Минувший 2002 год войдет в историю как год разлучения аудиторов и консультантов. После скандала с энергетической компании Enron конгресс США принял закон Сарбанеса-Оксли. Конгрессмены запретили одной компании предоставлять своим клиентам одновременно аудиторские и консультационные услуги. Кроме того, Комиссия по ценным бумагам США (SEC) изменила правила выбора аудитора для компании. Решение о том, кто будет проверять достоверность и правильность составления отчетности должен принимать совет, где большинство у независимых директоров. Помимо этого, SEC рекомендовала компаниям проводить ротацию аудиторов раз в несколько лет.

Компании "большой четверки" - Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG и PricewaterhouseCoopers (PwC) - приняли эти правила без протестов. Большинство компаний учли пример Arthur Andersen, прекратившей свое существование после краха Enron. Впрочем, ужесточение правил не было таким уж суровым. На практике аудиторам запретили проводить внутренний аудит у своих клиентов (система получения текущей финансовой информации для руководства) и одновременно проверять данную отчетность. Кроме того, появился запрет на совмещение организации бухгалтерского или налогового учета и проверки качества отчетности. То есть теперь аудиторам нельзя формировать отчетность, проверяя при этом качество собственной работы. Что же касается пункта о ротации, то пока это всего лишь пожелание SEC, а не обязательное к исполнению требование комиссии.

На практике компании "большой четверки" просто поделили в США своих клиентов на тех, кого они консультируют, и тех, для кого они выступают аудиторами годовых отчетов. "Для одного клиента я могу выступать в роли аудитора, а для другого как консультант", - говорит Мария Воскресенская, партнер отдела аудита компании Ernst&Young. Этими принципами международные аудиторы и консультанты намерены руководствоваться не только в Соединенных Штатах, но и в других странах, в том числе и в России. Свое решение они объясняют едиными стандартами ведения бизнеса во всем мире. Кроме того, российские компании, с которыми они работают, часто ведут дела за рубежом, а потому хотят, чтобы аудиторы и консультанты обслуживали их по международным стандартам.

рис

Тем не менее часть клиентов, особенно в Соединенных Штатах, уже предпочла "грандам" менее известные, но давно работающие компании. Они наняли специалистов таких компаний, как BDO или RSМ. Эти фирмы никогда не входили в знаменитую "большую пятерку" (ныне "большая четверка"), но, как правило, занимали следующие за лидерами строчки рейтингов. Прежде всего к ним ушли клиенты, которые в США пользовались услугами лидеров рынка для престижа, а когда те предстали не в лучшем свете, они решили, что теперь не стоит переплачивать за имя. Кроме того, в число их клиентов попали те, кто, исполняя пожелание SEC о ротации, решил на несколько лет отказаться от услуг "большой четверки".

Тем не менее ни в одной компании "большой четверки" не сетуют по поводу изменившихся правил игры. Гораздо больше консультантов и аудиторов беспокоят проблемы в американской экономике и низкие темпы роста экономик государств Евросоюза. Объем сделок по слиянию и поглощению в мире сокращается второй год подряд (график), лишь в Восточной Европе наблюдается обратная тенденция. Между тем для консультантов и аудиторов организация подобных сделок означала высокие прибыли с разовых сделок. Когда таких сделок становится все меньше, то падают не только доходы - без дела остаются специалисты по оценке стоимости компаний и подразделения юридических служб.

рис

Характерно, что сильнее всего спад слияний и поглощений заметен в сегменте очень крупных и, напротив, сравнительно небольших сделок. Так, по данным исследовательской компании Dealogic и Deloitte&Touche, гораздо меньше стало сделок стоимостью свыше 5 млрд долл., а также сделок до 500 млн долл. Причем самые дорогие сделки 2002 г. были в среднем в два раза меньше по стоимости, чем в 2001 г. В исследовательской компании такой спад связывают с падением цен на акции (компании, как правило, обменивались ценными бумагами, фиксируя цену сделки исходя из биржевых котировок по ним), а также с тем, что в период экономического спада в США и слабого роста экономики ЕС компании сменили приоритеты с захвата конкурентов на реструктуризацию. Так, в 2002-м и в начале 2003 г. компания British Petroleum продавала часть активов, сначала выставив на торги сеть АЗС в Германии, а потом продала пакет акций "ЛУКОЙЛа" в 4,5%. Немецкий оператор связи Deutsche Telekom для обслуживания и погашения долгов продал долю в украинских операторах связи и готов продать акции МТС.

Положение международных консультантов осложняет и то, что новый менеджмент компаний в США и ЕС, который приходит на смену руководителям второй половины 1990-х гг., скептически оценивает прежние рекомендации международных консультантов. Если раньше доминировали руководители-визионеры (то есть основное внимание уделялось вопросам долгосрочной стратегии), то сейчас в компании все чаще нанимают руководителей, преуспевших в реформировании компаний. Они часто критикуют сам тезис консультантов о выгодности слияний. В доказательство того, что здесь больше проблем, чем выгод, данные топ-менеджеры приводят пример слияния немецкой компании Daimler-Benz и американской Chrysler. Их слияние до сих пор не привело к появлению эффективной компании. В то же время стратегический альянс французской Renault и японской Nissan, которые не спешат образовывать единую компанию любой ценой, уже продемонстрировал свою успешность. В первом случае компания действовала по классическому сценарию: была отобрана цель для слияния и начата сделка. Во втором компании по старинке долго присматривались друг к другу и обменялись для начала мелкими пакетами акций.

Спад на фондовом рынке США ударил и по другому бизнесу консультантов в сфере управления персоналом. Им пришлось отказаться от традиционной с середины 1990-х гг. идеи опционов, которую они постоянно рекомендовали в качестве рецепта по поощрению руководства и рядовых работников фирм и предприятий. Большинство акционеров крупных американских и европейских компаний считают, что стремление повысить стоимость акций любой ценой привело к тому, что топ-менеджеры хорошо заработали на опционных схемах, а рядовые акционеры ничего не получили. Под давлением акционеров некоторые менеджеры даже отказались от крупных компенсаций, которые они получили после увольнения. В частности, так поступил бывший президент концерна ABB. Сейчас, когда многие компании урезают свои штаты, прежние идеи по поводу опционов вообще не актуальны.

В период спада экономической активности консультанты стремятся компенсировать свои потери за счет бизнеса по реструктуризации и финансовому оздоровлению компаний. Однако тут крупные многопрофильные структуры сталкиваются с конкуренцией со стороны специализированных фирм. Для оздоровления предприятия компания скорее наймет консультанта из McKinsey или Boston Consulting Group (BCG), чем PWC. Конечно, такое разделение труда - дань практике, а не показатель квалификации сотрудников разных компаний. В России, где таких традиций нет, две категории компаний вполне мирно сосуществуют. Например, российские розничные торговые сети пользуются услугами и PricewaterhouseCoopers, и Deloitte&Touche, а также ресурсами BCG и McKinsey. По словам консультантов торговых сетей, каждая компания находит свое уникальное место на рынке: одни просвещают торговцев по общим вопросам (развитие торговой сети, управление торговым бизнесом и т.д.), другие занимаются частными проблемами (позиционирование, поиск новой ниши, введение товаров с брендом торговой сети и т.д.).

В итоге можно сделать вывод, что компании, которые ранее уступали "большой четверке" по объемам бизнеса и имиджу, могут получить большие дивиденды от начавшегося после корпоративных скандалов передела рынка. В 1990-е гг. этим фирмам приходилось упорно искать свою нишу на рынке. В результате многие стали экспертами в отдельных отраслях промышленности или сегментах консалтинговых услуг. В частности, компания BDO Stoy Hayvard является одним из крупнейших консультантов в сфере снижения налоговой нагрузки и социальных выплат, а RSM Robson Rhodes занимается оздоровлением компаний любых форм собственности от семейного бизнеса до крупных корпораций. В то время как крупные компании пропагандировали электронный бизнес, Интернет и цифровые технологии, эти фирмы консультировали такие традиционные виды бизнеса, как грузоперевозки или производство мебели для дома и офиса. Сейчас, кстати, они выигрывают от такой специализации, поскольку промышленные предприятия в отличие от интернет-компаний не сократили спроса на консультации.

Согласно прогнозам в 2003 г. компании "большой четверки" сосредоточатся на поиске новых клиентов в традиционных сферах деятельности. Никто не планирует продвигать на рынок совершенно новые услуги или технологии. Этот год должен стать годом возврата доверия к аудиторам и консультантам, роль которых в бизнесе подверглась переосмыслению. Особую ставку международные аудиторы и консультанты делают на российский рынок. Это связано не только с экономическим ростом, но и с развитием российских компаний в самых различных отраслях, которые сливаются в холдинги и проводят реструктуризацию собственного бизнеса.
Специфика работы российских консультантов

Услуги по консультированию делятся на те, которые предоставляются крупными компаниями, и те, что пользуются спросом у среднего бизнеса. В первом случае это весь спектр возможных услуг от стратегического консультирования до налогового планирования и сделок по слиянию и поглощению. Причем консалтинг востребован не только частными компаниями, но предприятиями ВПК. "В этой отрасли происходит формирование холдингов, и она созрела для консультантов", - полагает Валерия Полякова из ФБК. Во втором случае тенденцией минувшего года стал аутсорсинг - средние предприниматели предпочитали передавать ведение бухгалтерского и налогового учета в специализированные компании. Другие услуги средний бизнес не интересовали, потому что-либо не нужны ему, либо не по карману.

В 2002 г. заметно выросла роль налогового консультирования. Изменения в Налоговом кодексе, когда вступила в силу 25 глава налогового кодекса, где говорится о налоговом учете, создала услугу "постановка налогового учета". Таким образом, появился налоговый учет, который теперь надо вести параллельно бухгалтерскому учету, однако как его надо вести никто не прописал. "Компаниям приходится опираться исключительно на положения Налогового кодекса, а там указаны только реквизиты, налоговые регистры, общие положения построения системы налогового учета. Чтобы исполнить требования НК они обращаются к консультантам", - говорит РБК Елена Салмина, начальник отдела методологии налогового учета и консультирования МНКПЦ. Кроме того, как и в случае с аудитом, клиентов привлекала страховка ответственности - если что не так, любые штрафы лягут на плечи страховщиков, а не налогоплательщика. Пик спроса на эту услугу был пройден в прошлом году, в 2003 г. никто не прогнозирует значительных всплесков активности в этой сфере деятельности.

Директор по консалтингу группы ИНЭК Заур Котляр

По вопросам слияний и поглощений российских компаний должны консультировать именно российские консультанты.

Уступают ли российские консультанты иностранным? В каких сферах деятельности?

В настоящее время различия между российскими консалтинговыми фирмами и действующими в России иностранными консультантами минимальны. И в тех, и в других, преимущественно, работают российские специалисты, иностранцы привлекаются по мере необходимости. Поэтому собственно в консалтинговой деятельности преимуществ у иностранных компаний нет.

Вместе с тем, сохраняются преимущества в инфраструктуре: возможность продвижения проектов своих клиентов за рубежом (привлечение дешевых кредитов, размещение акций на фондовых рынках и т.п.), в ряде случаев - возможности более эффективного лоббирования (в том числе, и в России). Однако сейчас эти преимущества сокращаются, можно ожидать, что скоро они сойдут на "нет". Этому способствует, с одной стороны, повышение качества услуг российских консультантов, а с другой - развитие отечественной инфраструктуры и рост ее "цивилизованности".

Могут ли российские компании консультировать по таким проблемам как слияния и поглощения, выход компаний на фондовый рынок и т.д.?

Однозначно - да. Более того, по вопросам слияний и поглощений российских компаний должны консультировать именно российские консультанты - они могут более точно определить реальное состояние предприятия и его перспективы, оценить его реальную стоимость. По своей практике могу сказать, что в таких вопросах, как, например, финансовая диагностика предприятия, оценка качества менеджмента, оценка рыночных перспектив (касаемо российского рынка), мы работаем на хорошем уровне. И это неоднократно признавалось зарубежными экспертами - наши работы многократно проходили всевозможные экспертизы. И именно поэтому к нам регулярно обращаются и российские, и зарубежные инвесторы с просьбами подобрать им объекты инвестирования.

То же относится и к вопросу о выходе на фондовый рынок. С той только поправкой, что в России развитого фондового рынка пока нет, а вывод на зарубежные рынки акций отечественных компаний пока осуществляют исключительно иностранные консультанты.

В каких областях деятельности российские консультанты имеют однозначное преимущество перед иностранными? Считается, что у местных компаний нет преимущества перед иностранными, потому что те тоже нанимают российских специалистов.

Преимущества российских консультантов над иностранными обусловлены тем, что они "играют на своем поле". Поэтому, если у компании российские корни и основа штата ее специалистов - люди, выросшие в СССР, то им проще понимать российских же клиентов. Добавление молодежи, получающей современное образование, позволяет развиваться и модифицировать зарубежный опыт с учетом отечественной практики и менталитета.

Иностранные компании в качестве базовой практики имеют зарубежный опыт, не очень- то подходящий для России. В первые годы присутствия на Российском рынке зарубежные консультанты пытались не методики менять под практику, а наоборот так изменить отечественные предприятия, чтобы они укладывались в чужой стандарт.

Набор персонала также осуществлялся по этому принципу - в основном, молодежь, которую надо минимально переучивать. В результате большинство иностранных компаний по-прежнему пытаются применять свои подходы в чужой среде.

Тогда в каких конкретных сферах консалтинга выигрывают "наши" специалисты?

Очень широкий спектр работ, объединяемых термином "реструктуризация", лучше проводят российские консультанты. Кроме того, для средних отечественных предприятий услуги зарубежных консультантов слишком дороги, поэтому у них выбор другой: "Пользоваться услугами российского консультанта или попробовать самому?".

В качестве примера: одним из наиболее удачных проектов последних лет является деятельность Совета по Антикризисным Программам Правительства Москвы. Совет, опираясь только на отечественных консультантов, рассмотрел и содействовал реализации программам реструктуризации массы средних московских промышленных предприятий. Только через ИНЭК их прошло несколько десятков, и не было двух похожих программ. Я думаю, если бы мы работали по расценкам иностранных консультантов, обанкротились бы все клиенты (и предприятия, и городской бюджет). Кроме того, выполнение этой работы стало возможно универсализму наших специалистов. И здесь мы касаемся еще одного отличия отечественных консультантов от иностранных - у последних существует строгая специализация, наши консультанты - более широкого профиля. Если же вспомнить, что наиболее эффективные решения, как правило, лежат на стыке дисциплин, то наши и более эффективны.

Готовы ли российские консультанты консультировать по таким вопросам как ЖКХ, реформа МПС и т.д.? Раньше это делали в основном иностранцы.

Да, несомненно, причем именно российские консультанты, зная российскую специфику, способны предложить верное решение этих актуальных проблем. Относительно приглашения иностранцев - вы правы. Но кто у них работал на субподряде? Я могу вспомнить проект Tasis по обследованию муниципальных бюджетов и содействию реформе ЖКХ. Тендер выиграла ирландская фирма, привлекла на субподряд ИНЭК, отчет и его рекомендации прошли на "ура". Другой вопрос - что стало с тем отчетом и с теми рекомендациями…

Как на Ваш взгляд будет развиваться спрос на консультации по налогообложению (от налогового учета и налогового планирования)? Что будет определять этот сегмент рынка: изменения в законодательстве, активность налоговиков, еще что-то?

Вопрос сформулирован чересчур общо - налоговый учет и налоговое планирование относятся к разным кафедрам. Вместе с тем, отмечая всплеск интереса к работам по минимизации издержек компаний, можно утверждать, что не будут забыты и работы по налоговой оптимизации. В то же время, налоговое планирование - неотъемлемый элемент финансового планирования. Повышение финансовой устойчивости отечественных компаний увеличит их потребность в постановке финансового управления, а значит и налогового планирования.

Основным фактором увеличения спроса является финансовая стабилизация - предприятия думают уже не только о том "как выжить", но и о том, "как заработать". А это означает, что менеджеры предприятий должны решать совсем другие задачи, в том числе - и о постановке налогового учета и налогового планирования.

Насколько сегодня востребованы услуги по реорганизации компаний?

Услуги очень востребованы. Спрос на данный вид услуг растет по мере улучшения финансового состояния российских компаний (растущие обороты ведут к росту работы управленцев, чему препятствует неупорядоченность и несовершенство структуры компаний), а также как следствие идущего передела собственности (новые хозяева, как правило, требуют регламентации деятельности управленцев и отчетности).

Могу сказать, что в отдельные месяцы до 30% работ консалтинга группы ИНЭК приходится именно на этот вид услуг.

Ожидаете ли вы роста спроса на услуги по финансовому оздоровлению бизнеса? Пока она не пользуется популярностью.

На наш взгляд, она уже пользуется значительной популярностью, спрос на данную услугу достаточно велик. Зачастую он бывает связан с уже упоминавшимися процессами передела собственности, нередко осуществляется под маской реализации процедур банкротства. Но это факторы увеличения спроса, реально существовавшего все время.

В качестве примера могу привести одну Московскую трикотажную фабрику, руководство которой самостоятельно обратилось к нам еще в 1997 году. За прошедшие несколько лет нами совместно (со специалистами фабрики) были проведен целый ряд работ, начиная с диагностики и заканчивая системой товаропродвижения (маркетинга не скажешь, т.к. в этот комплекс работ были включены даже элементы лоббирования). Фабрика благополучно пережила дефолт, и на его волне даже развилась, в настоящее время работает стабильно и эффективно. Это ли не финансовое оздоровление бизнеса?

Комментарии: (0)   Рейтинг: