Интервью Управляющего партнера экспертной группы Академ Консалтинг Зайцева Е.В. журналу "Формация лидеров", г. Екатеринбург.

Конкурентоспособность и компетенция – основа успешного бизнеса. Как отвоевать своему бизнесу место под солнцем, эффективно используя эти 2К, рассказывает консультант по стратегическому управлению Евгений Зайцев, Управляющий партнер экспертной группы Академ Консалтинг, преподаватель на программе МВА в УСИБ.

Евгений Владимирович, какой подход к решению бизнес-проблем Вы используете?

В большинстве случаев, когда собственник бизнеса обращается к консультанту, его меньше всего интересуют составляющие, будь то маркетинг или финансы. Ему необходимо системное решение. Задача консультанта – это прежде всего, построение наиболее эффективной модели бизнеса, под заданную стратегию развития компании. Иначе, нежели в комплексе, эти проблемы решить нельзя.

Существует ли на предприятии некая "зона риска", требующая ежемоментного внимания руководителя?

Не думаю. Даже взяв узкую составляющую, например, мотивацию персонала, необходимо прослеживать общую логику в решении проблем развития бизнеса. Общая логика начинается с определения долгосрочных целей. Невозможно руководить эффективно, если смотришь на свой бизнес только через текущий денежный поток, "считаешь кэш".

Это было возможно в малоконкурентной среде, энный период времени, но не сейчас. Надо четко видеть себя в перспективе рынка, четко формулировать стратегию, акцентируясь на создании конкурентных преимуществ.

Критерий выработки этой стратегии прост. Долгосрочная цель должна быть измерима. Просто лозунги, типа "производить высококачественный продукт" не работают. Здесь нужен более глубокий анализ, все позиции надо замерять.

Смысл любого бизнеса – это повышение его стоимости. Это значит, что нужно сделать бизнес высоколиквидным активом. Поэтому, далее стратегию необходимо оцифровать, проверить финансовыми расчетами. Это сложный процесс, в ходе которого понимаешь, что оптимальные значения финансовых коэффициентов выходят не из анализа текущего состояния, а из проектирования долгосрочных целей компании.

Следующий шаг - разработка стратегии привлечения клиента?

Совершенно верно. Необходимо не просто привлечь клиентов, а отобрать клиента у конкурента. Мы отвечаем на вопрос, какой из аргументов может сработать для того, чтобы переманить клиента. Нужно понять сначала, достаточную ли ценность для клиента генерирует бизнес. Или клиент с вами только потому, что нет лучшего предложения на рынке.

Ощущаемая ценность для клиента от Ваших услуг должна быть существенно выше цены, которую он платит. Сейчас, если мы хотим эффективно работать на рынке, мы должны знать потребности клиента лучше его самого.

Допустим, мы осознали проблему и решили меняться. Как согласовать интересы сотрудников при возникающих структурных изменениях в компании?

Спросите себя сперва, затрагивают ли изменения миссию компании? Если да, то нужно пересматривать стратегию, финансы и маркетинг. Если изменения более локальны, скажем, если нужно существенно увеличить производительность труда, снизить издержки или повысить скорость операций, будет ошибкой просто ограничиться сменой оргструктуры. Оргструктура компании является проекцией логики бизнес-процессов.

Пусть наша цель – снизить издержки. Тогда мы пересматриваем нормативную базу, бизнес-процессы и внутренние регламенты. Эти регламенты уже определяют квалификационные требования к сотрудникам. К примеру, просто спросите себя, а что должен знать маркетолог, экономист, креативщик или любой другой специалист? Если человек ведет маркетинговую базу данных, то это один уровень компетенции, он должен знать сегментацию рынка, уметь вести карточки клиентов, конкурентов и т.д. Если маркетолог должен готовить аналитические позиции, возникают требования к нему, как к аналитику, который системно понимает логику развития рынка. Если это продажи и продвижение, то важны коммуникативные навыки. И тут мы начинаем понимать, что нет маркетолога вообще, а есть маркетолог, заточенный под определенные задачи. Поэтому, прежде чем создать уровень компетенции маркетолога, нужно спроектировать маркетинговые процессы. И это относится к любой специализации.

Каковы еще пути повышения конкурентоспособности применительно к российской специфике?

Здесь есть общие позиции. Например, российским компаниям сегодня бесполезно, и даже опасно, конкурировать по себестоимости. Не можем мы конкурировать и на массовых рынках, куда приходят обкатанные бизнес-модели.

Ресурсов конкурентоспособности немного и они известны: это и доступ к дешевому сырью, и супер-технологии, которые резко позволяют снизить себестоимость, высокий уровень масштабов дистрибуции и дешевая рабочая сила.

Частные случаи показывают, что большинству российских компаний сложно конкурировать по издержкам, в силу даже элементарно плохих дорог и климата. Кроме издержек важны и технологии организации дешевой дистрибуции. Если произвести мы еще сможем, то как правило, именно в дистрибуции нашим компаниям не хватает компетенции.

Когда я узнал, к примеру, что некто в Уфе изобрел сапоги-скороходы, я сказал себе: да, мы можем сделать сапоги-скороходы, а сможем ли сделать нормальные женские сапоги? А если и сумеем, то сможем ли мы их выгодно продать?

Кроме того, ни в коем случае нельзя забывать, что конкурентные преимущества формируются на уровне людей. Это значит, конкурентоспособный бизнес должен привлекать, удовлетворять и удерживать персонал, который является носителем ключевых компетенций. По закону подлости, "ключевые компетенты" наименее лояльны к компании, потому что знают себе цену.

Какие рынки Вы бы назвали в числе динамично развивающихся в России? Куда целесообразно инвестировать сейчас?

Говорить о каком-то абстрактном рынке сложно. Но все же, чувствуется привлекательность рынка услуг, как на потребительском, так и на деловом рынке. Очень интересен рынок строительства, но подавляющее количество российских компаний работает на крайне низком уровне. Здесь пока еще можно создать конкурентное преимущество за счет простого соблюдения заявленных сроков, смет и параметров качества.

Но, вне зависимости от сферы, есть золотое правило – идти туда, где чувствуешь себя профессионально компетентным. Лет 10-15 назад, кто угодно мог заниматься чем угодно, и были шансы состояться. Сейчас этого нет. Нельзя просто найти нишу с потенциальной динамикой, изучить ее и изыскать необходимые ресурсы. Нужна ниша, в которой Вы можете создать уникальную компетенцию, делать то, чего не делают другие. К сожалению, на уровне повторений мы обречены быть неэффективными.

Насколько конкурентоспособна российская экономика в целом?

В целом, вызывает оптимизм, что российская экономика сформировала и продолжает успешно формировать слой эффективных менеджеров и собственников, которые могут создавать успешные бизнесы.

Единственно, госструктуры должны предоставить этому процессу режим наибольшего благоприятствования.

Как Вы считаете, существует ли такое понятие как "уральский бизнес"?

Мой опыт работы в этом регионе показывает, что уральский бизнес в целом выделяется на фоне других регионов России. Крупнее масштаб бизнеса, выше уровень подготовки бизнесменов.

Здесь бизнес более мобилен и по сравнению с большинством регионов России по-хорошему агрессивен. Вместо успокоенности, "почивания на лаврах" есть неудовлетворенность: "Я сделал большой бизнес, хочется сделать его еще круче". В других регионах России меньше амбиций, больше провинциальности. Это значит, что многие уральские бизнесмены ставят задачу перехода на другой качественный уровень. Так держать!

Беседовала Кривоноженко Наталия.

Комментарии: (0)   Рейтинг: