Вот сценарий, который имел место во многих компаниях. Значительные усилия вложены в проектирование и развертывание новой системы и новых или измененных процессов, внедрение прошло успешно, система и новые процессы были запущены вовремя. Но со временем эта радужная картина начинает портиться: пользователи настаивают, что им требуются другие отчеты или дополнительные нестандартные функциональные возможности. Они продолжают использовать другие программы, такие как Excel или Access, для создания своих собственных отчетов и баз данных в дополнение к тем, что уже существуют в основной системе. Сотрудники полностью или частично возвращаются к старым процессам или самовольно вносят изменения в новые процессы.

Такое развитие событий случается не только с системами ERP, но гораздо чаще - с системами и процессами управления эффективностью корпорации (Corporate Performance Management, сокр. CPM) и Business Intelligence (BI).

На основе собственного опыта консультирования в области CPM и внутренней отчетности автор выделяет три причины, приводящих к таким результатам:
отсутствие глубокого понимания концепций СРМ и BI со стороны сотрудников;
переоценка роли технологии в ущерб реальным бизнес-требованиям;
недооценка постоянных усилий, необходимых для получения ожидаемой отдачи от системы уже после ее внедрения.

Что делать?

1. Глубокое внедрение концепций CPM и BI в организации.

После приобретения новой технологии большинство организаций приступают к стадии конфигурации системы, очистки и перемещения данных, изменения процессов отчетности и обновления системы и обучения пользователей. При этом, однако, обычно упускается из внимания так называемый человеческий фактор.

Системами и процессами управляют люди. Даже если пользователи прошли обучение новым процессам и технологии, это еще не означает, что они их приняли. Это еще даже не гарантирует, что сотрудники понимают и принимают цели и преимущества систем CPM и BI.

В качестве примера автор приводит ситуацию из своей практики. В организации была внедрена новая система BI, внесены изменения в соответствующие процессы, создан центральный отдел бизнес-аналитики, пользователи во всех отделах были обучены работе с новым программным обеспечением и процессами.

Но работу сотрудников продолжали оценивать с помощью прежних критериев (например, оперативность предоставления отчетов старшему менеджеру или их соответствие требуемому формату), а они сами продолжали использовать старые схемы подготовки отчетности.

Центральный отдел BI получал запросы на подготовку отчетов из разных отделов. Но он предоставлял стандартные отчеты, а основной массе старших менеджеров требовались отчеты, сделанные в соответствие с их требованиями, поэтому большинство отделов оставили или создали свои собственные системы и единицы отчетности (часто сделанные на заказ базы данных и электронные таблицы).

Это не только привело к удвоению работы, штата и систем, но и осложнило руководству задачу получения однозначной картины о финансовых данных и данных об эффективности труда сотрудников. Каждый старший менеджер приходил на заседания правления и руководства со своим собственными формами отчетов, что существенно затрудняло сравнение эффективности работы различных отделов.

Этой организации не удалось заставить старших менеджеров работать с новой централизованной системой BI и приложением отчетности. В бюджеты отделов уже не включалось дополнительное количество сотрудников для подготовки отчетности; не были установлены необходимые показатели для мониторинга успеха нового решения (такие как число испорченных отчетов, общее количество подготовленных отчетов и затраты труда для подготовки одного отчета).

Группа, осуществлявшая внедрение системы BI, также не смогла полностью понять, какой уровень гибкости ожидают старшие менеджеры от нового решения. Это только один пример, но такая ситуация в той или иной форме имела место во многих организациях.

2. Поддержание технологии в заданных рамках.

Большинство современных решений CPM и BI выпускаются с большим количеством стандартных готовых отчетов, индикаторов и ключевых показателей эффективности (KPI). Помимо этого, поставщики и консультанты по внедрению CPM и BI предлагают своим клиентам методологию, помогающую провести внедрение выбранного ими программного обеспечения наилучшим образом. Ряд поставщиков также обеспечивают системы, разработанные для конкретных отраслей.

Благодаря такому широкому выбору системы CPM и BI часто рассматриваются как универсальное решение, которое поможет справиться со всеми текущими проблемами, связанными с данными и процессами, а также и с массой других бизнес-проблем, касающихся отчетности и анализа.

Но поставщики и их методология не могут дать ответ на главный вопрос, стоящий перед любой организацией: каковы ее стратегические KPI. Ответ на этот вопрос поможет компании трезво оценить успех или провал своей стратегии. Правильный выбор KPI может означать выбор между банкротством или рентабельностью.

Автор приводит в пример одного из своих клиентов - производителя, имевшего сложную систему BI, в фокусе которой были лишь KPI, связанные с продажами (рост доходов от продаж, их объем, себестоимость реализованной продукции). Поскольку компания не принимала во внимание рентабельность продукции для каждого товара, то она не могла сконцентрировать свои усилия на увеличении объема продаж высокодоходных товаров за счет сокращения объемов продаж низкодоходных товаров. Поскольку работа ответственных за продажи также оценивалась по числу продаж, общему доходу от них и объему продаж, то для них не было никакого стимула фокусироваться на высокодоходных продуктах.

Нет необходимости говорить, что организация терпела убытки. К счастью, ей удалось изменить ситуацию после того, как она кардинальным образом пересмотрела свои способы управления и вознаграждения персонала.

Этот пример показывает, что технология сама по себе не может решить проблему - она может лишь предложить средство для ее решения. Поэтому организации должны прежде всего понять, какие показатели эффективности им необходимы для достижения своих стратегических целей и для того, чтобы получать прибыль. И только после этого можно начинать поиск технологии, удовлетворяющей этим требованиям.

Помимо этого, для стандартных систем CPM и BI все KPI одинаково важны. Эти системы создаются на основе общего передового опыта и поэтому требуют дополнительной настройки в каждой конкретной организации. Менеджеры часто испытывают "священный трепет" перед открывающимися возможностями и поэтому заказывают все доступные опции. Но надо иметь в виду, что для каждой конкретной организации одни KPI будут боле важными, чем другие, одни будет легче внедрить, чем другие благодаря меньшим усилиям по очистке данных, меньшему количеству источников данных или меньшей потребности в реструктуризации данных. Все это будет отличаться в разных компаниях, поскольку каждая из них характеризуется своими особенностями приложений, качества и структуры данных и даже способов вычисления KPI.

Таким образом, чтобы не тратить время на малоиспользуемые или не относящиеся к делу отчеты по KPI, организация должна четко представлять, какие именно KPI ей нужны. В противном случае время и усилия будут потрачены зря, а пользователи не будут работать с системой, поскольку не смогут находить в ней необходимые сведения из-за общего избытка информации.

3. Готовность к постоянным вложениям в CPM и BI.

После завершения внедрения системы большинство организаций осуществляют ее техническую поддержку, но забывают о необходимости мониторинга и улучшения качества и структуры данных.

Это происходит из-за ошибочного представления, будто обученные сотрудники понимают все последствия использования некачественных данных и будут заботиться о том, чтобы они не попадали в оперативные системы CPM и BI. Еще одна причина - нежелание нести дополнительные расходы на оплату персонала, занимающегося поддержкой модели данных, а также мониторингом и обеспечением качества данных. Третий фактор - представление о том, что ERP и другие подобные системы обеспечивают наилучшие соглашения о формате данных и структуры данных. Это, безусловно, так, но тем не менее требуется участие человека для поддержки этого процесса и корректировки ошибок.

К сожалению, данные - это один из ключевых ингредиентов для CPM и BI, поэтому без ясных и хорошо структурированных данных любые отчеты или другие продукты этих систем становятся трудно интерпретируемыми и менее полезными для принятия управленческих решений. Часто причина неудач систем CPM и BI кроется именно в качестве данных. Сотрудники перестают доверять этим системам и возвращаются к использованию своих решений на основе Excel или Access.

Обеспечение постоянного качества данных в CPM и BI и тех системах, данные из которых передаются в CPM и BI, требует сочетания автоматических средств контроля качества всех данных, необходимых для отчетов, и выполнения специальных должностных обязанностей, связанных с управлением данными. В функции таких сотрудников должны входить контроль качества данных, их авторизации и организационной модели данных.

Автоматические средства могут представлять собой специальные контрольные программы, которые устанавливаются как дополнение к ключевым системам ERP или бизнес-системам и препятствуют дублированию данных о потребителях и поставщиках, а также других записей. Программы документооборота, встроенные в системы ERP, которые могут также использоваться в качестве дополнений к другим системам, способны поддерживать формирование данных и изменять авторизацию перед тем, как запись становится доступной для использования. Это требует некоторого ручного вмешательства специалистов, которые могут оценить, какая запись требует авторизации: новая или старая с внесенными поправками.

Заключение

Первый шаг при внедрении CPM и BI - обеспечить, чтобы вся организация принимала эту концепцию. Каждый должен поддерживать те изменения, которые будет необходимо внести не только в процессы и системы, но также и в способы использования данных менеджерами и сотрудниками, в цели старших менеджеров и их персонала и в показатели эффективности работы организации.

Технологию ни в коем случае не надо рассматривать как универсальное средство. Хотя информационные технологии и могут предложить комплексное решение, они сами по себе еще решением не являются. Поэтому, прежде чем начинать внедрение систем CPM или BI, нужно четко определить ключевые показатели организации, поддерживающие ее стратегические цели.

Наконец, высокое качество данных - это один из ключевых факторов успеха решения CPM или BI, хотя этому аспекту не всегда уделяется должное внимание. Без наличия данных определенного качества решение CPM или BI не сможет обеспечить надежную информацию для принятия управленческих решений.

Комментарии: (0)   Рейтинг: