Современный этап развития глобальной экономики называют экономикой знаний. Поэтому умeние превращать знания в товар является ключевым навыком менеджера, считает профессор Дэвид Тис

Дэвид Тис входит в пантеон славы мировой теории экономики и менеджмента в номинации "управление знаниями". Около тридцати лет он занимается экономикой знаний и инновационной экономикой – одним из ее важнейших сегментов. Он возглавляет Институт менеджмента, инноваций и организаций University of California (Berkeley), одного из ведущих мировых инновационных центров. По свидетельству специалистов, работы Тиса, посвященные различным аспектам управления знаниями, принадлежат к числу наиболее цитируемых в академической среде.

Дэвид Тис не только теоретик, но и практик. Созданная им совместно с коллегами из Беркли консалтинговая компания LECG (Law and Economic Consulting Group), по словам самого Тиса, использует самые передовые достижения "социальных наук" для того, чтобы рождать новые знания и таким образом решать проблемы клиентов. "Вот вы – журнал “Эксперт”, и мы – компания экспертов, – рассказывает Дэвид Тис. – Наша бизнес-модель – сводить воедино наилучших мировых экспертов в какой-либо области, чтобы они выступили в качестве независимых аналитиков, провели исследование, предложили решение по имеющемуся спору или, может быть, родили новое знание, которое приведет к решению".

Во время своего визита в Санкт-Петербург, организованного журналом "Эксперт Северо-Запад" и факультетом менеджмента СПб ГУ, Дэвид Тис рассказал нам о методах и особенностях управления знаниями:

– Я хочу рассказать о некоторых важных изменениях глобальной экономики, которые кардинально меняют функции менеджмента. Мы живем в эпоху, когда материальные активы больше не являются источником конкурентного преимущества. Эта роль переходит к нематериальным активам, таким как знания. Отчасти это объясняется тем, какой прогресс был достигнут в либерализации мирового рынка. Это один из парадоксов глобальной экономики. Сейчас международная торговля гораздо свободнее, чем раньше, инвестиционные потоки перемещаются свободнее, и стало сложно получать сверхприбыли, укрывшись за торговыми барьерами. Успехи в деле либерализации международной торговли и привлекли внимание к тем активам, которые я называю "знаниевыми активами".

Соответственно, изменились задачи менеджеров – по сравнению с тем, какими они были во времена Альфреда Чандлера*. Менеджеры, понимая, что именно знания формируют основу конкурентного преимущества, думают не только о том, как создавать новые знания, но и о том, как извлекать доход из таких активов. Мы можем инвестировать в него только в том случае, если можем получать от него доход.

– Что вообще входит в понятие "знаниевые активы"?

– Важный компонент – технологические ноу-хау. Не менее важный, но более тонкий – ноу-хау в области бизнес-процессов. Инновации в области бизнес-процессов играют не меньшую роль в объяснении явлений глобальной экономики, чем технологические инновации. Важную роль играют связи с клиентами, а эти связи не передаются от компании к компании. Далее – репутация фирмы. Именно репутация IBM в плане надежности систем и качественного обслуживания удержала эту компанию на плаву десять лет назад, когда у нее были существенные трудности с сохранением конкурентоспособности на своих традиционных рынках.

Управление знаниевыми активами существенно отличается от управления материальными активами. Не только из-за того, что знание может перемещаться, передаваться, возможны утечка знаний, имитация, копирование. Есть еще одна особенность: знание является "клейким", оно приклеивается к организациям и конкретным людям. Знания трудно создавать. Для этого нужны очень хорошо подготовленные, талантливые люди. В большинстве лабораторий девяносто процентов результата создается двумя процентами ведущих ученых. Доступ к этим активам не очень легок. Их нельзя продавать и покупать на свободном рынке. Для доступа к ним существуют правовые барьеры.

Есть еще одно важное отличие знаниевого актива – это феномен повышения отдачи. Мы все учили, что маржинальные издержки растут по мере повышения объема производства. Однако это верно для старой экономики, где физические активы играли большую роль. В мире нематериальных активов происходит повышение отдачи, а маржинальные издержки сокращаются. Обычно знание создается благодаря крупным научно-исследовательским проектам. Когда эта работа проведена, маржинальные издержки на производство каждой следующей единицы продукции равны нулю. К примеру, производство каждой дополнительной копии программного обеспечения после того, как оно разработано, практически ничего не стоит.

В наше время материальные активы уже не составляют основу конкурентного преимущества. Эта роль перешла к знаниям

Кроме того, растет взаимодополняемость продуктов, и рынки нельзя больше рассматривать в изоляции друг от друга. Возникают двусторонние рынки. Вы разрабатываете операционную систему, но пока кто-то другой не напишет приложений к ней, она не пойдет, и обратное также верно. Теперь менеджеры должны управлять обеими сторонами этого рынка, а это особое искусство. Необходимо создавать партнерство, альянсы.

– А как можно защитить знаниевый актив?

– Наверное, лучшей защитой знаниевых активов является природа знаний. Возьмем, к примеру, знания неких бизнес-процессов, знания о том, как повысить доходность предприятия. Такие знания по их природе защитить легче, чем знания о продукте. Как правило, первыми ваш продукт покупают ваши конкуренты – посмотреть, как он сделан. Такой обратный инжиниринг сейчас практикуют все. Немцы изучают японские товары, американцы – французские. Это совершенно законно, более того, считается, что если вы этого не делаете, то вы недостаточно следите за конкурентами. Но то же самое нельзя сделать в отношении знаний о бизнес-процессах. Здесь помогает или невозможность непосредственно наблюдать знание – можно попросту запретить посторонним приходить на ваше предприятие, или неявный компонент знания.

– Что это такое?

– Имеется в виду различие между кодифицированным, или стандартизированным, знанием, которое может быть описано, и неявным знанием, описать которое невозможно либо потому, что речь идет о каких-то очень сложных материях, либо потому, что просто невозможно четко сформулировать, что представляет собой это знание. Такое знание нелегко передавать. Совершенно непонятно, что такое особенное знал Страдивари, что позволяло ему делать столь совершенные скрипки. К ним пытались применять метод обратного инжиниринга, но ничего не вышло. Знания о многих технологических процессах промышленных предприятий относятся именно к этой категории. Если вы обладаете таким знанием, вы находитесь в привилегированном положении. Мой коллега Борнелл из Университета Калифорнии писал также о неявном конкурентном преимуществе – когда некая компания добивается успеха и мы, даже находясь внутри нее, никак не можем понять, что составляет основу этого успеха.

Существует еще отрицательное знание, то есть знание о том, что не работает. Если ваш конкурент только что вложил сто миллионов долларов в разработку какой-то технологии и этот путь оказался тупиковым, то для вас, как для его конкурента, такое знание представляет собой большую ценность – вы знаете, куда не стоит вкладывать средства. Такое знание тоже с трудом передается. По крайней мере, у нас в США многие любят рассказывать о своих успехах, но почти никто – о своих неудачах.

Следующий механизм защиты знаниевых активов – правовая защита интеллектуальной собственности: патенты, коммерческие тайны, авторские права.

– Каким же образом извлекают пользу из знаниевых активов, если, как вы сказали, знаниями в прямом смысле этого слова торговать нельзя?

– Очень легко увлечься разговором о том, что будущее мировой экономики зависит от знаниевых активов. Но встает вопрос об их коммерциализации. Я хочу подчеркнуть очень важный момент. Знаниевые активы почти всегда используются в комбинации с чем-то другим. Патентом много сделать нельзя, его нужно превратить в полезный продукт, создавая дополнительные активы. Компания зачастую не может продать знания как таковые, она должна эти знания преобразовать в какой-то комплиментарный, дополнительный продукт, например нефть, и его уже продавать.

Не многие это понимают. На самом деле именно путем преобразования в дополняющий, комплиментарный актив извлекается стоимость, польза из знаниевых активов. Из этого многие страны, в том числе и Россия, и Казахстан, могут и должны сделать важные для себя выводы. Это ключ к тому, как страны, которые сейчас не находятся на передовом крае самых современных технологий, могут извлечь пользу из инновационной деятельности.

В шестидесятые-семидесятые годы двадцатого века японцы очень успешно применяли на практике американские технологии. Например, американцы оказались не в состоянии производить видеомагнитофоны по цене, которая удовлетворяла бы экономику того времени, а японцы применили к американскому знанию комплиментарный актив в виде своих технологических и производственных наработок, которые позволили своевременно вывести на рынок качественный товар, и завоевали весь рынок видеомагнитофонов.

IBM поняла, что нет смысла вкладывать в исследовательские работы (несмотря на то что компания была самой передовой в этой сфере), если нет возможности эти исследования преобразовать в продукт, который принесет компании прибыль. Вы можете иметь первоклассные лаборатории, но ваша инновационная деятельность может не увенчаться успехом, потому что технологии, которые разрабатываются у вас, могут утечь к вашим конкурентам, которые и выведут товар на рынок.

Инновации – высший пилотаж в управлении знаниями

– Вы заговорили об инновационной деятельности компаний, которая является частью экономики знаний. В связи с этим возникает вопрос: насколько специфично собственно управление инновациями в рамках управления знаниевыми активами?

– Я и многие мои коллеги были одними из первых, кто серьезно занялся управлением инновациями, поскольку мы считаем, что на уровне фирм именно этот вопрос приобретает решающее значение в условиях новой экономики. На протяжении большей части двадцатого столетия ключ к успеху выглядел так: необходимо было определить наиболее перспективную технологию и инвестировать в нее средства. Сегодня нужно действовать гораздо более расторопно.

На рынках инноваций принципиально иная природа конкуренции. Она основывается не только и не столько на цене, сколько на продуктах, на взаимодействии различных продуктов. Конкуренты возникают там, где их совсем не ждешь, поэтому постоянно нужно смотреть на компании, которые позади вас, впереди вас, слева от вас, справа от вас. Конкурентная ситуация гораздо менее предсказуема, чем на традиционных рынках. Уместно вспомнить слова Гроува из Intel: "В этой среде выживает только параноик". Ситуация в инновационной сфере меняется так быстро, что никогда нельзя успокаиваться. Кто перестал суетиться хотя бы на минуту, с рынка уходит. Чтобы выжить, нужно постоянно проявлять бдительность. Конкуренция может возникнуть с самой неожиданной стороны, в любой момент и в любом месте, поскольку инновационная сфера стала глобальной. Вы постоянно должны искать новые возможности.

Несмотря на сложности, компании на таких рынках стремятся к конкуренции, поскольку здесь есть прекрасные возможности для быстрого роста и получения больших прибылей. За время жизни одного поколения можно с нуля развиться в фирму мирового уровня. Microsoft, Intel в семидесятые годы не существовали. Хотя на каждый успешный случай приходится сто неудач.

– Каковы особенности поведения компаний в таком рисковом сегменте?

– Нельзя сказать, что в таких секторах существует некий стандартный, обычный метод ведения бизнеса. Разрабатывая концепцию, которая помогла бы понять, каким образом фирмы конкурируют друг с другом в новой динамической среде, я выработал понятие "динамические способности". Это способности почувствовать вновь открывающуюся возможность, а затем воспользоваться ею. То есть речь идет о способности использовать знания для того, чтобы быстро превращать их в какой-то продукт, и способности к тому, чтобы постоянно отслеживать ситуацию на конкурентном рынке. Это способности к координации всех этих сложных процессов в режиме реального времени.

– Широко известны два американских инновационных центра, в которых успешно работает процесс по продуцированию, поддержке и выводу на рынок венчурных инноваций – Беркли и Стэнфорд. Чем обусловлен их успех?


– Есть и другие центры, например в Техасе и Массачусетсе. Огромный успех Силиконовой долины объясняется рядом причин. Во-первых, здесь находятся два ведущих университета, деятельность которых сосредоточена в основном в сфере исследований. Это важно не только потому, что там делается существенный вклад в развитие технологии и науки, но и потому, что здесь сосредоточено большое количество хорошо обученных выпускников университета, которые могут прийти на работу в фирму. Вторая причина – очень высокая мобильность рабочей силы. Как у нас шутят, очень часто люди меняют работу, не меняя место на парковке. Третья причина – в этом регионе обеспечен очень хороший доступ к венчурному капиталу со всего мира. Четвертая причина, самая важная, – менталитет. Силиконовая долина – это в первую очередь образ мыслей, проникнутый предпринимательским духом, желанием делать что-то новое, готовностью выводить на рынки технологии, которые сейчас представляются "крутыми". Очень важно, чтобы все было "круто", именно это привлекает молодых людей буквально со всего мира. Можно сказать, что Силиконовая долина является сосредоточением глобальных талантов, тут очень много молодежи из России, из Китая, из многих европейских стран. Обычно это молодые люди, которые раньше работали в более крупных европейских фирмах, но там их постигло разочарование.

– Кстати об образе мыслей. Одной из причин, по которой инновационный бизнес вообще и венчурный в частности идет в России не так хорошо, как хотелось бы, часто называют культурную пропасть между образом мыслей ученого и образом мыслей предпринимателя, мешающую им договориться даже при взаимной заинтересованности. Как вы преодолевали подобный барьер?

– Надо сказать, что некоторый разрыв между ученым и предпринимателем существовал всегда. Тем не менее в американской истории есть такие личности, как Томас Эдисон, который, будучи ученым, успешно реализовал массу технологий. У американских ученых, может быть, не у всех, но у многих, всегда была определенная коммерческая жилка. Тому есть причина. Американские университеты использовали немецкую модель, а в Германии университеты всегда характеризовались очень прочными и тесными связями с промышленностью, технологической сферой. Так что этот барьер в Америке был менее ощутим, хотя некоторое напряжение такого рода всегда присутствует. И, наверное, можно было бы сказать, что это напряжение является необходимым элементом. Вопрос здесь не в существовании разрыва, а в том, как вы его преодолеваете. В этом помогают фирмы венчурного капитала и создание некой бизнес-среды, в рамках которой инженеры получают представление о том, чем живет и дышит рынок, а те, кто работает на рынке, узнают о событиях, происходящих в сфере развития технологии. Существенную роль сыграли и бизнес-школы – там люди, продвинутые в технологической сфере, получали представление о реалиях рынка.

Инновации стали открытыми

– Расскажите, пожалуйста, о моделях управления инновационным бизнесом.

– Начнем с государственной модели. Безусловно, государство может сыграть очень важную роль в плане финансирования системы образования, финансирования фундаментальных научных исследований и так называемых общих исследований, направленных на какой-то предмет изучения, например нанотехнологии, не связанные с конкретным продуктом. Однако история показывает, что всякий раз, когда государство подходило слишком близко к рынку, ничем хорошим это не кончалось.

Что касается частного сектора, то начиная с двадцатых годов в США и с несколько более позднего времени в Европе доминирующим способом осуществления исследовательской деятельности была работа крупных исследовательских лабораторий таких компаний, как Dupont и General Electric в США, Hoechst в Германии. Эта модель, основанная на крупных корпоративных лабораториях, существовала примерно до семидесятых-восьмидесятых годов двадцатого века, после чего во всем мире она начала разваливаться, перестала быть доминирующей.

Сейчас девяносто процентов отраслей во всех странах работают, используя единую модель, которая несколько отличается от страны к стране. Связано это с тем, что источники новых знаний стали более диффузными и скорость вывода технологии на рынок существенно возросла. Проведение исследований стало возможным только в нецентрализованной открытой модели, модели "открытых инноваций", которая означает партнерство, альянсы, структуры c низким уровнем бюрократизации, структуры, позволяющие сочетать ресурсы, имеющиеся внутри компании, с теми ресурсами, которые существуют вовне. Во многих странах – Израиле, США, Финляндии – это было реализовано. Конечно, главная задача, главный вызов состоит в том, чтобы заставить эту модель работать.

Однако не надо думать, что исследовательскую деятельность нужно целиком перевести вовне компании. Люди нередко полагают, что децентрализованность модели "открытых инноваций" означает, будто исследовательскую работу за вас станет выполнять кто-то другой. Что за вас индийцы разработают все коды вашего программного обеспечения, и это хорошо и правильно. Это заблуждение. Какую-то часть исследовательской работы необходимо осуществлять внутри компании – для того чтобы на равных участвовать в этом рынке.

– Что в модели "открытых инноваций" наиболее актуально в плане управления инновационным процессом?

– Очень важно научиться управлять двумя элементами, которые пятьдесят лет назад особой роли не играли. Это интеллектуальная собственность и отраслевые технологические стандарты. Компании, которые научаются управляться с взаимодействием между интеллектуальной собственностью и стандартизацией, как правило, и оказываются победителями.

Начнем с вопроса о стандартах. Часто стандарты необходимы просто для того, чтобы новая технология могла появиться, и потом возникает вопрос: кому принадлежит этот стандарт, является ли он общим стандартом, которым могут пользоваться все, или же это стандарт корпоративный, внутренний. Для отдельной компании, наверное, наилучшей будет такая ситуация, когда внутри компании разрабатывается стандарт, он патентуется, и затем другие компании берут его на вооружение. В этом случае компания-разработчик оказывается впереди всех. Конечно, конкуренты не позволят вам этого сделать, если это будет в их силах, и тогда возникает конкуренция между различными системами, которые основаны на разных стандартах. В программном обеспечении для бизнеса есть компоненты IBM, SAP, Microsoft. Внутри каждого из них все основывается на единых стандартах и является абсолютно совместимым, тогда как между собой стандарты различаются и совместимости нет.

Интеллектуальная собственность также становится все более важным вопросом на рынках с динамической конкуренцией, особенно в таких областях, как биотехнология и полупроводниковая технология, поскольку в этих секторах инновации как бы наслаиваются друг на друга – для разработки продукта или технологии определенного уровня мы должны опираться на технологию, запатентованную кем-то другим, покупать лицензию на ее использование. Возникают очень сложные вопросы в области лицензирования и перекрестного лицензирования. Если у вас нет собственного патента, вам может быть очень трудно конкурировать в этих сферах, поскольку придется платить слишком высокий роялти владельцам патента и технологии. Это справедливо в Европе, в США и все более в Азии, где очень часто входным билетом на эти рынки является наличие интеллектуальной собственности, прежде всего по патентам. Корейским компаниям пришлось понять это в течение последних двадцати лет. Сейчас китайские компании осознают особенности этого рынка.

Как стать инноватором

– Предыдущая волна НТП была связана в основном с интернет-технологиями и инновациями в сфере коммуникаций. Сейчас говорят, что наступает новый подъем. Так ли это, по вашему мнению, и если да, то с какими технологиями он будет связан?

– Я не вполне разделяю теорию о том, что НТП идет волнами. Я согласен, тут есть некоторые подъемы, спады, всплески, но нет предсказуемых и очевидных волн. Сейчас, как мне кажется, очень важные события происходят в сфере разработки корпоративного программного обеспечения, которое позволяет более эффективно интегрировать различные программные приложения. И благодаря этому компании могут внедрить какой-то новый бизнес-процесс гораздо быстрее и эффективнее.

– Говоря об инновациях, вы упоминали крупные компании. А малый и средний бизнес в этом процессе участвует?

– Прежде всего замечу, что крупные фирмы вырастают из маленьких фирм. Вывод: по крайней мере некоторые маленькие фирмы все-таки являются инновационными. Важно также понимать, что мы подразумеваем под словами "малый бизнес", "малая компания". Если в компании четыре человека, то она редко бывает инновационной, поскольку попросту увязает в повседневном бизнесе. Здесь возникает следующая сложность. В большинстве стран мира небольшие фирмы не получат средств в коммерческом банке на инновационные проекты из-за их высокого риска. Поэтому этим компаниям необходим другой институт, который позволил бы им получить доступ к финансированию, это может быть семейный капитал или организованный частный капитал. Наверное, доступ к капиталу является самым большим вызовом для небольшой компании.

– Где, на ваш взгляд, удачно реализована цепочка управления инновациями?

– Финансирование из частных источников хорошо работает в США. Но важен не только уровень развития вот этого частного капитала, он довольно высокий. Там существует очень большая ответственность за неудачу. Если проваливается какое-то инновационное предприятие, то человек несет личную финансовую ответственность, лишается репутации, теряет все. Поэтому люди неохотно идут на риск – слишком многое ставится на карту. Необходимо наряду с доступом к частному капиталу иметь среду, в которой неудача являлась бы приемлемой.

– Как происходит отбор перспективных проектов?

– Одна венчурная фирма может получать десять-пятнадцать заявок в день. Отбор бизнес-планов является главной проблемой. Тут все основано, скажем так, на неформальном сетевом взаимодействии. Если человек, пользующийся авторитетом, говорит: "Я думаю, что это хороший бизнес-план" – и представляет автора бизнес-плана владельцу фирмы, предоставляющей венчурное финансирование, то шансы на то, что финансирование будет предоставлено, увеличиваются.

– А разве по интернету нельзя это сделать?

– Когда дело касается денег, предоставления финансирования на ранних этапах развития инновационной фирмы, необходим личный контакт. В этом смысле новый мир мало отличается от старого. Дальше, когда уже фирма устоялась и работает, можно уже все и по интернету делать.

В Беркли есть сотрудник, который специализируется на венчурном финансировании. Это не штатный преподаватель, а бизнесмен, приглашенный вести занятия. Он проводит семестр со студентами, со своей стороны оценивает, какие студенты талантливые, и может представлять этих студентов тем, кто предоставляет венчурный капитал. Необходимо, чтобы вместе сошлись венчурный капитал, система образования, технология, бизнес-идея. В Силиконовой долине для этого существуют уникальные возможности.

– На ваш взгляд, как работала бы идеальная цепочка от идеи до продукта? Какие слабые места есть в реальных цепочках?

– Во-первых, я не уверен, что это цепочка, хотя очень часто думают, что этот процесс имеет линейную структуру. Бывает так, что какой-то продукт проваливается на рынке, и этот провал дает толчок к модернизации, к возврату на этап генерации идеи, то есть цепочка разворачивается в обратном направлении. Это скорее шарик, клубочек. Если уж это цепочка, тогда, во-первых, с очень маленькими звеньями и, во-вторых, каждое звено зацеплено за все остальные звенья одновременно. Мой коллега профессор Танака использует следующую метафору. Он говорит, что это работает не как эстафетный бег, а как игра в регби. В регби нельзя передавать пас вперед, только вбок и немного назад. Следующий игрок должен пробежать еще немножко вперед и опять отдать пас в сторону и назад. Это командное действие, все движутся в одном направлении, совершая очень много боковых перемещений, передавая боковые пасы.

Такая структура должна быть не иерархичной, а горизонтальной, плоской, характеризующейся, если хотите, экономической демократией, где роль начальника – стимулировать сотрудников, поддерживать их деятельность, предоставлять необходимые ресурсы. Руководители также должны следить за тем, чтобы исследовательская работа была увязана с тем, что делается на рынке, и наоборот.

Слабыми же звеньями здесь могут быть в первую очередь менеджеры.

– Значит ли это, что в инновационной экономике человеческий фактор играет большую роль, чем в традиционной?

– Да, я соглашусь с вами. Инновационная деятельность связана с необходимостью очень жесткой координации усилий в рамках временной компрессии. Для успеха необходимо весьма серьезное командное усилие. Люди должны предпринимать попытки, терпеть неудачу, двигаться вперед, предпринимать следующие попытки. Очень важен фактор лидерства. У кого-то должно быть видение того, к чему должна привести та или иная технология. Кто-то должен понимать, чего требует рынок, и быть готовым принять на себя определенный риск.

– Этому можно научиться или это некий инновационный талант? – Предпринимателя можно научить, например, сводить технологию и рынок вместе. Но при этом необходим, конечно, определенный менталитет. Для того чтобы быть успешным в инновационной сфере, надо обладать творческим потенциалом, упорством, даже несгибаемостью. Этому едва ли учат в университетах. Вот у японцев с этим большие проблемы – нонконформистское общество вообще больше способствует инновационной деятельности, чем общество, основанное на конформизме, на подчиненности.

Комментарии: (0)   Рейтинг: