Все новые идеи проходят три стадии. На первой идея кажется нелепой, на второй встречает яростное сопротивление, а на третьей воспринимается как нечто очевидное.
Артур Шопенгауэр
Считается, что на становление современных представлений о природе корпораций в наибольшей степени оказали влияние работы Эмиля Дюркгейма (Emile Durkheim, 1858-1917) - одного из общепризнанных основоположников социологии как науки [1]. С точки зрения Дюркгейма, корпорация - это объединение по профессиональному признаку, которое должно лечь в основу устройства грядущего общества XX-XXI вв., в основу корпоративного государства; это - социальный институт, который должен быть искусственно, сознательно реконструирован, возобновлен, снабжен самосознанием, технологией действия, очерчен законодательно, вписан в существующие структуры государства.
Наиболее популярная современная интерпретация понятия "корпорация", согласующаяся со взглядами Дюркгейма, была дана Дж. К. Гэлбрейтом (John Kenneth Galbraith), введшим понятие "техноструктура" [2]. Техноструктура, по Гэлбрейту, - это объединение высших лиц, принимающих управленческие решения; новая управленческая элита, берущая верх над традиционной финансовой олигархией. Она контролирует высшие посты в администрации, а также руководящие этажи в крупнейших корпорациях и постепенно становится правящим классом западного общества.
Следуя Гэлбрейту, современная корпорация - это определенная группа лиц, профессионально занимающихся выработкой и принятием управленческих решений, обладающая в этом качестве самосознанием и последовательно употребляющая развитые современные технологии принятия решений. В организации подобная группа лиц чаще всего (но не всегда) представляет собой так называемый управленческий аппарат.
Труды Дюркгейма и Гэлбрейта оказали наибольшее влияние на формирование концептуальной модели организации как социальной системы, на которую ориентируются в своей работе специалисты по организационному управлению. Однако современное развитие информационных технологий и особенности их использования в повседневной организационной деятельности заставляют последних менять свое отношение к апробированным приемам корпоративного управления.
Многие современные философы разделяют мнение, что существующая североамериканская и европейская культура зиждется на науке, и причиной этому - два основополагающих изобретения: дедуктивный метод древних греков (Евклид) и экспериментальный метод эпохи Возрождения (Галилей), позволившие создать классическую науку [3]. К этим основным интеллектуальным инструментам современное развитие познания добавляет третий - системный анализ. Еще в 70-х годах XX в. существовал ряд общепризнанных лидеров западного системного движения, которые тем или иным путем приближались к пониманию необходимости разработки системных и/или кибернетических методов проектирования организаций. Это были Кеннет Боулдинг, Людвиг фон Берталанфи, Уильям Эшби, Стаффорд Бир, Михайло Месарович, Рассел Акофф [4-18] . Наибольших практических результатов при внедрении кибернетических методов управления организациями, по-видимому, достиг Стэффорд Бир - автор яркого эксперимента по управлению чилийской экономикой [13]. В 1960-1970 гг. все они продвигались в развитии философской направляющей общей теории систем и системного анализа как науки так или иначе к тем же прикладным открытиям, которые совершил примерно в то же время Спартак Петрович Никаноров. А именно - к формулировке принципов концептуального проектирования организаций [19-20]. К большому сожалению, по объективным причинам концептуальному подходу к проектированию организаций не суждено было реализоваться до наших дней при наличии всех необходимых условий уже в конце 70-х годов.
Как известно, какой бы блестящей ни была новая идея, она не будет воплощена на практике до тех пор, пока не придет в соответствие с имеющимся уровнем общественного знания. Эдсгер Дейкстра писал: "Иногда мы обнаруживаем неприятные истины. И когда это происходит, попадаем в затруднительное положение, поскольку утаить их - научная нечестность, сказать же правду - значит вызвать огонь на себя. Если эти истины достаточно неприемлемы, то ваши слушатели психологически неспособны принять их и вы будете ославлены как абсолютно лишенный здравого смысла, опасно революционный, глупый, коварный или какой-то еще там человек: Информатика: выглядит тяжело больной от такого противоречия. В целом она хранит молчание и стремится избежать конфликта, переключая внимание на другое:". Но не только с этим были связаны проблемы.
Технологический прорыв в современном управлении
Анализ последних 50 лет показывает, что на пути к реализации передовые достижения в области управления организациями столкнулись с рядом конкретных внутренних и внешних проблем, которые до последнего времени оставались непреодолимыми. Многие авторы видят причины этого в дороговизне реализации концептуального проектирования, в снижении темпов финансирования военных программ, в общем низком уровне технической подготовки персонала и его мотивационных барьерах, в наукоемкости концепции и ее несоответствии общественному мировоззрению, в недостаточно развитых информационных технологиях и др.
Перечисленные причины, очевидно, внесли свой вклад в замедление прогресса. Однако основная причина видится все-таки в людях или корпоративном сознании. За последние 20 лет в нем произошли большие изменения. Неизбежность последних предвидел Питер Друкер, описавший процесс замещения капитала знаниями [21], которые становятся основным экономическим ресурсом, а также провозгласивший наступление революции концепций [22]. Он писал: "Следующая информационная революция, без сомнения, охватит все основные институты современного общества. Но она началась и продвинулась дальше всего в рамках института коммерческого предприятия, где уже оказала огромное влияние. Она заставляет нас переопределить сущность и предназначение коммерческого предприятия".
Согласно концепции нейрологических уровней обучения индивида, предложенной Грегори Бейтсоном [23], каждое изменение на верхнем уровне повлечет за собой изменения на нижних уровнях. Ощущение себя элементом информационного общества неминуемо ведет к критичным изменениям на индивидуальных уровнях идентификации, убеждений и ценностей, способностей и поведения. Даже обыденное сознание нам говорит, что мировоззрение персонала, проводящего 80% или более рабочего времени в корпоративной информационной сети, кардинально отличается от мировоззрения персонала 70-х годов. Работающий в информационной сети персонал, как правило, представляет собой особый социально-экономический тип. Например, программисты характеризуются высокой дисциплиной, ответственностью, целеустремленностью, упорством, а также, по выражению Э. Дейкстры, "программистской смиренностью и скромностью, тягой к новому, неприятием потребительского отношения к жизни, специальными навыками работы и руководства".
Можно уверенно говорить о том, что проблема с корпоративным сознанием 70-х решилась естественным образом в конце ХХ века. Ключом к ее решению стало развитие информационных технологий. Сейчас мы видим, что многие формы деятельности корпораций XXI века, появившись на свет преждевременно, влачили существование в качестве "методологий", не имея адекватной технологической оболочки. Ярким примером тому служат системный анализ, проектирование организаций на основе теории систем и целый ряд форм деятельности, вырастающих на предметном фундаменте Systems & Procedures (S&P).
Итак, возрождение средневекового института корпораций на новой основе, задержавшееся на целое столетие, становится приметой нашего времени. Их формирование до последних дней упиралось в неэффективность существующих методов выполнения ряда жизненно важных функций. Например, "антибюрократической" мечте о переходе к безбумажной технологии почти столько же лет, сколько компьютерам. Известно, что процессные самоописания организаций, получившие повсеместное распространение на Западе с конца 40-х годов, создавали сам предмет для деятельности руководства по совершенствованию производства и управления, для последующего применения "научных", "системных" и тому подобных подходов в этой сфере. Однако развитие S&P четверть века назад уперлось в проблему внесения изменений в крупномасштабные комплексы регламентирующей документации. С момента появления в середине 60-х систем "управления конфигурацией" предпринимались настойчивые попытки использовать компьютерные технологии для выхода из тупика. Но несмотря на то, что принципиальные подходы к решению проблемы были найдены, все попытки их реализации на имеющейся технологической базе оказывались чересчур громоздкими и дорогостоящими.
С распространением интрасетей данное ограничение снимается и корпорации наконец обретают технологическую форму, адекватную развивающемуся содержанию. С появлением гипертекстовых возможностей корпоративного интранета мечта сближается с реальностью. Уже свыше ста лет (считая от соответствующих идей Дюркгейма) шаг за шагом, по частям она реализуется. Сейчас мы находимся на исторически очень важном и интересном этапе, когда почти все необходимые элементы для реализации концептуальной методологии проектирования организаций налицо и начинается стремительная сборка корпоративных субъектов. При этом характер этой сборки становится международным.
Стремительное увеличение потока перерабатываемой информации там, где раньше ее почти не было (торговля, банковское дело), также приведет к значительным изменениям в методах работы и потребует автоматизации, а возможно, и интеллектуализации организационных процессов.
Обслуживание потребителей услуг, оплата счетов, бухгалтерский учет и другие традиционные операции вышли за пределы предприятий и географических областей. В Интернет переводятся даже такие важные функции, как инженерная разработка, архитектурный дизайн и производство. Интернет на глазах превращается в непосредственную производительную силу.
Конечно, и здесь не все будет гладко. Так, несмотря на прогнозы о росте электронной B2B-торговли, предприятия могут упустить свои шансы. Их могут сдерживать ERP-системы, неэффективные бизнес-процессы и устаревшие технологии связи. Существуют и другие трудности. Например, проникновение компьютеров во все сферы производства происходило до осознания задачи интеграции технологических процессов. Теперь предприятия столкнулись с необходимостью объединения разношерстных технологий, различия которых лежат не только в плоскости технических стандартов (форматы файлов, интерфейсы, соглашения и т. д.), но и в плоскости методологий. Разрешить такую опасную ситуацию предприятия в одиночку не в состоянии. С учетом уже сложившейся международной интеграции проблема может быть решена только на национальном* или международном уровне.
Одна из серьезных ошибок, замедляющих развитие предприятий, - отношение руководства к технологиям как к средству. В классических бизнес-школах учат, что сначала нужно разработать стратегию и только затем подобрать инструменты - среди прочих и технологию. Но сегодня уже технология определяет стратегию бизнеса. Ответы на вопрос о стратегии и бизнес-модели следует искать исходя из предположений именно о развитии технологии. Отсюда наличие CIO нового типа - технолога, обладающего видением бизнес-процессов, - является непременным условием успеха компании.
Развитие компонентов методологии концептуального проектирования в отличие от собственно методологии не стояло на месте [20]. Такая отрасль научных знаний, как исследование операций, исправно поставляла организациям модели и методы системного решения частных проблем, пополняя фонд концептуальных моделей. Это способствовало уточнению как классификации научных исследований в области управления организациями, так и методологии системного анализа. На взгляд автора, наибольшее влияние на данный процесс оказали ученые, работы которых были посвящены общим вопросам деятельности и процессам принятия решений (ППР). При этом основополагающее положение системного анализа о том, что ППР описываются универсальными процедурами, индифферентными по отношению к свойствам организации или рабочего места, было дополнено выводом, что сами процедуры ППР являются алгоритмами деятельности.
Итак, современный момент развития технологий управления организациями характеризуется наличием всех необходимых условий для создания универсального инструмента решения управленческих задач. Он может рассматриваться как базовый элемент фонда моделей в системе концептуального проектирования организации. Этот инструмент должен стать "концептуальным стандартом" описания ППР и моделью организации, обладающей свойствами рефлексивного контура саморегулирования с обратной связью [24].
Как "оседлать" революционную волну?
Как известно, реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) является методическим инструментом изучения и оптимизации бизнес-процессов. Это основной инструмент консалтинговых компаний, оказывающих услуги по организации бизнеса. В настоящее время рынок консалтинговых услуг условно делят профессиональные консультанты двух типов. Первые занимаются внедрением корпоративных информационных систем (КИС), а вторые - классическим консалтингом, или продвижением своих знаний об управлении.
Не раз при посещениях электронных форумов на сайтах, посвященных организационному консалтингу, мне приходилось быть свидетелем "стрелок" представителей двух направлений российского консалтинга. Эти стычки вызывали у меня ассоциации с ранее виденной в одном из зарубежных журналов карикатурой, изображавшей двух малышей в песочнице. Одного - в бейсболке с надписью МС (management consulting) и строящего песочные куличи, и другого - в бейсболке с надписью IT (information technology) и разрушающего песочные строения игрушечным самосвалом. Очевидно, деление на МС- и ИT-консалтинг весьма условное и нестрогое, но из-за своей абсурдности полезное для поиска истины.
Сейчас уже мало кто сомневается, что столбовая дорога нового информационного будущего прокладывается разработчиками систем класса B2B или B2C. Однако не только развитие систем э-бизнеса, но и новых телекоммуникационных систем подтолкнуло к продолжению разработки стандартов для верхнего уровня бизнес-моделей, соответствующих принципам взаимодействия открытых систем (ВОС)**. Так, в отрасли телекоммуникаций участниками ассоциации TeleManagement Forum была принята модель управления сетями телекоммуникаций (TMN-модель) как способ логического описания системы управления бизнесом провайдеров услуг. TMN-модель состоит из пяти уровней, которые традиционно для модели ВОС изображают в виде пирамиды (см. рисунок).
Управление бизнесом наверху, второй уровень - управление услугами, третий - управление сетью, четвертый - управление сетевыми элементами, а самый нижний уровень состоит собственно из сетевых элементов. Эта модель - подтверждение известной идеи, которая заключается в том, что управляющие решения на каждом уровне отличаются, но взаимосвязаны. Например, детальная информация нужна на уровне управления сетевыми элементами, чтобы поддерживать работу такого сетевого элемента, как коммутатор, но только часть этой информации нужна на уровне управления сетью (в частности, информация об уровне загрузки коммутатора). Сверху вниз - каждый уровень накладывает требования к функционированию нижележащего уровня. Снизу вверх - каждый уровень обеспечивает ресурсы для вышележащего уровня. TeleManagement Forum ставит перед собой амбициозную задачу - разработать стандартные соглашения не только между нижними уровнями услуг TMN-модели, но и на верхнем уровне бизнес-приложений. Задача представляется сложной, но вполне осуществимой. После прочтения объемных документов ассоциации TeleManagement Forum многое начинает видеться в розовом свете, возникает ощущение скорого наступления в сферах бизнес-консалтинга и системной интеграции упорядоченности, разумного разделения труда и, главное, взаимопонимания. Однако реальность будничной работы может навеять уныние и чувство безысходности. Действительно, а так ли всепобеждающи принципы ВОС? Способны ли воспринять их те, кто в первую очередь обязан им следовать?
Объективно поступательное движение к информационному обществу уже привело к захвату рынка РБП специалистами по внедрению КИС. Сам методический аппарат РБП оказался столь немудреным, что КИС-специалисты легко внедрились в епархию МС-консалтинга, включая даже сферу управления персоналом***. Например, применительно к РБП очевидна общая доступность всем школам консалтинга методологии трех шагов: построение модели предприятия 1) "как есть"; 2) "как будет"; 3) разработка плана перехода из состояния "как есть" в состояние "как будет".
Однако понятно, что предлагаемые в настоящее время решения КИС не соответствуют модели ВОС в полной мере. В первую очередь это объясняется отсутствием в нынешних КИС решений (программных модулей), которые были бы протестированы независимыми экспертными организациями и рекомендованы к широкому использованию, а также признаны в качестве стандартов широким кругом разработчиков и пользователей. В этом случае амбиции ИT-консультантов являются в той же степени необоснованными, как и амбиции им противостоящего лагеря. Очевидно, что любая активность "независимого" консультанта в разработке тех или иных бизнес-процессов и средств автоматизации для них ведет к внедрению нестандартных продуктов, противоречащих принципам ВОС. Возможно, они будут лучшими на сегодняшний день. А во что это обойдется завтра? Жизнь пока учит тому, что оперативные решения должны быть и стратегическими. Оценить величину потенциальной опасности нарушения этого принципа очень сложно.
рис
Человеческая цивилизация выработала немного способов решения обозначенной конкурентной социально-технологической проблемы. Один из них - ассоциативное объединение разработчиков технологий управления организациями. Как показывает опыт работы таких организаций, как ISO, IEC, APICS, ISA, объединение усилий в рамках ассоциаций - эффективный путь к высшей ступени организационной деятельности. Одно из важнейших правил разработки стратегий таких организаций - учет объективных тенденций в изменениях общественного сознания. Применительно к обсуждаемой теме это в первую очередь относится к необходимости создания КИС на базе методологии концептуального проектирования. В этой связи сближение позиций потенциально заинтересованных сторон видится в объединении бизнес-консультантов с целью создания развитой системы стандартных бизнесов-процессов. Здесь видится непаханое поле насущных и нерешенных проблем управления бизнесом, на котором каждый консультант сможет заняться тем, что умеет делать лучше всего.
Признание построения такой системы взаимоотношений первостепенной задачей бизнес-консалтинга - и есть прощание с детской песочницей. Наступление зрелого возраста происходит с пониманием необходимости решения этой задачи в рамках ассоциаций. Неважно, как это произойдет: вхождением пока не созданной национальной ассоциации провайдеров бизнес-процессов в одну из международных организаций типа TeleManagement Forum или иным способом. Важны присутствие такой тенденции и желание сообщества консультантов. Пока этого в российском консалтинге не наблюдается в явном виде. Возможно, автор и сгущает краски. В любом случае, необходимость проведения объединительной работы на рынке организационного консалтинга давно уже назрела. 4
Комментарии:
(0)
Рейтинг:
