Повышение эффективности и устойчивости работы отечественных производителей возможно только при одном непременном условии: выпускаемая ими продукция должна быть привлекательной для потребителей, устраивать их по качеству и цене, т.е. быть конкурентоспособной. Неконкурентоспособность продукции оборачивается затовариванием, отсутствием средств на заработную плату, социальное развитие, оборотные средства, совершенствование производства и, как следствие, нередко банкротством. Что делать, чтобы не допустить подобного? Ответ может быть классически прост: надо в нужное время и в нужном месте предлагать продукцию более высокого качества и по более низкой цене, чем у конкурентов.

Вряд ли кто станет спорить с тем, что для достижения стабильных высоких результатов работы необходима четко функционирующая, результативная система менеджмента качества (СМК). Система может быть основана на стандартах ИСО серии 9000 или иметь другую организационную основу, но она должна быть результативной, т.е. отвечать потребностям рынка. Без такой системы предприятию занять устойчивое положение в сегодняшней бизнес-среде невозможно.

Кроме того, потребность во внедрении на предприятиях результативных СМК сегодня мотивируется государством, так как в соответствии с Федеральным законом «О техническом регулировании» сертификация СМК входит составной частью в схему подтверждения соответствия продукции требованиям технических регламентов.

Счел целесообразным еще раз вернуться к проблеме результативности СМК *, учитывая все возрастающую значимость, а также возникшие новые аспекты ее рассмотрения. На схеме 1 представлены принципы менеджмента качества и основные характеристики нынешнего рынка. Вывод один: предприятия работают сегодня в жесткой конкурентной среде при высокой насыщенности рынка товарами, в условиях высоких требований их безопасности и изменчивости спроса. Очевидно, что после вступления России в ВТО, глобализации рынка ситуация может только обостриться.





Основные принципы менеджмента качества — это основа адаптации предприятия к названным выше характеристикам рынка. Опыт показал, что понимание руководством и специалистами предприятия сути этих принципов, опора на них в повседневной практической работе — залог успешной деятельности в области качества в конкурентной среде и обеспечения результативности внедряемой предприятием СМК. К сожалению, к такому восприятию принципов ее работы руководители предприятий в реальной ситуации, бывает, не готовы: не могут правильно организовать дело на предприятии и обеспечить результативность создаваемых систем. Речь идет о формальном их внедрении, когда все требования стандартов выполнены, более того, системы сертифицированы, а результата нет.

По оценкам отечественных и зарубежных специалистов, до 60% предприятий, сертифицировавших СМК по требованиям стандартов ИСО серии 9000 выпуска 1994 г., не получили ожидаемого эффекта: отсутствовала динамика роста доли, которую занимает продукция предприятия на рынке; не увеличивались объемы экспорта и продаж продукции в целом; не было снижения уровня дефектности и рекламаций. Эти причины можно назвать субъективными, которые зависят от личности высшего руководителя, его опыта и знаний. Как показал анализ, другая причина низкой результативности в том, что высшее руководство предприятия не может в полном объеме реализовать в рамках СМК свои функции — возглавить работу по ее внедрению, и корни этой причины лежат в самих стандартах.

Итак, первая проблема — формальное внедрение системы. В чем причина и как ее избежать? Ведь очевидно, что формальный подход чреват потерей времени и средств, а также неоправданным разочарованием в самих стандартах. И действительно, при определенных условиях стандарты ИСО серии 9000 могут не только оказаться бесполезными, но и принести вред: они только отвлекут от существа работы по качеству.

Обратимся к внутреннему содержанию стандартов, к их роли и месту в управленческом цикле. Они устанавливают процедуры, требования к составу входной и выходной информации, необходимость анализа и т.д. Вместе с тем рациональность и обоснованность решений, связанных с улучшением процессов и качества продукции, стандарты не устанавливают. Эти решения — результат творческого процесса. Поэтому степень достижения целей, эффективность принятых мер зависят от знания, опыта и интуиции тех, кто принимает решения, от их аналитических способностей. По оценкам ряда специалистов, успех внедрения стандартов ИСО серии 9000 на 90% зависит именно от этих факторов. СМК следует воспринимать лишь как средство, создающее условия для решения комплекса проблем в области качества. И это не недостаток системы качества, а реальный факт, который надо учитывать. Полагаясь же только на формализованные элементы (хотя они очень важны), руководители и специалисты предприятия будут ждать от СМК того, чего она обеспечить не может.

Подобные выводы можно сделать относительно ряда элементов СМК. Например, в соответствии с п. 5.6 «Анализ со стороны руководства» стандарта ИСО 9001:2000 (схема 2) в СМК устанавливаются входные данные (обратная связь от потребителей, результаты аудитов, рекомендации по улучшению) и выходные (решения и действия, направленные на улучшение процессов, повышение качества продукции и др.). Естественно, что в конечном итоге эффект от этой операции будет зависеть от обоснованности и целесообразности принятых по входным данным решений.



Если на предприятии не учитывают изложенного выше, то должного эффекта от СМК ждать не следует. Только документальное подтверждение того, что все ее элементы функционируют так, как записано в стандартах, может создать лишь иллюзию хорошей работы по качеству, а на самом деле эффект будет незначительным.

Как сделать работу по внедрению стандартов ИСО серии 9000 плодотворной? Прежде всего, следует задаться вопросами: зачем предприятия внедряют стандарты ИСО серии 9000 и какой может быть при этом стратегия их руководителей? Практика показывает, что в большинстве случаев высшее руководство преследует две основные цели внедрения стандартов:
использование их как средства повышения эффективности деятельности предприятия, а затем, по мере необходимости, сертификации СМК на соответствие требованиям стандартов;
внедрение их только с целью сертификации СМК.

Рассмотрим последовательно каждую цель и стратегию руководства предприятий по их достижению.

С нашей точки зрения, постановка и достижение первой цели в максимальной степени позволяют свести к минимуму опасность формального внедрения стандартов ИСО серии 9000. В этом случае в поле зрения разработчиков находятся не только проверяемые при сертификации процедуры, но и использование современных методов и средств менеджмента качества (статистические методы, моделирование ситуаций, учет затрат на качество и т.д.).

При этом возникает естественная потребность: во-первых, в объективном внутреннем аудите, самооценке, анализе, выработке обоснованных решений на основе полученных фактов; во- вторых, в выделении необходимых ресурсов, без чего не может быть обеспечена результативность системы.

В процессе реализации такой стратегии на первый план выступают не процедуры, а качество продукции и процессов, творческий подход к решению возникающих проблем. Именно это является гарантией, что деятельность по улучшению качества работы и ее результатов не будет заменена работой с бумагами.

Такая стратегия создает необходимые условия для реализации основных принципов, на которых базируются стандарты ИСО серии 9000: роль руководства и первого руководителя; ориентация на потребителя и изучение рынков, борьба за них; вовлечение сотрудников в работу по качеству, их мотивация; процессный подход и др.

Теперь посмотрим, к чему может привести реализация предприятием второй стратегии внедрения стандартов ИСО серии 9000, основная цель которой — сертификация СМК.

В этом случае предприятие приступает к разработке и внедрению СМК, как правило, без соответствующего анализа, необходимого для выявления «узких мест» и всего того, что тормозит решение проблемы качества.

Вывод таков: внедрять стандарты ИСО серии 9000 необходимо на основе осознанной внутренней потребности коллектива повысить конкурентоспособность своего предприятия. Формирование именно такой стратегии, ее разъяснение и доведение до всех сотрудников — главная задача высшего руководства.

Как было сказано, другая причина низкой результативности СМК заложена в самих стандартах. Проявилось это в 70—80-е годы при внедрении КС УКП. Акты о внедрении системы, которые требовали партийные органы, имели почти все предприятия страны, но лишь небольшое их число работало действительно результативно. Конечно, способствовала этому и существовавшая в те годы экономическая среда.

Сегодня мы также сталкиваемся с давлением, хотя и другого характера — рыночным, другими словами, с ситуацией, когда стандарты ИСО серии 9000 внедряются зачастую с целью получения сертификата для выхода на зарубежные рынки или для рекламы.

Проще всего это объяснить пресловутым российским менталитетом, как это делают некоторые критики, или не- подготовленностью наших руководителей и специалистов к работе в области менеджмента качества. Доля правды здесь, безусловно, есть. Еще много предстоит сделать в области повышения культуры управления, освоения современных методов работы. Однако проблема не только в этом, а и в наличии объективных причин, заложенных в стандартах. Об этом свидетельствуют, в частности, результаты работы 22-го заседания ИСО/ТК 176 (Малайзия, ноябрь — декабрь 2004 г.), на котором немало времени было посвящено обсуждению путей решения данной проблемы. Дискуссия по концепции стандартов ИСО серии 9000 версии 2008 г., по существу, свелась к следующему: что надо сделать, чтобы изменить отношение к этим стандартам со стороны высших руководителей предприятий? Членам комитета было дано «домашнее задание»: проработать подходы к решению этой проблемы.

Чем это вызвано? - выскажу свою точку зрения.

Организуемые в рамках системы менеджмента процессы можно разделить на две основные группы: процессы использования имеющегося потенциала предприятия и процессы создания, наращивания и модернизации его потенциала. Соответственно можно выделить и два вида принимаемых в рамках системы решений: тактические и стратегические (таблица).

ТРЕБОВАНИЯ СТАНДАРТОВ ИСО СЕРИИ 9000Представитель высшего руководства
Руководители служб
Специалисты Первый руководитель (высшее руководство)

Процессы использования имеющегося потенциала предприятия:
формирование требований к качеству;
управление производством и обслуживание;
валидация и верификация;
мониторинг и измерения;
управление несоответствующей продукцией;
документация;
другое
Процессы создания, наращивания и модернизации
потенциала предприятия:
изменение целей и политики в области качества;
реконструкция производства;
внедрение новых технологических процессов;
изменение организационной структуры;
другое


Очевидно, что главная задача высших руководителей — принятие стратегических решений. Также очевидно: принятие подобных решений связано с анализом и учетом всех аспектов и направлений деятельности предприятия. С одной стороны, это качество, объемы и сроки выполнения контрактов, проблемы экологии, решение социальных вопросов, включая охрану труда и др. С другой — формулировка целей и политики предприятия с учетом наличия ресурсов (которые всегда ограничены), принятие решений по вопросам планирования и модернизации процессов создания продукции, организации управленческих процессов и, наконец, анализ достижения целей, издержек производства и принятие корректирующих мероприятий. Все это является исключительной прерогативой высших руководителей, и именно жесткая необходимость такого системного мышления выделяет их из всего управленческого персонала, определяет их роль и значимость.

Что же предлагают в этом плане стандарты ИСО серии 9000? Они говорят высшим руководителям: все перечисленное выше необходимо делать, руководствуясь только одним критерием — качеством.

Безусловно, качество сегодня — важнейший аспект. Но, заставляя высших руководителей при принятии стратегических решений ориентироваться только на него, стандарты лишают их основной функции — руководить предприятием в целом, нести личную ответственность за его работу перед коллективом и собственником. Ситуация еще более усугубляется, когда такое положение документируется в рамках СМК и затем подлежит оценке при сертификации. Как следствие — реакция высших руководителей на стандарты ИСО серии 9000, которую мы наблюдаем сегодня.

Необходимость иметь сертификат соответствия на системы заставляет высших руководителей давать поручения по их внедрению и сертификации своим подчиненным, а дальше, внутренне не принимая такого стиля принятия решений, работу по СМК возлагать на своих заместителей. Отсюда низкая результативность системы, а также в большинстве случаев отсутствие в ее рамках мероприятий стратегического характера, в том числе касающихся внедрения новых технологий, модернизации производства и т.д.

Действительно, разве может, например, руководитель принять взвешенное решение по внедрению нового технологического процесса без учета проблем экологии или объемов поставок? Конечно, нет. Неизбежно он должен будет выйти за рамки СМК, дать поручение проанализировать ситуацию с учетом всех составляющих деятельности предприятия и только потом принять решение. В этом, собственно, и проявляются двойственность обсуждаемой проблемы и сложность ее решения. С одной стороны, стандарты ИСО серии 9000 нужны, с другой, — находясь в рамках системы качества, высшие руководители не могут в полном объеме реализовать свою основную функцию — принятие стратегических решений.

Каков же выход? Думаю, на первом этапе следует организовать обсуждение этой проблемы и, прежде всего, — с высшими руководителями. Если дискуссия подтвердит изложенные здесь соображения, необходимо признать и твердо заявить, что сложившаяся ситуация сдерживает результативность действия системы на базе стандартов ИСО серии 9000. А далее принять меры по внесению изменений в стандарты, организацию их внедрения, а также сертификацию разрабатываемых на их основе систем. Прежде всего, в стандартах ИСО серии 9000 должно быть четко установлено, что при подготовке и принятии стратегических решений наряду с качеством надо учитывать и другие факторы: объем выпуска и сроки поставок, охрану окружающей среды, охрану труда и др.

Перспективы же работ в этой области, по нашему мнению, должны базироваться на том, что результаты функционирования СМК — это важнейший, но лишь один из источников информации для принятия решений высшим руководством. Ведь система качества фактически является подсистемой системы управления предприятием в целом. Накопленный методический и организационный опыт разработки стандартов на СМК и охрану труда, экологический менеджмент, стандартов устойчивого развития, моделей совершенства и т.д. вполне достаточен, чтобы приступить к разработке стандартов на систему менеджмента предприятия в целом. Уверен, это именно то, в чем предприятия сегодня остро нуждаются.

Реализуя эту стратегию, ВНИИС разработал и зарегистрировал в Ростехрегулировании добровольную систему сертификации интегрированных систем менеджмента. Ее нормативной базой являются международные стандарты ИСО серии 9000 (качество), ИСО серии 14000 (экология) и OHSAS 18001:1999 (охрана здоровья и безопасность персонала).

В рамках системы менеджмента, с учетом специфики конкретных предприятий, формируется подсистема интегрированных элементов и процессов, включая элементы анализа и снижения издержек производства.

Учитывая значимость проблемы, хочу пригласить читателей, и прежде всего руководителей предприятий, откликнуться на эту публикацию и высказать свой взгляд на обсуждаемую проблему.

Комментарии: (0)   Рейтинг: