В 2005 году компания "Hi-Tech Group" провела масштабное исследование, посвященное вопросам особенностей управления персоналом в компаниях, использующих агентскую модель работы с персоналом.

В первую очередь в фокус исследования попали страховые и риэлтерские компании. Материалы для исследования были получены как на российском, так и на зарубежном рынке данных услуг.

В рамках данной статьи мы рассмотрим особенности рынка труда, расскажем о специфике деятельности компаний с учетом ближайших перспектив развития рынка.

Мы определим основные требования к системе управления персоналом, предъявляемые руководством компаний.

Также мы рассмотрим процесс создания и развития системы управления персоналом компании и определим основные этапы создания подобной системы.

1. Рынок труда

В начале ответим на вопрос: в каких условиях работает большинство компаний, использующих агентскую модель работы с персоналом?

В качестве примера используем выводы, полученные по результатам проведенного нами исследования.

Приводим краткую выдержку из отчета:

1. Конкуренция за ресурсы на рынке труда в течение последних лет растет и тенденции роста сохранятся.
2. Отношение профессионализм / условия оплаты будет постепенно снижаться.
3. Свободные кандидаты, в основной массе, представляют собой людей с низкой квалификацией (и ситуация в ближайшее время не изменится).
4. Большинство крупных компаний столкнется с проблемой маргинализации своих не высококвалифицированных сотрудников и целых агентских подразделений.
5. Значительно увеличится доля людей, работающих одновременно как агенты нескольких компаний (в т.ч. прямых конкурентов).
6. Существенно повысятся стартовые требования кандидатов к условиям труда. "Работа за перспективу" будет привлекать все меньше кандидатов.
7. Существенно повысятся требования кандидатов и сотрудников по отношению к легитимности своих взаимоотношений с работодателем и по отношению к составу социальных пакетов и компенсаций.

В то же время абсолютное большинство компаний исходит из того, что компетентность, производительность и лояльность её сотрудников будут играть ключевую роль в развитии их бизнеса.

Теперь рассмотрим основные требования к системе управления персоналом, предъявляемые руководством компаний.

2. Требования к системе управления персоналом.

В ходе проведенного исследования были определены некоторые специфические особенности управления персоналом компаний данного сектора. Ниже перечислены наиболее значимые факторы (приведена краткая выдержка из отчета).

1. Постоянный (непрерывный) найм агентского персонала. Найм в условиях снижения привлекательности вакансий для кандидатов и постоянного роста затрат на привлечение кандидатов.
2. Требование "быстрого коммерческого эффекта". Новый сотрудник должен начать приносить прибыль через 1-2 месяца с момента начала работы. Поэтому возрастают требования к системе адаптации персонала: первичное обучение, наставничество, допуск к самостоятельной работе.
3. Учет всех затрат на персонал. Работая в условиях высокой конкуренции, компании должны учитывать и рассчитывать все расходы на персонал: прямое вознаграждение, стоимость компенсаций (например, проездные билеты, мобильная связь), стоимость найма, обучения и т.д.
4. Единый стандарт услуг. Большинство компаний, имея сеть отделений, должны поддерживать один стандарт предоставляемых сервисов. Компании вынуждены постоянно бороться со стремлением начальников отделений создать свой собственный "феодальный надел".
5. Четкое разделение персонала по категориям. Процедуры управления персоналом (найм, обучение, адаптация) резко отличаются в зависимости, от того к какой категории персонала процесс применяется. Т.е., найм агентов и найм специалистов идет, или должен идти, совершенно по-особенному.
6. Юридические риски. Компании подвергаются высокому риску из-за неблагонадежных и "обиженных" сотрудников. Велика роль служб безопасности.
7. Быстрая адаптация к изменениям. Компании должны иметь возможность быстрой адаптации к изменениям, в связи с новыми законами, новыми продуктами и новыми услугами. В данном контексте, это обозначает — иметь возможность быстрой и массовой переподготовки коммерческого персонала.
8. Защита клиентов. Компании должны защищать своих клиентов от собственного персонала, помимо использования CRM и других методов, компании должны обеспечивать справедливое вознаграждение и рост для своих квалифицированных сотрудников.
9 "Прозрачные процессы". Компании должны иметь полную внутреннюю прозрачность процессов управления персоналом, как главное средство от злоупотреблений и необходимый инструмент управления и роста.

Итак, мы определили основные требования к системе управления персоналом. Каким же образом можно достичь данных требований с учетом специфики рынка труда, которую мы определили в начале статьи?

Ответ очевиден: необходимо создание адекватной системы управления персоналом, отвечающей вышеперечисленным требованиям, учитывающей специфику рынка труда и тенденции его развития.

Кроме того, подобная система должна быть полностью документирована в соответствии с требованиями TQM (в данном случае не ради сертификата, а для достижения требуемых показателей и управляемости). Система также должна быть гибкой, т.е. легко изменяться в соответствии с ситуацией на рынке труда и услуг.

И, наконец, подобная система должна быть достаточно простой, а, следовательно, недорогой при разработке и внедрении процессов.

Рассмотрим подробно процесс разработки и внедрения подобной системы управления персоналом.

Как создать систему управления персоналом и с чего начинать?

Мы будем исходить из предположения, что в компании на момент начала работ система управления персоналом полностью отсутствует. Т.е. плановые работы с персоналом не проводятся, отсутствуют корпоративные регламенты, определяющие комплекс мероприятий по работе с персоналом.

Обратим ваше внимание на то, что мы понимаем систему управления персоналом как набор внедренных регламентов (правил, положений, инструкций), которые регламентируют базовые, или ключевые, HR-процессы.

Лирическое отступление: варианты "мы все делаем, но у нас ничего не записано, да и вообще как можно в регламент уместить весь наш опыт" -- позвольте не рассматривать. Весь мир работает по принципу: "что сделано, но не документировано – то не сделано вовсе".

Итак, мы исходим из предположения, что в компании система управления персоналом отсутствует. Все работы можно условно разделить на несколько этапов, которые мы рассмотрим.

Задачи первого этапа.

На первом этапе работ разрабатываются регламенты "верхнего уровня", которые определяют общие требования к системе управления персоналом компании, декларируют основные положения системы, отношения между компанией и сотрудниками.

К подобным регламентам относятся Политика управления персоналом Компании и Положение о персонале.

Политика управления персоналом является "сводом законов", или своего рода "конституцией", в которой декларированы отношения между компанией и сотрудниками.

После определения политики управления персоналом разрабатывается Положение о персонале. Для этого необходимо:
1 Идентифицировать основные (наиболее актуальные) процессы управления персоналом.
2. Определить основные категории персонала
3. Решить вопросы управления информированием сотрудников
4. Определить полномочия и ответственность должностных лиц при принятии кадровых решений.
5. Установить процедуры и правила документирования кадровых и структурных решений
6. Определить вопросы управления условиями работы сотрудников
7. Решить вопросы регулирования трудовых отношений с сотрудниками
8. Установить требования к кадровому документообороту.

Все перечисленные вопросы и определяются регламентом с условным названием "Положение о персонале".

Таким образом, Политика управления персоналом и Положения о персонале содержат все требования, которые необходимо учитывать при регламентации отдельных процессов.

Как правило, наиболее актуальной задачей в большинстве компаний является создание прозрачной и четкой системы управления вознаграждениями и компенсациями, а точнее:

1. Определить основные принципы построения системы вознаграждения и компенсаций.
2. Определить порядок установления и изменения должностного оклада.
3. Установить порядок начисления надбавок к должностному окладу.
4. Установить порядок начисления премий по результатам работы
5. Определить правила обучения за счет компании
6. Сформировать социальный пакет: оплата отпуска, больничного, страховки и т.д.
7. Определить дополнительные компенсации: оплата работы в выходные дни, оплата сверхурочных, оплата мобильного телефона, компенсация представительских и командировочных расходов, другие виды компенсаций.

Все перечисленные вопросы определяются регламентом с условным названием "Положение о вознаграждении и компенсациях".
Решением данной задачи мы рекомендуем завершать первый этап работ.
По завершении первого этапа работ мы получаем следующие корпоративные стандарты:



На этом первый этап работ можно считать завершенным.

Второй этап работ (регламентация процессов управления персоналом)

После того, как задачи первого этапа решены, необходимо конкретизировать процессы по отношению к ранее выделенным категориям персонала.

По результатам исследования мы выделяем пять основных категорий персонала:
1. Менеджмент (например, директор по маркетингу, зам. директора по экономике, начальник отдела управления персоналом).
2. Руководители коммерческого персонала (начальник отдела продаж).
3. Специалисты коммерческого персонала (начальник сектора по сопровождению сделок, специалист по рекламе).
4. Административный персонал (водители, офис – менеджеры, администраторы, секретари).
5. Агенты.

Разработку процессов управления персоналом целесообразно проводить в порядке жизненного цикла сотрудников, т.е. начинать с найма сотрудников, затем определить программу адаптации, обучения, вознаграждения и т.д.

Следовательно, в начале необходимо регламентировать процесс найма агентов, т.к. агенты составляют основу персонала компании, а процесс найма – начало жизненного цикла сотрудника.

Процесс найма агентов может значительно отличаться от процессов найма других категорий сотрудников, поэтому он требует разработки отдельного регламента (при разработке регламентов подобного рода мы постоянно сталкиваемся в желанием заказчика "решить все одним документом", но данное условие трудно выполнимо в силу целого ряда причин).

Процесс найма других категорий персонала может быть определен одним общим регламентом.

Следующим шагом необходимо описать и регламентировать процесс адаптации агентов, т.к. это наиболее значимый процесс для данной категории сотрудников.
В отличие от агентов процесс адаптации для других категорий сотрудников менее значим, поэтому регламентировать его не обязательно .

Следующий процесс, который необходимо описать и регламентировать (в соответствии с жизненным циклом сотрудника), это процесс подготовки и переподготовки коммерческого персонала. Создаются положения об обучении руководителей коммерческого персонала, специалистов коммерческого персонала и агентов.

Наконец, необходимо регламентировать процесс оценки персонала. Для компаний использующих агентскую модель работы с персоналом, мы рекомендуем регламентировать 2 процесса: процесс оценки агентов и процесс оценки других категорий персонала.

Если в организации уже разработаны и внедрены правила внутреннего трудового распорядка (как правило, HR – менеджеры используют типовые стандартные правила), мы рекомендуем их переработать с учетом перечисленных выше требований к системе управления персоналом.

В идеальном варианте подобный документ должен освещать следующие вопросы:

1. Установление графиков работы для всех категорий персонала,
2. Пределы допустимых отклонений от графика для разных категорий персонала,
3. Вопросы продолжительности и предоставления ежегодных и краткосрочных отпусков,
4. Вопросы предоставления "отгулов", компенсация переработок,
5. Оплата и правила предоставления дней по болезни, как с больничным листом, так и без него,
6. Порядок и правила формирования табеля учета рабочего времени.

На этом второй этап работ можно считать завершенным, т.к. наиболее актуальные процессы управления персоналом идентифицированы, описаны и регламентированы.

На третьем этапе работ регламентируются процессы управления вознаграждением сотрудников.

Третий этап (процессы управления вознаграждением)

Как вы помните, мы предлагали разработать общее для всей компании положение о вознаграждениях и компенсациях еще на первом этапе работ.

Поскольку категории персонала – это совокупности должностей, которые существенно отличаются по целям деятельности, ее результатам и условиями, то систему вознаграждений для каждой из категорий необходимо разрабатывать отдельно.

В рамках данной статьи мы используем термин "вознаграждение", также можно говорить о стимулировании сотрудников, или, что не совсем правильно с точки зрения терминологии, о мотивации персонала.

Мы не будем сейчас подробно останавливаться на данном вопросе, т.к. принципы построения системы вознаграждений и компенсаций могут значительно отличаться как для различных категорий персонала, так и в зависимости от предпочтений владельцев компании.

Также на третьем этапе работ целесообразна разработка специальных справочников карьерного роста для агентов. Данные справочники содержат перечень условий, необходимых для продвижения по карьерной лестнице, ссылки на информационные материалы, другую информацию, доступ к которой в процессе текущей работы затруднен или ограничен.

Разработка и внедрение подобных справочников способствует повышению уровня лояльности к компании, повышению уровня мотивации агентов к выполнению своих обязанностей, и, судя по результатам проведенного исследования, значительно сокращает уровень текучести кадров в первые 6 месяцев работы.

По завершении третьего этапа можно считать (конечно, с определенными допущениями), что основа системы управления персоналом компании создана. Что же мы имеем по результатам проделанной работы?

Результат работ.

В результате мы имеем набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале, Положение о вознаграждениях и компенсациях, 10 – 12 инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом и справочник с условным названием "Карьерная лестница".

По нашему мнению, это тот необходимый минимум, который создает основу комплексной системы управления персоналом.

Подобный набор корпоративных регламентов иерархически организован, прост в применении и решает практически все вопросы управления персоналом. При этом необходимая информация своевременно и в полном объеме доводится до соответствующей категории сотрудников.

Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т.п.

Внедрение подобной системы корпоративных стандартов, по нашим данным, может принести следующие эффекты:
1. Экономия от 20 до 40% фонда оплаты труда.
2. Позволяет снизить до 50% невосполнимых потерь, связанных с деятельностью персонала вследствие регламентации всех основных процессов управления персоналом.
3. Значительно снижает "репутационные" риски компании.

По результатам исследования для компании со штатом от 100 до 150 человек экономия может составить порядка 150 000 – 200 000 долларов в течение первого года после внедрения данной системы.

И, наконец, актуальная в последнее время тема создания автоматизированной системы управления персоналом невозможна без предварительной идентификации, описания и регламентации бизнес – процессов по управлению персоналом.

Однако уже после разработки и введения в действие упомянутых корпоративных регламентов можно приступать к автоматизации системы.

Заключение.

Уважаемые коллеги.
Вопросы, которые мы затронули в рамках данной статьи, достаточно сложны. Актуальность их растет с каждым днем.

Для руководителя службы управления персоналом подобная задача может быть практически невыполнимой. Решение данной задачи часто растягивается по времени и затратам, и далеко не всегда оказывается эффективным.

Для сведения: продолжительность работ, выполненных компанией самостоятельно обычно превышает 1,5-2 года, а стоимость редко не выходит за границы 100 000 долларов.

С целью снижения подобных рисков, а также временных и финансовых затрат мы можем предложить вашему вниманию типовое решение данной задачи. Мы считаем, что в России успешно применяются, например, не более 4-5 моделей найма и не более 3-4 моделей обучения (банальный инструктаж или "корпоративный университет" -- не в счет). И все эти модели уже описаны.

Поэтому все упомянутые процессы могут быть регламентированы при помощи набора корпоративных стандартов, которые уже созданы и должны быть только настроены в соответствии с требованиями и спецификой заказчика.

Данный набор корпоративных регламентов носит название "ЛЕГО Персонал™"

Комментарии: (0)   Рейтинг: