Если вы интересовались консалтингом, то, наверняка, держали в руках книгу Итана Расиела "Метод МcKinsey", которая приоткрыла кулисы над одним из самых известных игроков "большого" консалтинга: ежедневный титанический труд по двенадцать-четырнадцать часов, жесточайшая конкуренция, даже с собственными коллегами. Здесь господствует девиз "Up or Out!" ("наверх или на вылет"). Жестокая природа бизнеса - жестокий естественный отбор: сильнейшие выживают, слабые плавно отмирают. В консалтинг, как правило, приходят ради двух вещей: или реализовать себя в нем, или года через два вернуться в индустрию и занять позицию топ-менеджера. Но с какой бы целью люди ни пришли в стратегический консалтинг, куда бы ни пошли работать через два года, их всегда будет объединять одно - они будут продолжать исповедовать ценности этой компании.

"Мы считаем философию МcKinsey оптимальной для работы в стратегическом консалтинге, - рассказывает Сергей Теслюк, консультант Princeton Partners Group. - Она ставит перед нами две основных цели - быть максимально полезными для клиентов и привлекать в свои ряды как можно больше ярких, талантливых и амбициозных людей. У нас действует принцип меритократии: человек оценивается и наделяется не полномочиями, а возможностями - исходя из его заслуг, невзирая на личностные отношения. Это принцип честности и постоянной открытости, когда никто не обсуждает своих сотрудников за их спиной - все знают о том, что происходит в компании и все друг с другом искренни".

CF: Какова история создания компании Princeton Partners Group?

С.Т.: Ее основатели проработали в МcKinsey около пяти лет. Потом, на определенном этапе у них появилось желание получить новый, внешний, опыт. При этом они остались людьми МcKinsey, продолжая руководствоваться привитыми им ценностями. Приобретя новый опыт, поработав в собственном бизнесе, они уже не захотели возвращаться в структуру. Они захотели сделать что?то свое - в результате в 2002 году появилась компания Princeton Partners Group, которую можно назвать своего рода "бутиком", построенным на принципах, о которых я говорил ранее, и имеющим такой же высокий уровень требований. Наши клиенты - в основном российские компании с хорошим потенциалом, которые хотят получить консалтинговые услуги высочайшего качества, но на данном этапе развития не готовы оплачивать гонорары ведущих международных консалтинговых компаний.

CF: Вы продолжаете начатую компанией МcKinsey "войну за таланты". Но почему делаете ставку именно на молодых? Казалось бы, консалтинг - бизнес опытных и знающих…

С.Т.: Безусловно, опыт важен. Но далеко не каждый опыт полезен для консалтинга. За время работы в корпоративных структурах, где профессиональный рост происходит в пределах заданных рамок, вырабатываются определенные стереотипы отношения к работе, клиентам и к жизни. Такой опыт ограничивает возможности в консультировании и мешает принятию принципов, которых придерживаемся мы. Чтобы быть успешным в нашем бизнесе, нужна свобода мысли и отсутствие "шор" на глазах. И как показывает практика, именно молодым людям, не имеющим опыта работы в бизнесе, проще достигнуть успеха в консалтинге. Они способны смотреть на проблемы "сверху", и, не ограничиваясь никакими рамками, воспринимать проблемы как возможности для улучшения.

CF: Говоря о сотрудниках, вы постоянно повторяете слово "яркие". Что под этим имеется в виду?

С.Т.: Яркость, неординарность и талантливость человека - это, по моему мнению, способность человека взглянуть на любой вопрос, любую проблему с совершенно новой точки зрения, открыв ее заново для себя и для других, а также способность "зажигать" людей вокруг себя. Человека, который может повести за собой любую аудиторию, как бы она к нему изначально ни относилась, несомненно, можно назвать ярким и харизматичным. А если при этом он еще и креативен, умеет неординарно мыслить, способенна основе доступной, весьма ограниченной информации делать "сильные" выводы - это почти полный портрет идеального сотрудника. Ведь ему придется работать с очень сложными проблемами клиентов, которые часто сводятся к выживанию или, напротив, лидерству компании на рынке, на кону десятки или сотни миллионов долларов. И здесь без всех этих качеств не обойтись - нужен ум, чтобы решить проблему, креатив, чтобы читать между цифр, и коммуникабельность, чтобы быть интересным клиенту.

CF: Делая постоянный акцент на "ярких и талантливых", не боитесь отпугнуть кандидатов, которые не лишены таланта, но не рискуют называть себя яркими?

С.Т.: Мы не говорим, что все люди, которые к нам приходят, готовые супер-консультанты, "зажигающие" всех и с лету решающие сложные проблемы. Мы прекрасно понимаем, что с самого начала человек может не быть таким, каким мы хотим его видеть. Мы говорим о том, что они могут стать такими людьми достаточно быстро, но только если очень хотят ими стать. Мы, со своей стороны, готовы помогать их становлению. Но не все качества можно развить, есть вещи, которых нельзя не иметь, приходя в консалтинг. Человек может не иметь незаурядных аналитических, коммуникативных способностей, но иметь огромное желание учиться, готовность много работать и принимать такие базовые вещи, как этические нормы, уважение к коллегам и желание помочь клиенту. В этом случае мы верим, что он может поменяться, и помогаем наработать недостающие элементы.

CF: На вашем сайте написано, что вы "берете только отличников". Смотрите оценки в дипломе?

С.Т.: На первом собеседовании очень сложно максимально объективно оценить кандидата. Успеваемость в ВУЗе, а также оценки сданных международных тестов являются одним из показательных критериев, который позволяет составить предварительное мнение о кандидате. При этом нельзя сказать, что мы берем только отличников. Если для людей учеба не является главным приоритетом, это не умаляет их шансов на успех, потому что они могут грамотно расставить для себя приоритеты и сказать, что учеба для них не так важна, как, например, личностное развитие - мы это видим и этому верим.

CF: Можно ли сегодня говорить о престиже профессии консультанта в глазах молодежи? Для многих консультант - человек в костюме, с дорогим портфелем, который бегает по компаниям и "впаривает" свои услуги.

С.Т.: К сожалению, молодые люди до конца не понимают что такое консалтинг, в чем заключается прелесть этой работы. Как правило, выпускник вуза изначально видит перед собой карьерную лестницу и думает, как пройти по этим ступенькам вверх, как позиционировать себя на той или иной ступеньке. Люди же, которые целенаправленно идут в консалтинг, не рисуют себе подобных лестниц, они мыслят иными категориями, они делают то, что им нравится. При этом они могут достичь самых высоких карьерных целей за два-три года.

CF: Просто сказка...

С.Т.: Да, но очень тяжелая сказка. Наши консультанты прилагают титанические усилия, и все волшебство заключается в их навыках и желании их развить - именно они позволяют им сразу шагнуть вверх. Наша система, как мы верим, настраивает людей на достижение собственного максимума, реализацию всех своих способностей и раскрытие талантов, причем растут люди в максимально короткие сроки. Возможность сделать рывок, занимаясь при этом тем, что вам нравится - в этом и заключается основное преимущество консалтинга. Это не стремление заработать денег, сидеть в красивом офисе - а желание заниматься любимым делом и получать внутренний "выхлоп", который, в свою очередь, транслируется и в деньги, и в престиж.

CF: Престиж часто ассоциируется с должностным статусом.

С.Т.: Хороший стратегический консалтинг отличается тем, что здесь никто никем не управляет. Это сообщество, партнерство людей, которые понимают, для чего и к чему они хотят вместе прийти. Поэтому каждый берет на себя ровно столько, сколько может и сколько хочет сделать - от него никто ничего не требует. Человек, который хочет, чтобы им управляли, не сможет работать в консалтинге, ему нужна иерархическая структура, начальник, который четко обозначит, где начинается и где заканчивается его зона ответственности. Здесь же, в консалтинге, работают другие люди, которые наоборот, стремятся убрать подобные границы, они хотят отвечать за все. Какими бы "звездами" они не были, они хорошо понимают, что нельзя привнести хорошие результаты, не сделав кусочек рутинной работы, и охотно ее выполняют.

Консалтинг - это постоянный рост, но его нельзя мерить отношениями "начальник-подчиненный", здесь все сводится к развитию навыков и качеств. Просто кто-то умеет больше, кто-то - меньше. Все являются консультантами и в равной степени участвуют в проектах, при этом опытные люди выполняют более сложные задачи. Предела для развития нет. Например, нельзя стать совершенным бизнес-аналитиком и на этом остановиться. Если вы освоили анализ, то должны и научиться управлять проектом и так далее, до бесконечности.

CF: И все-таки какая-то иерархия существует?

С.Т.: Иерархия - не совсем подходящее слово. Это, скорее, распределение ролей в команде. Есть аналитик, есть проектный менеджер, есть партнер. Партнер обеспечивает взаимодействие с клиентом на самом высоком уровне, формирует проект в консалтинге и осуществляет общий мониторинг над проектом. Проектный менеджер управляет всеми рабочими потоками внутри каждого проекта, распределяет аналитиков, помогает им сформулировать задачи, найти пути решения, управляет всеми "мозговыми штурмами", коммуникациями с клиентами. Аналитики решают текущие задачи, они тоже общаются с клиентами на постоянной основе. И находят все решения задач. В конце концов, из мелких задач складывается общее решение, общая стратегия или организационные моменты. Также в консалнитнге масса возможностей развиваться "по горизонтали": осваивать различные практики и отраслевые специфики.

CF: Что вы можете сказать о молодых кандидатах, которые приходят к вам на собеседование? Какие проблемы бросаются в глаза?

С.Т.: Во-первых, как я говорил, незнание и недопонимание, что такое консалтинг и зачем в него идут. Во-вторых - не хватает функциональных знаний, того же английского, финансов. И самая большая проблема - они не до конца верят, что их собственная судьба зависит от них самих. Именно поэтому они пытаются рисовать заданную структуру с ограничениями на каждом уровне и развиваться в ней. Им не хочется отвечать за себя, развиваться без границ. Они стремятся к определенности и выбирают простые пути, выполняя пошаговые инструкции начальника. Такая "местечковость" ставит "потолок" в развитии даже очень талантливым людям, и их рост как личностный, так и профессиональный, очень сильно замедляется. Правда, есть оптимистичные перспективы - ситуация в стране меняется в лучшую сторону, появляется много интересных, уверенных в себе людей, которые знают, куда идут.

CF: И, напоследок, что посоветуете молодым людям, которые задумываются о работе в консалтинге?

С.Т.: Серьезно подумать, нужно ли им это, потому что цена, которую требует консалтинг за возможности, которые предоставляет, очень велика. Придется посвятить этому огромное количество времени, очень многим придется пожертвовать на продолжительный период, в том числе и личной жизнью. Все это надо взвесить, прежде чем прийти к окончательному решению.

И еще важно определить свои слабые стороны и сформулировать, как вы можете их улучшить, как планируете над этим работать. Саморазвитие - очень важный, ключевой момент. Знания обрести легко, а измениться как личности - очень сложно. А консалтинг требует, прежде всего, личностного, внутреннего развития. У человека, который понимает, куда ему надо идти и что делать, больше шансов на успех, чем у суперобразованного, который обладает всеми знаниями и не отдает отчета в своих слабых сторонах.


Анастасия Волконская

Комментарии: (0)   Рейтинг: