Применение технологии Balanced Scorecard (BSC), или системы сбалансированных показателей (ССП), в российских компаниях приобретает все большие масштабы.


Balanced Scorecard - это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроля за их достижением через так называемые ключевые показатели результативности (КПР), которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеризуют эффективность бизнес-процессов и работу каждого отдельного сотрудника. В этом контексте BSC является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.



Появление BSC связано с тем, что показатели, получаемые из бухгалтерского учета в 80-90-е годы, в значительной мере утратили ценность для менеджмента и внешних инвесторов. Исследования показали, что бухгалтерский баланс может являться полезным источником информации при определении стоимости и оценке эффективности деятельности компании только тогда, когда балансовая стоимость ее активов хотя бы приблизительно коррелирует с их рыночной стоимостью. так, сравнение показателей 3500 американских компаний, проведенное в 1998 г., выявило, что их балансовая стоимость составляла 28% от их рыночной стоимости, в то время как в 1978 г. этот показатель был равен 95%. Такой большой разрыв между балансовой и рыночной стоимостью объяснялся тем, что бухгалтерский учет не может оценить корпоративные и нематериальные активы, такие, как качество продуктов и услуг, наличие на предприятии системы мотивирования сотрудников, интеллектуальный капитал, управляемые с помощью современных технологий бизнес-процессы, лояльность клиентов, репутация и т.д. Следовательно, принятие во внимание индикаторов, связанных с этими активами, позволит более точно оценить перспективы компании.



Технология BSC и стала моделью определения стоимости и эффективности деятельности предприятия, базирующаяся на финансовых и нефинансовых показателях.


Преимущество BSC состоит в том, что предприятие, внедрившее эту технологию, получает в результате "систему координат" действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники через систему мотивации, тесно завязанную на КПР, сориентированы стратегией компании и направлены на ее достижение.



Интересно, что руководство разных предприятий по-разному относится к раскрытию информации о проектах BSC. Ряд предприятий воспринимает эти проекты как источник конкурентных преимуществ, позволяющий увеличивать инвестиционную привлекательность компании. Руководство таких предприятий с готовностью открывает информацию о проекте, за исключением вопросов, касающихся стратегии предприятия. Другие же предприятия, наоборот, считают утечку этой информации крайне нежелательной. Кроме того, некоторые компании не хотят афишировать информацию о проекте до тех пор, пока не появится уверенность в его успехе. В связи с этим мы не можем перечислить все проекты, осуществленные нашей компанией. В данном обзоре мы будем как ссылаться на конкретные компании, так и просто обозначать отраслевую принадлежность компаний, внедряющих BSC.



Сегодня технология BSC наиболее востребована в энергетике. Это объясняется рядом причин. Энергетическая отрасль России находится в стадии реформирования. Перед руководителями энергетических компаний (генерирующих станций, региональных АО-энерго, предприятий коммунальной энергетики и управляющих компаний, создаваемых в РАО ЕЭС) стоят задачи, связанные с проведением эффективной реформы, мотивированием персонала, нахождением своего места в новых структурах и др., поэтому они ставят схожие цели при применении технологии BSC.



Так, руководители ОАО "Пермская ГРЭС" поставили задачу - создать эффективный механизм стратегического управления с помощью технологии BSC. По их мнению, построение системы стратегического управления на основе ССП позволит добиться большей прозрачности управления ОАО "Пермская ГРЭС", что в свою очередь будет способствовать более эффективному сотрудничеству с потенциальными инвесторами и кредиторами при реализации крупных проектов по развитию производственных мощностей станции.



Региональные АО-энерго также активно применяют технологию BSC в проводимых реформах. Например, руководители одного из крупнейших АО-энерго так сформулировали цель - разработать концепцию системы управления обществом на ближайшие три года. Причем речь шла не только о проектировании целевой системы управления (к 2007 г.), но и о том, чтобы получить механизмы управления на переходный период, когда планируется проведение реорганизации АО-энерго путем выделения управляющей, сбытовой, двухсетевых, генерирующей и ряда сервисных компаний. В качестве базовой технологии для планирования и реализации планов АО была выбрана технология BSC.



В ходе проекта была создана система управления современным предприятием, которая позволяет решать такие задачи, как эффективное использование существующего потенциала (оперативное управление), определение целей и формирование потенциала для их достижения (система стратегического управления). Одна из особенностей этого проекта состояла в том, что разработанные КПР сразу же вносились в модуль SEM системы SAP R/3. Причем к началу этих работ только 7% КПР содержались в системе. По остальным показателям потребовалась дополнительная работа по созданию соответствующих подсистем учета. Кроме того, в этом проекте было реализовано необычное решение по топологии системы. Обычно стратегические карты разрабатываются для конкретных позиций в организационной структуре компании (для должностей). Здесь же менеджмент управляющей компании (УК) мог выступать как минимум в двух ролях: менеджерам УК добавлялись роли менеджеров управляемых обществ.



Реформы отрасли коснулись и предприятий коммунальной энергетики, которые обеспечивают подачу электро- и теплоэнергии населению, а также малым и средним компаниям. Угроза смены собственника и поглощения топ-менеджерами этих компаний является сейчас вполне реальной. В этих условиях их руководители видят выход в повышении эффективности системы управления, в том числе с помощью технологии BSC.



На предприятиях, которые присутствуют на рынке уже длительное время, основной задачей также считается повышение эффективности системы управления. Приведем несколько примеров.



Калужская компания ОАО "Автоэлектроника" является лидером в своей отрасли. Она внедрила систему менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2000. Сейчас руководство компании поставило задачу интеграции системы менеджмента качества, системы стратегического управления и системы мотивирования топ-менеджеров. Реализацию этой задачи было решено осуществить с помощью технологии BSC.



В свое время руководители тюменского ОАО ДОК "Красный Октябрь" столкнулись с проблемами, которые достались им в наследство от старой системы управления: отсутствие мобильности, ориентации на результат и на требования рынка и клиента. Осенью 2003 г. они подготовили свое видение развития компании для акционеров, используя технологию BSC. Спустя год, когда практически весь топ-менеджмент обновился, руководители компании с помощью этой технологии смогли разработать комплексное решение по реструктуризации отдельных подразделений компании в соответствии с рыночными требованиями. В результате проекта были разработаны основы стратегии и механизмы контроля, анализа и корректировки ее реализации.


Практика показывает, что технологию BSC можно применять и для совершенствования ключевых бизнес-процессов. Так, крупная компания, работающая в мебельной промышленности, применяла технологию для определения и настройки ключевых показателей результативности одного из важнейших для себя процессов - процесса разработки нового продукта.



В крупной издательской компании внедрение технологии BSC проходило в два этапа. На первом этапе была разработана система сбалансированных показателей для издательства в целом и его бизнес-направлений. В ходе последующего реформирования компании стратегические карты были актуализированы. Затем на их базе были разработаны контракты с топ-менеджментом, ориентированные на КПР. Первые результаты работы по контрактам привели к значительному повышению плановых показателей компании.



В ряде случаев внедрение системы начинается не сверху вниз, как это надо бы делать, а на определенном уровне управления (российское представительство компании AVON, Департамент информационных технологий в "ВымпелКоме" и т.д.). Как правило, руководители соответствующего подразделения решают две задачи: повышение эффективности деятельности и регулирование взаимодействия с верхними уровнями управления. В этом случае для построения BSC в подразделении приходится использовать гипотезы о целях компании в целом.



ЗАО "Сервисные технологии" - одна из крупнейших сервисных компаний нефтедобывающей отрасли, которая имеет холдинговую организационную структуру, столкнулась с ростом требований своего основного заказчика к качеству и цене предлагаемых услуг, усилением конкуренции между компаниями, предоставляющими сервисные услуги нефтедобывающим предприятиям, а также с отсутствием консолидированной информации по различным видам бизнеса, которыми владеет компания. Кроме того, руководством холдинга были поставлены такие задачи, как "выход на рынок", существенное снижение зависимости от основного заказчика. Применение технологии BSC, по мнению руководителей компании, способствовало выбору и осуществлению целесообразных организационных преобразований.



Компании в различной форме привлекают консультантов к внедрению технологии BSC. В одних случаях это разработка стратегических карт и регламентов в единой проектной группе совместно с консультантами, в других - привлечение консультантов как экспертов, которые контролируют качество выполнения работ. В различной форме руководители компаний также участвуют в проектах по внедрению технологии BSC. Например, в крупной розничной сети президент компании лично разрабатывает стратегические карты своих заместителей. В ОАО "Пермская ГРЭС" руководителем проекта по внедрению технологии BSC является финансовый директор. В компании "ВымпелКом" директор по информационным технологиям сам разрабатывал стратегическую карту, но ему был нужен свежий взгляд со стороны специалистов, имеющих практический опыт, который в результате помог сбалансировать цели Департамента и направить их на поддержание целей уровня компании. Такие формы организации работы приводят к увеличению нагрузки на руководителей, но в то же время гарантируют получение "работающего" результата.



Эффективное функционирование системы сбалансированных показателей невозможно без привязки КПР к системе мотивирования компании.



В нашей практике имел место проект (2001-2002 гг.), в ходе которого компания разработала систему сбалансированных показателей и пыталась внедрить ее с помощью административных рычагов. Однако по истечении одного года она была вынуждена выполнить настройку системы мотивирования на разработанные КПР, и ситуация сразу изменилась в лучшую сторону, поскольку доход менеджеров теперь зависел от достижения целей.



Практика показывает, что технология BSC стала инструментом менеджеров для решения целого набора управленческих задач. Причем успеха в работе с этой технологией добиваются те руководители, которые понимают ее назначение в системе управления компанией и последовательно идут к намеченной цели.

Комментарии: (0)   Рейтинг: