1. Введение и постановка проблемы

В последние годы бума новой экономики консалтинговые услуги с предложением сильно зависящих от успеха компонентов гонорара, как минимум, обсуждаются в прессе. Статистика практически отсутствует, а опросы дают мало конкретного. Поэтому нижеприведённый анализ фактически и теоретически желаемого «гонорара от успеха» консалтинга опирается на теоретические размышления, полученные сведения от консультантов, а также эмпирические работы в родственных областях.


Основная проблема при определении гонорара консультанта заключается в том, что дающий заказ предприниматель или менеджер предприятия должен акцептировать гонорар или же расходы, за которые он в данный момент ещё не получил количественно или качественно ощутимый эквивалент. Вообще действует принцип: насколько нетранспарентным является по своей структуре консалтинговый рынок, настолько неопределёнными или же многоопределяемыми являются гонорары консультантов. Но, как на каждом свободном рынке цены устанавливаются через спрос и предложение, так и определение гонорара консультантов базируется на квалификации и опыте, а также рыночной ситуации, что означает на деле зависимость от степени конкуренции и, не в последнюю очередь, степени сложности оказываемой консалтинговой услуги.


Бизнес-консультанты исходят из того, что успех от их работы может быть установлен без проблем [6]. Наиболее просто должен бы измеряться успех консалтинга в случае учреждения корпораций (поэтому, ниже будет уделено больше внимания этому консалтинговому случаю). Казалось бы, нет необходимости сложно проверять и измерять успех консалтинга, например, от разработанной консультантом общей стратегии при её претворении в жизнь на отдельных бизнес-полях или дочерних предприятиях, а достаточно просто измерить его через повышение стоимости собственного капитала или увеличение годовой прибыли корпорации. Измерение могло бы последовать через сравнение между состоянием в первой стадии учреждения и рыночной оценкой стоимости корпорации, например, при выходе на биржу[11]. Именно на рыночную стоимость предприятия консалтинговые услуги и оказывают наибольшее влияние. При этом интересы консультантов и корпораций также должны бы «сходиться»: первые исходят из измеряемости их консалтинговых услуг, вторым не достаёт ликвидности, так что зависящее от успеха вознаграждение часто является единственной возможностью оплаты консалтинговых услуг.


Тем не менее, существуют различные точки зрения в вопросе о перспективе применения «гонорара от успеха». Вполне критическую позицию в этом вопросе занимает BDU(Союз немецких бизнес-консультантов), который рассматривает «гонорары от успеха» как несерьезную тенденцию. Также различные консультанты считают зависящие от успеха гонорары приемлемыми только для малых, неизвестных консалтинговых фирм. Некоторые из них даже указывают на то, что консалтинговым фирмам, согласовывающим сильно зависящие от успеха гонорары, недостаёт профессиональной этики.


Этим «этически мотивированным» высказываниям соответствует также мнение представителя McKinsey по связям с общественностью: «Гонорары от успеха мы не рассматриваем ... наши решения таковы, что клиент многократно экономит на расходах и вопрос о гонораре не должен упоминаться» [8].Против такой позиции можно было бы привести ясный предпринимательский взгляд французских колониалистов: «Купцы держат всех твердооплачиваемых за лицемеров, воров и обманщиков» [1].


2. Консалтинговые услуги и формы вознаграждений

Классические отношения «принципиал-агент», приложенные к вопросу о вознаграждении бизнес-консалтинга, могут быть озвучены следующим образом: учреждаемая корпорация поручает консультанту произвести определённый «продукт» и делает вознаграждение зависящим от определённого «лимита этого продукта» [10]. Одно из важных допущений для установления возможности выплаты «гонорара от успеха» - это измеряемость «продукта». Поэтому сначала необходимо обсудить некоторые общие проблемы измеряемости и критерии контроля консалтинговых услуг, прежде чем представлять идеально-типичные консалтинговые услуги по учреждению корпораций и их зависящие от успеха возможности вознаграждения.


2.1. Консалтинговыеуслуги: измеряемость и подверженность влиянию


Общая ориентировка в установлении вознаграждения бизнес-консультантов формулируется ещё и сегодня как «твёрдые, неподлежащие торгу базовые ставки», которые в расчётах с клиентом указываются либо паушально (твердая цена), либо «расходы +». Обоснование такой позиции звучит так же, как её сформулировал представитель McKinsey по связям с общественностью (см.выше). При этом бросается в глаза следующая проблема оплаты по затраченному времени. Независимо от того, становится учреждение корпорации успешным или нет, стимул консультанта может быть расчитан наперёд – больше вложить в проект консалтингового времени, что, само собой разумеется, имеет экономичесткий смысл. Это особенно действительно тогда, если обозначается неудача учреждения, которую консультант замечает раньше, чем учредители будущей корпорации.


Для практической реализации зависящего от успеха вознаграждения обычно выдвигаются следующие требования [6,8]:

1.Объективная измеряемость достижения цели

2.Вклад консультанта разграничен от внешних влияний

3.Достижение цели находится под влиянием консультанта

4.Цель консалтинга не находится в конфликте с другими предпринимательскими целями.


Практически релевантными проблемами являются вопросы измеряемости, упомянутые в пунктах (1) и (2).В (2) рассматривается любой внешний «шок», который или прямо «бъёт» по результатам предприятия или вынуждает к его стратегическому ре-позиционированию. В своей статье в 1975 году: "onthefollyofrewardingA, whilehopingforB" StevenKerr[7]обратил внимание в особенностина то, как вопросы измеряемости часто приводят к применению «объективных», простых параметров, на самом деле не имеющих или имеющих мало общего с фактически значимыми бизнес-целями, которые могут достигаться с помощью консалтинговых услуг.


Классическим примером для этого служит установление зависимости вознаграждения менеджеров у H.J. Heinz от увеличения прибыли по сравнению с предыдущим годом, что привело к манипуляции данными и выплатам «наперёд». Упомянут был также случай установления зависящего от прибыли вознаграждение механикам у Sears, что привело к увеличению ненужных ремонтов. Выбор измеряемых целей может иногда вести к тому, что неконтролируемые, но значимые для успеха виды деятельности, не будут исполняться. В качестве примера можно указать организации, успех достижения цели которых сильно зависит от слаженной работы команды (экстремальный случай – спортивные команды), но в которых, в существенном, вознаграждается индивидуальное участие.


Проблемы (3) и (4) для консалтинга по учреждению корпораций могут быть выражены не столь сильно, как при консалтинге уже долго существующих и, возможно, имеющих несколько различных бизнес-полей корпораций. Конечно, здесь также могут иметься проблемы, если консультанту «дано» достижение цели, но проверка цели консалтинга не лежит собственно во «внутренних» корпоративных интересах заказчика. Известно, что по теме «оценка консалтинговых услуг» предпочитают отмалчиваться особенно те отделы корпораций, которые уговорили топ-менеджеров произвести высокие расходы на консалтинг. При Start-up такое положение вещей может случиться, если тор-менеджмент заменяется по приказу инвесторов.


С точки зрения практики менеджмента можно утверждать, что речь должна идти об нахождении не подтвергаемых сомнению измеряемых параметров успеха для консалтинговых услуг. Другими словами, для установления зависимого от успеха вознаграждения консультанта должны быть найдены хорошо контролируемые виды деятельности с ясно измеряемыми целями.


2.2. Виды консалтинга и формы вознаграждения

Принципиально классические виды консалтинга позволяют разделить себя на консалтинг по учреждению и стратегический консалтинг корпораций, а также консалтинг по снижению расходов и Turnaround (ранняя фаза кризиса предприятия).


В области учреждения корпораций к этому прибавляется такой вид деятельности, как рекрутинг (приобретение) персонала, который так или иначе вознаграждается по принципу успеха.

Консалтинг по учреждению корпораций, в свою очередь, позволяет себя грубо разделить на:

·концептуальные работы (бизнес-план и пр.);

·разработка заявок на финансирование из поддерживающих финансовых программ и других возможных источников финансирования;

·реализация концепции.


Опытные консультанты выявили, что для ориентирования на зависящее от успеха вознаграждение должны быть привлечены очень ясные, объективные и измеряемые параметры. Дискутируемые в литературе [4] субъективные параметры были отклонены практиками с сылкой на неудачные пред- и после договорные переговоры, даже в тех случаях, когда консультируемая корпорация добивалась больших успехов.


Проблемы измеряемости и возможности установления «гонорара от успеха», которые были также частично практически реализованы, перечисленны в Табл.1. Смотря по степени вовлечения консультанта в предпринимательские события при учреждении корпорации, предлагается ориентирование на успех, выраженный в получаемой корпорацией прибыли. При этом вовлечение консультанта, особенно при учреждении малых корпораций, может быть достаточно значительным, так как его услуги потребуются корпорации на более поздней стадии – реализации концепции, на которой ставятся и рассматриваются очень индивидуальные вопросы. Согласно статистике [5]66,1% опрошенных учредителей считают консалтинговые услуги на этой стадии, даже вопреки высоким расходам, полезными. С точки зрения названных выше четырёх требований,практическое применение зависящего от успеха вознаграждения для консалтинга по вопросам стратегии и роста корпорации из-за проблем при их реализации, а также различных факторов влияния, является весьма проблематичным. Для других консультантов, в особенности долгосрочно сопровождающих учреждённые корпорации и ориентированных на реализацию концепций, эти проблемы тенденционально выражены в меньшей степени.


Для очень ограниченных консалтинговых услуг эти проблемы не наблюдаются. Так, например,VDI (Союз немецких инженеров) [12]предлагает ориентированное на успех вознаграждение за консалтинговые услуги по оформлению заявлений для получения финансирования из средств поддерживающих финансовых программ; при этом консалтинговое вознаграждение устанавливается в размере 10%от получаемой корпорацией суммы по поддерживающим программам в виде дотаций и 1-2,5% суммы кредита или же суммы участия в капитале. Конечно, при этом указывается, что оплату вознаграждения разрешено производить только из доходов (!), а не средств поддерживающих программ или кредитов. В своих программах для корпораций СНГ и Восточной Европы консультанты DMS-FinanceNetzwerk [2], оказывающие услуги по привлечению финансирования, предлагают ориентированное на успех вознаграждение в среднем в размере 0,5-3,0 от суммы привлекаемых для проектов средств. При этом риски не достижения цели консультанты снижают за счёт обязательной предварительной оценки готовности корпораций к привлечению финансирования с помощью специальных консалтинговвых инструментов, а также непосредственного участия в разработке направленных на инвесторов документов. Разумеется, что последние консалтинговые услуги предлагаются по твёрдым или лимитированным ставкам.

Комментарии: (0)   Рейтинг: