Команда пиратского судна — прекрасный пример поддерживающей модели организационного поведения. Каждый сам за себя, но в походе все действуют слаженно, объединенные общей целью. Не стрелять в спину, не бросать своих, сражаться с общим врагом — работает пиратский кодекс чести. Но вот корабль на берегу, и каждый — снова один.

Поддерживающую модель невозможно построить без выполнения нескольких условий. Нужно, чтобы сотрудники были готовы брать на себя ответственность за результаты труда. А руководитель был готов отдать власть — частично, но насовсем. Придется не просто делиться доходами по первобытному принципу: ты — мне (результат), я — тебе (деньги), менеджменту нужно достичь определенной степени зрелости. Но одной готовности сотрудников и руководителей мало.

Для того чтобы запустить мощнейший механизм мотивации в поддерживающей модели, необходимо формирование организации, структуры, в которой эта модель могла бы жить. И тут мы натыкаемся на любопытную вещь. Еще лет пять назад в России было мало развитых сотрудников. Люди в бизнесе "рубили капусту" и, нарубив, сбегали при первом удобном случае. Но зато сохранялись остатки авторитарных систем, которые уравновешивали деструктивные процессы. Теперь ситуация поменялась на обратную: обученные, развитые люди — с одной стороны, и отсутствие организаций — с другой. В тех безобразиях, которые сегодня гордо называются корпорациями и холдингами, чаще всего нет ни власти, ни мотивации, ни процессинга, ни методологии, ни контроля, ни корпоративной культуры.

Предпосылки для возникновения развивающей модели могут стихийно формироваться в любой системе, где, с одной стороны, присутствует стратегия, а с другой — существует поле, где волка ноги кормят. Это торговля, страхование, оказание ИТ–услуг, консалтинг, сельское хозяйство. Поддерживающие модели организационного поведения я видела в Казахстане, на российском Севере. Но в месте дислокации капиталов (Москве, Санкт–Петербурге, Екатеринбурге) это заработает еще очень нескоро — спекулятивный бизнес не требует развития.

Здесь можно встретить даже движение назад. Например, в компании К. одно время существовала почти идеальная система американской мечты. У каждого сотрудника был прайс–лист на его услуги, начиная от ответов по телефону и заканчивая ведением проекта. Существовал внутренний рынок, где люди эти услуги продавали. Можно было зарабатывать в буквальном смысле сколько хочешь, не только много (что неудивительно), но даже, при желании, и мало — если устал и хочешь отдохнуть. Однако руководители стали опасаться той силы, которую они разбудили, — в последнее время в компании идет процесс закручивания гаек, обратная мутация в авторитарную систему. И, видимо, скоро оттуда начнут уходить люди.

Если центральная формула авторитаризма содержит понятия "Я", "Сила" и "Власть", то в основе поддерживающей также лежат три ключевых слова: "Я", "Деньги" и "Конкурентность". Но "Я" тут уже совсем другое.

"Я" в поддерживающей системе — это не только "Я" руководителя, как в авторитаризме, но и "Я" сотрудника. Это первая модель, где за человеком признается право быть не просто биологическим объектом (болеть, менять настроение и т. д.), но и личностью, хотя бы в позволенных компанией рамках. Важно понимать, что поддерживающая модель основана на индивидуализме. Это чисто американский продукт, плоть от плоти американского бизнеса. Иногда "Я" могут складываться в "Мы". Как это объединение может быть рабочим инструментом, хорошо иллюстрирует пример с командой пиратского корабля. Но такое объединение — всегда временно.

"Я" в поддерживающей модели удивительно сочетает свободу с несвободой. Это очень устраивает людей, которым полная свобода недоступна, которых она пугает. Там весьма комфортно чувствует себя категория занятых типа "персонал". С одной стороны, они уже активные, агрессивные, наглые и способные. С другой — трусоватые, маленькие, нуждающиеся в обеспечении ресурсами, подконтрольные, желающие жить вместе. По–настоящему сильным людям в такой среде тесновато.

Деньги — второй ключевой компонент поддерживающей модели. Их нельзя воспринимать примитивно. Для обитателей американских систем деньги являются универсальной возможностью. Это мир, над которым нельзя смеяться, опошляя все до золотого клозета. Пусть даже этот клозет — цель жизни. Но если человек ради него готов встать на уши, совершить невозможное, заработать и дать другим рабочие места, — зачем над этим иронизировать? Большая проблема заключается в психологической готовности к такому восприятию, особенно в старых полусоветских коллективах на многих предприятиях: "фу, деньги — это так примитивно", "только ради денег, гад, работаешь, да?" Незрелость в восприятии денег существует и у руководителей, что хорошо иллюстрирует немецкий классификатор отношения к деньгам (на врезке).

Конкурентность — третий столп, на котором зиждется американская модель. В морально–психологическом климате это обязательно выливается в конфликтность. Сотрудники все время будут грызться друг с другом, и в данном случае это нормально. Конфликты любого рода в подобных компаниях никогда нельзя гасить. Беда таких систем, с точки зрения многих западных социологов (того же Манфреда Кет де Ври в "невротизированной организации"), заключается не в эскалации, а в сглаживании конфликтов. Конфликт стимулирует конкуренцию, а конкуренция рождает конфликт. В американской действительности шестидесятых и даже семидесятых годов присутствовало очень много оскорблений. Американцы могли на своих подчиненных орать, размазывать по стенке, называть быдлом, прилюдно сравнивать друг с другом. В ранних изданиях "Основ менеджмента" Мескона и Альберта приводились просто вопиющие факты. Если бы это проходило в современных российских компаниях, работник просто набил бы руководителю морду. Сейчас конфликтность вытеснена в скрытые формы из–за возможности засудить работодателя, чем охотно пользуются многие сотрудники. Но это не идет на пользу поддерживающей системе. В ней, по определению, должны выживать сильнейшие. Модель сама по себе агрессивна, ее агрессия должна постоянно генерироваться (а где же ей генерироваться, как не в конфликте?) и направляться во внешнюю среду, на захват рынка.

Именно расширение сбыта и завоевание рынков является основной целью формирования поддерживающей модели, а не формирование производства и не процессинг. Первая группа стратегий, под которую я бы рекомендовала строить поддерживающую модель, — экспансии, захваты. Глотать можно все подряд (результат — неструктурированный холдинг) или выборочно (образуется холдинг отраслевой, монотипный). Вторая группа стратегий — сдержанный интенсивный рост на базе продуктов с небольшой мерой новизны. Не глобальных изобретений а–ля Ричард Бренсон с его Virgin, а рационализаторских предложений. Как в ИКЕА, где придумали что–то новенькое, но не так, чтобы слишком. Например, стали давать идиотские имена своим табуреткам. Поддерживающая модель работает в тех областях, где можно выиграть спекулятивным путем, избегая настоящего изобретательства — очень опасной и затратной зоны, для которой нужна другая модель — развивающая.

Немецкий классификатор отношения к деньгам

Наиболее тщательно вопросы психологического восприятия денег исследовали немецкие авторы, начиная с Георга Зиммеля и заканчивая Гуннаром Хейнсоном и Отто Штейгером. Как правило, они выделяют четыре уровня восприятия денег.

Деньги — "бабло". Горячие деньги, заработанные спекулятивно, без значительных усилий. Человек осознанно оперирует микросуммами — теми деньгами, которые можно сложить в пачки и подержать в руках, — обычно до нескольких сотен тысяч долларов. Сумма, превышающая этот порог, психологически не воспринимается — это "много". Например, руководителю объясняют, как на обслуживании населения с невысокими доходами можно заработать сотни миллионов, на что он возражает: "Ну, и что делать с этой резаной бумагой?" Человек не понимает денежного потока, не чувствует его. Миллион для него — виртуален.

Люди, которые воспринимают деньги на этом уровне, в принципе не могут моделировать стратегию, не в состоянии осуществлять никаких изменений. Они видят только сиюминутное "бабло", теряя миллионы, но замечая, что в ресторане содрали лишнюю сотню. Для инвесторов, мошенников, квазипартнеров и консультантов такой тип является идеальным "лохом". Его обычно обдирают как липку и выбрасывают. Если это собственник, ему нельзя доверять преобразования в компании — он ее угробит. Его необходимо оттеснять от управления — именно в этом случае имеют смысл разговоры о разделении собственника и управляющего.

Если человек преодолевает этот базовый уровень, он поднимается на следующую ступень:

Деньги — дом. Сумма до ста миллионов долларов. В эту сумму укладывается Дом с большой буквы. Миллионов пять — участок на Рублевке. Миллионов семь — большой дом. Плюс охрана, квартира, машины и т. д. Немцы полагают, что этот уровень считается пройденным, только когда человек строит дом сам — сам набрасывает план, моделирует пространство, выбирает материалы. Если он просто купил или дом ему делал дизайнер, психологического изменения в отношении к деньгам не происходит. Пройдя этот этап, человек начинает мыслить в категории

Деньги — власть. Деньги помогают купить нематериальное. На этом этапе люди могут пытаться покупать не только предвыборные кампании, но и дипломы ведущих мировых бизнес–школ. Суммы могут быть астрономическими, но человек по–прежнему остается рабом денег. Только если он поднимается выше и осознает, что

Деньги — ничто, у него исчезает страх потери, сколько бы ни пришлось потерять. Возможно, на этот уровень перешел Ходорковский. Вероятно, переходит Абрамович. Но не Гусинский и Березовский, которые как были рабами денег, так ими и остались. На уровне, когда деньги превращаются в инструмент, человек обретает способность инвестировать. Вкладывать огромные деньги в то, что, действительно, стоит этих денег. И тогда он будет осознанно делиться со своими людьми. Этот уровень сегодня в России доступен единицам.

Патологическая жадность топ–менеджмента связана с низшим уровнем отношения к деньгам. Поэтому для поддерживающей модели как воздух нужно, как это ни смешно, духовное развитие.

Читателей, особенно стартующих предпринимателей, хочу предупредить: в этой системе скачки невозможны. Это неоднократно подчеркивали и авторы классификатора. Отсюда простая рекомендация: быстро наесться. Купил машину, построил дом, баллотировался на выборах — свободен. Почему в нынешнем бизнесе основной движущей силой являются 40–50–летние? К ним деньги пришли поздно, духовное развитие уже состоялось. Они быстро переболели, "болото" их не захлестнуло, в отличие от нынешних мальчиков и девочек, которым не дотянуться до вершин политики и большого бизнеса.

Комментарии: (0)   Рейтинг: