение компании не на 100% (полную рабочую неделю), а всего на 20% (8 часов в неделю), администратор проектов на 30%, куратор проекта — на 10%. Кроме того, процент загрузки может меняться в зависимости от фазы проекта, о чем стороны договариваются по результатам анализа проекта. Пример загрузки по услугам аутсорсинга управления проектами показан на рис. 1.







В результате при 100%-ной загрузке с помощью оптимизации привлечённый персонал может выполнять большее количество проектов. Кроме того, для разных проектов может задаваться разное количество управления.

В числе преимуществ подобного выбора можно назвать сокращение затрат благодаря тому, что:
Затраты на аутсорсинг сокращаются, так как труд привлеченных сотрудников оплачивается из расчета не 100%, а фактических 40%, а в некоторых этапах проекта даже меньше;
управленческие функции более эффективно перераспределены между руководителем и администратором проекта (стоимость администратора существенно ниже);
для проектов можно задавать разные параметры качества управления и минимизировать загрузку.

В-третьих, услуга не просто отдается на откуп заказчику. Компания-аутсорсер обеспечивает высокое качество управления проектами благодаря применению следующих инструментов:
методологии управления проектами, благодаря которой не возникает вопросов, как выполнять те или иные услуги (процедуры управления от инициации до завершения, шаблоны и пр.);
внутренней системы качества управления проектами, которая позволяет контролировать исполнение методологии, выделять достаточно времени для решения задач, обеспечивать эффективность решения проблем, качество предоставления услуг (отчеты, табели учета времени, чек-листы, графики прохождения ключевых точек, анкеты заказчика и пр.);
курирования проектов. Куратор не только контролирует качество управления проектом, но и предлагает новые, нестандартные решения задач управления, так как параллельно ведет несколько проектов в разных компаниях и делится опытом других организаций.

Преимущества аутсорсинга перед аутстаффингом в части управления проектами очевидны — главное, чтобы заказчики могли определить, где действительно предлагается аутсорсинг, а где аутстаффинг и готовы ли они рисковать во втором случае.

Кому и зачем нужен аутсорсинг?


В недавнем прошлом компании обращались к аутсорсингу по одной причине: в руководящих умах зарождался крупный и сложный проект, собственных ресурсов для реализации которого не было. В таких случаях и прибегали к классическому аутстаффингу, приглашая специалиста из другой компании или «фрилансера».


Сейчас ситуация начала меняться, появилась потребность в реализации не одного крупного, а многих проектов, не обязательно больших и сложных. Главное — в конкретные сроки и в рамках общего бюджета, причем интерес проявляется не к кандидатурам руководителей проектов, а к набору предоставляемых компанией-аутсорсером услуг.


Для выявления мотивов, которыми руководствуется топ-менеджмент, принимая решение об аутсорсинге управления проектами, нашей компанией было проведено исследование, результаты которого приведены в таблице. Вместо конкретных компаний представлены отрасли.

Как видно из таблицы, основная причина заключается в недостатке собственных ресурсов, а вот мотивы выбора аутсорсинга одного или многих проектов совершенно разные.


Необходимость и экономическая эффективность


Как оценить, нужен ли компании аутсорсинг управления проектами? Основные аргументы, как правило, всегда являются экономическими: в конечном итоге организация должна либо сократить расходы, либо увеличить доходы.


В случае провала или серьёзных отклонений при реализации стратегически важных проектов дополнительные затраты могут многократно превысить расходы на аутсорсинг, поэтому компания должна решить, готова ли она рисковать. Причины инициации таких проектов, как правило, заключаются не только в сокращении расходов в результате оптимизации бизнес-процессов, но и:
в повышении капитализации компании;
в улучшении её имиджа;
в расширении бизнеса и фактическом опережении конкурентов.

Для экономического обоснования может использоваться диаграмма дерева решений, используемая в теории риск-менеджмента. Формируются узлы решений (использование штатного сотрудника в качестве руководителя проектов, приглашение в штат нового руководителя проекта, привлечение в рамках аутсорсинга). Для каждого варианта рассчитываются вероятность успехов или неудач (на случай неудачи определяется объем дополнительных расходов), а также ожидаемая денежная стоимость (Expected Monetary Value — EMV), и в результате выбирается вариант, при котором потери с учётом вероятности успехов и неудач будут минимальными.


Обоснование необходимости и эффективности вывода на аутсорсинг управления многими проектами является более сложным. Статистика свидетельствует: 75% массовых проектов ориентированы на оптимизацию бизнес-процессов и в конечном итоге на уменьшение расходов компании, 21% — на повышение качества предоставляемых клиентам услуг, что в результате приводит к увеличению доходов, и 4% — на создание новых услуг, расширение рынка и опять же увеличение доходов. Таким образом, вопросы капитализации, формирования имиджа, расширения бизнеса в данной ситуации не являются, как в отношении стратегически важных проектов, столь же значимыми.


Большинство подобных проектов, передаваемых на аутсорсинг, не дают быстрого и видимого эффекта, но именно они являются ядром инвестиционных программ в среднесрочном периоде (от года до трёх лет) и лежат в основе стратегических планов компании.


Проблема массовых проектов заключается в недостатке административной поддержки и необходимых финансовых ресурсов, из-за чего многие из них часто «буксуют». По разным статистическим данным, публикуемым в прессе, при выполнении от 40 до 70% всех проектов наблюдаются существенные отклонения от первоначальных планов либо вообще остановка. Проблемы стратегически не важных проектов не столь заметны, поэтому этому факту уделяется мало внимания. Между тем, если взглянуть на развитие организации в целом, программы, рассчитанные на несколько лет, включают в себя множество подобных, тесно связанных между собой проектов. Задержки в реализации или перерасходы каждого из них негативно влияют на следующие, сдвигая сроки их выполнения. В итоге компания незаметно для себя начинает существенно отставать в достижении стратегических целей.


Осознавая эту проблему, топ-менеджмент (в большинстве своем филиалов западных компаний) решает вопрос о передаче на аутсорсинг управления проектами фактически без существенных обоснований, ограничиваясь пониманием серьезности задач достижения долгосрочных стратегических целей.


Экономическая эффективность передачи управления портфелем проектов на аутсорсинг может вычисляться помимо дерева решений следующим образом. В программе определяются цепочки взаимосвязанных проектов. На основе опыта отклонений по срокам выявляются возможные отставания всей цепочки. Вычисляются финансовые перерасходы из-за неэффективного управления. Та же программа обсчитывается при условии использования услуг аутсорсинга, определяется дельта между двумя вариантами, которые сравниваются как в части сроков, так и затрат (рис. 2).

Итак, в настоящее время организации принимают решение о выводе на аутсорсинг управления проектами, как правило, не системно, а больше на интуитивном уровне или от безысходности. Но, к счастью, ситуация постепенно меняется.

Рынок управления проектами растет, а вместе с ним повышается и качество предоставляемых услуг. В результате появления конкуренции уменьшается и их стоимость. Крупные компании начинают осознавать необходимость внешнего управления проектами. И если раньше это был рискованный шаг, то сейчас для многих это действительно обдуманный выбор.

Комментарии: (0)   Рейтинг: