Российский консалтинг продолжает расти опережающими экономику темпами. По данным рейтинговых исследований, с 2000 года выручка консультантов выросла в 3 раза, приблизившись к 10 млрд рублей в 2002 году. Столь внушительные показатели во многом объясняются динамикой финансового состояния основных потребителей консалтинговых услуг, сконцентрированных в ТЭК, металлургии, телекоммуникациях и торговле. По данным Госкомстата, именно в этих ключевых отраслях российской экономики последние годы сохранялась устойчивая тенденция роста, обусловленная благоприятной экспортной конъюнктурой, с одной стороны, и увеличением покупательной способности населения – с другой.

Рост финансового благосостояния бизнеса и населения в сочетании с исчерпанием эффекта девальвации вылился в усиление конкуренции на внутренних и внешних рынках, что стимулировало бизнес активнее инвестировать в увеличение производительности труда, снижение издержек, в повышение эффективности предприятий в целом. Решать эту задачу, в принципе, призваны бизнес-консультанты.

Анализируя тенденции и конкретные аспекты развития российского консалтинга, необходимо отметить, что объективно исчерпывающей информации по рынку практически не существует. Разовые качественные исследования, ровно как и периодические количественные рейтинговые срезы агентства «Эксперт», журнала «Ъ-Деньги» и газеты «Известия» в первую очередь ориентированы на выявление финансовых результатов деятельности консалтинговых компаний. В то время как информацию об опыте, отраслевой и профессиональной специализации потребители консалтинговых услуг реально могут получить либо у самих консультантов, либо по неформальным каналам (рекомендации коллег, знакомых, информация от конкурентов и пр.).

Цель данного исследования – попытаться синтезировать полученную из максимального количества источников информацию о российском консалтинге и определить ключевые ориентиры для потребителей и потенциальных потребителей консалтинговых услуг.

Предложение: Танцы вокруг компьютера

В то время как само понятие «российский консалтинг» имеет 15-летнюю историю, подавляющее большинство экспертов отмечает, что рынок консалтинговых услуг еще находится в процессе становления и до стабилизации ему далеко.

Одной из специфических особенностей российского консалтинга является разделение спроса на услуги консультантов на фактический (или потенциальный) и платежеспособный, т.е. консалтинг и бизнес конкурируют за идеологию повышения эффективности бизнеса. Инструментом этой конкуренции для консультантов является маркетинг, для бизнеса – мотивация на оплату услуг консультантов.

Таким образом, рынок консалтинга изначально иррационален, и выход к рационализму, к сближению фактического и платежеспособного спроса, еще только намечается. Консультанты нащупывают этот выход, что отражается на динамике роста их выручки по отдельным видам услуг: лидируют те решения и услуги, которые в каждый конкретный момент максимально приближены к восприятию потребителями их собственных проблем. Российские потребители приходят к консультантам по мере формирования и закрепления в их менталитете прогрессивных управленческих традиций, базирующихся на современных технологиях управления, и корпоративной культуры.

Как свидетельствуют рейтинги консалтинговых компаний, наибольших успехов в сближении консультанты и их клиенты добились в области повышения эффективность бизнеса при помощи информационных технологий (IT). По разным оценкам, на IT-консалтинг приходится от 25% до 35% выручки российских консультантов.

Однако эти цифры не должны смущать потребителей консалтинговых услуг. В стремлении предложить клиентам новое, уникальное решение их проблем, IT-консультанты переполняют рынок технологиями и методиками, которые продвигаются как самостоятельные брэнды, торговые марки. Таким образом, клиенту предлагается не действенная методика или рекомендация, а «технология, которую можно потрогать руками». Отсутствие у потребителя традиции «покупки мозгов» – основного товара консультантов – приводит к тому, что спрос формируется за счет традиции «покупки товаров», брендов.

Лидерство IT-консультантов также объясняется, во-первых, высокой стоимостью самой услуги – в зависимости от задач клиента и масштабов внедрения, компьютеризация может стоить от 50 тысяч до 10 миллионов долларов и выше, во-вторых, значительной долей затрат на программное обеспечение, коммуникации и компьютерную технику (процессный консалтинг в IT-проекте «стоит» менее 30% от общей суммы). В-третьих, внедрение IT-решений в большинстве случаев либо буксует на полпути, либо реализуется не полностью, либо приводит к системной перестройке предприятия, требующей от консультантов знаний не информационных технологий, а реально работающих в условиях российской экономики технологий управления торговым или промышленным бизнесом.

Историческая справка

Бум на IT-консалтинг в России во многом спровоцирован западными консультантами по управлению. На заре российского капитализма они активно учили руководителей предприятий «управлять по-капиталистически», используя западные традиции, методики и технологии управления. Проходя 100 экономических лет за 10, российские предприятия, естественно, в первую очередь интересовались самыми современными, модными решениями. Спрос родил предложение, и на рынке стали продвигаться ERP, MRP, CRM, BSC и другие системы, основанные на компьютеризации.

Российские консультанты успешно конкурировали с западными коллегами в борьбе за клиента, используя их же приемы и решения. И прогадали. К 2000 году разработчики, дистрибуторы и интеграторы IT-решений для бизнеса, работавшие до поры на подряде у консультантов, сформировали собственные консалтинговые подразделения, переходя от продажи лицензий на программное обеспечение и установку «железа» к оказанию комплексных услуг по диагностике существующих на предприятии информационных систем, анализу и реструктуризации бизнес-процессов «под компьютеризацию». Для этого оказалось достаточно прочитать те же учебники. Формально задачу облегчило отсутствие классификации, сертификации и лицензирования консультационных услуг. В результате IT-компании перешли в разряд консалтинговых, а выручка от продаж дорогостоящих лицензий и оборудования позволила им привлечь в штат «традиционных» консультантов.

В 2002 году в «двадцатку» наиболее успешных консалтинговых компаний вошли IBS, «Галактика», «Сибинтек», «Крок», Bearing Point (бывшая КПМГ-Консалтинг), «Стерлинг Групп», ИНЭК, «Инталев» и др. В структуре выручки этих компаний IT-консалтинг занимает от 50 до 90%. Любопытно, что в рейтинг консультантов попало ОАО «Весть» , посвятившее себя исключительно информационным технологиям (100% выручки).

В 2002 отмечен взрывной рост услуг по управленческому консалтингу в области информационных технологий (по классификации РА «Эксперт»). Потребители, ставшие «жертвами» агрессивного маркетинга IT-консультантов, поняли, что средства, выделяемые ими на компьютеризацию, рано или поздно придется тратить на консультантов по управлению: стратегическому, финансовому, производственному, налоговому, кадровому и т.д. Чтобы не списывать инвестиции в IT-консалтинг на потери, руководители предприятий решили сделать первый шаг к созданию такой системы управления, которая соответствовала бы требованиям закупленных ПО и «железа», которые тоже рано или поздно «пригодятся».

Шаг этот, естественно, оплачивается самими предприятиями. За освоение этих средств и разворачивается конкуренция IT-консультантов и консультантов по управлению. Первые стремятся закрепиться на предприятии для проведения «пошаговой оптимизации», реабилитироваться. Вторые апеллируют к своим навыкам и опыту решения реальных проблем предприятий, оптимизации управления в России: воспользовавшись этими навыками и опытом, клиент по окончании проекта сможет успешно (быстрее, дешевле) установить любую IT-систему.

В целом структура предложения российских консультантов такова:

- массовые решения-брэнды (IT-консалтинг, а также собственные разработки западных консалтинговых компаний в области управленческого консультирования);

- комплексные услуги (управленческий консалтинг, предоставление рекомендаций и последующее одновременное либо поэтапное сопровождение оптимизации ключевых направлений деятельности, бизнес-процессов, для достижения синергетического эффекта);

- эксклюзивные услуги (управленческий консалтинг, антикризисные процедуры, а также разработанные «под задачу» решения по конкретным направлениям, бизнес-процессам).

Цена вопроса

Стоимость консалтинговых услуг на протяжении последних лет остается стабильно низкой относительно мировых цен на консалтинг. Средняя почасовая ставка специалиста российской консалтинговой компании, входящей в Топ-20, сегодня колеблется в пределах 50-60 у.е., это на 10% выше уровня 2000 года. А вот средняя минимальная стоимость проекта, за который возьмется компания из «двадцатки» выросла с 9 до 15 тыс. у.е.. При этом, по сравнению с 2000 годом, у клиентов прибавилось возможностей для «оптимизации» затрат на консультантов.

Самыми дорогими традиционно являются специалисты в налоговом и юридическом консалтинге (в среднем от 100 у.е./час). Не менее 150 у.е./ час стоят услуги руководителей (партнеров) консалтинговых компаний в проектах по управленческому консультированию, однако босса компании, входящей в Топ-20, меньше, чем за 250 у.е./час нанять проблематично. Традиционно «заоблачные» почасовые ставки у западных консультантов, они стартуют с тех же 150 у.е./ час, партнеры – от 400 у.е./ час (что составляет средний человеко-день российского консультанта).

В то же время сохраняется ценовой разрыв, при котором одни и те же «мозги и опыт» могут в Москве стоить 200 у.е./ час, а на Урале – 20. От демпинговых войн рынок спасает лишь концентрация в Москве «корпоративно продвинутых» и платежеспособных потребителей, а также значительная доля имиджевой составляющей при выборе консалтинговой компании. Возможность повышения средней по рынку стоимости услуг сами консультанты связывают с возникновением авторитетной саморегулируемой организации, либо с увеличением концентрации.

Отрасли: там, где деньги

Отраслевая концентрация предложения консалтинговых услуг претерпела некоторые изменения в 2002 году, однако, сохранилось главное: консультанты наслаждаются платежеспособным спросом, не отвлекаясь на развивающиеся или стагнирующие предприятия из отраслей с высоким потенциальным спросом на консалтинг. Этот рынок отдан на откуп небольшим консалтинговым компаниям из Центра и «регионалам».

Также участники рынка консалтинга отмечают сохранение тенденции к ротации кадров – консультанты продолжают уходить в «реальный сектор», усиливая специализированные, в том числе консультационные, подразделения крупнейших из платежеспособных клиентов.

По-прежнему львиную долю выручки консультантам обеспечивают нефтяники и газовики с примкнувшим к ним предприятиям химии и нефтехимии (см. график 1 ). В 2002 году их доля в выручке 50 крупнейших консультантов составила 18,8%. Вторая составляющая ТЭКа – электроэнергетика и угольная промышленность (9,6%) – уступила в 2002 году в прибыльности торговле (11%), которая аккумулировала для развития инвестиционные ресурсы западных участников рынка и уже упомянутых нефтяников. Увеличилась доля выручки консультантов от оказания услуг компаниям, работающим на рынке телекоммуникаций и связи (5,7%). Большинство этих денег консультанты заработали на региональных проектах, в которые активно инвестировали как местные операторы, так и столичные «сотовики» МТС, «Вымпелком» и «Мегафон». Чем ближе реформы МПС , тем меньше транспортники скупятся на консультантов – рост до 7,3%.

Следует отметить тенденцию к снижению конкуренции за отраслевого клиента (график 2 ). По данным рейтинга 50 крупнейших консалтинговых компаний журнала «Ъ-Деньги», в 2002 году 55% консультантов контролировали 89% доходов от нефтегазовой отрасли, в то время как в 2001 году это соотношение составляло 42% на 80%. В металлургии и машиностроении 37% консультантов контролируют 79% выручки. От работы в электроэнергетике и угольной промышленности отказались 5 консультантов, чем не преминули воспользоваться их коллеги, нарастившие объемы выручки. Как результат 24% компаний контролирует 65% отрасли.

Одновременно на рынке продолжает снижаться количество «компаний одной отрасли». По итогам 2002 года к таким можно отнести, например, «Энерджи-консалтинг» (нефтегаз и нефтехимия – 90% в выручке). Однако даже такая концентрация не позволила этой компании войти в Топ-20, также как и АКГ «Экфард» из Новосибирска, сконцентрировавшейся в 2002 году на транспортной и угольно-энергетической отраслях (40 и 60% выручки соответственно).

Кто в консалтинге сильнее

Необходимо отметить, что показатели выручки консалтинговых компаний помогают потребителям их услуг в первую очередь в определении стабильных, специализированных компаний и компаний, работающих в конкретных отраслях. Клиенту вполне по силам просмотреть динамику выручки консультанта за 3-5 лет, чтобы принять решение об обращении в ту или иную компанию.

Следует отметить, что рейтинги 50 лучших представителей российского консалтинга с 2000 года обновились более чем на треть. Максимальное сближение предложения и платежеспособного спроса сегодня наблюдается в услугах по внедрению программ сокращения издержек, бюджетированию, постановке управленческого учета, оценке и оптимизации систем финансового управления, маркетинга и персонала.

Лидерами здесь становятся либо консультанты, предпочитающие узкую специализацию на конкретном виде услуг (в данных о выручке доля этой услуги выше 40-50%), либо «универсалы» (более 5 видов услуг в стандартизованном пакете). К ним относят группы компаний, предоставляющие комплексные решения проблем крупных и средних предприятий со сложной системой управления, например, межотраслевых и отраслевых холдингов, вертикально-интегрированных компаний, компаний с широкой филиальной сетью.

К первым относятся «РОЭЛ Консалтинг», BKG и «Поволжский антикризисный институт» (общее управление, стратегическое и организационное развитие, слияния и поглощения); «ЭКОПСИ Консалтинг» и «Евроменеджмент» (управление персоналом), «Финэскорт» (финансовое управление), «СПЛАН-Холдинг» (маркетинг).

Среди «универсалов» лидируют «БДО Юникон Руф», ФБК, «Институт проблем предпринимательства», «Развитие бизнес-систем», «Русаудит, Дорнхоф, Евсеев и партнеры» .

Особняком в структуре предложения стоят услуги по бухгалтерскому, налоговому и юридическому консалтингу. Предложение здесь явно проигрывает динамике клиентского спроса на эти услуги, и консультанты предпочитают работать над своей репутацией, повышать качество рекомендаций, а иногда и влиять на экспертном уровне на законодательную и нормативную базу, в том числе при помощи авторитета своих клиентов. Количество ноу-хау в этом сегменте прямо пропорционально фантазии государственных регулирующих органов, перетряхивающих законодательство, правовые нормы и Налоговый кодекс, поэтому основным фактором для стимулирования спроса на услуги является креативность мышления консультантов, находящих изящные и эффективные «противоядия» для защиты бизнеса от государства.

Лидерами здесь являются узкоспециализированные компании. В налоговом консалтинге это «Объединенные консультанты ФДП/Аваль» (налоговый консалтинг – более 80% в выручке), «Райтон-Аудит» (75%), «Экфард» (74%) и МКПЦН (62%). В юридическом консалтинге «Лекс» (доля в выручке 79%), «Вегас-Лекс» (65 %) и «АлРуд» (73%). Универсалы, названные выше, включают налоговые и юридические консультации в комплекс своих услуг для крупных клиентов, руководствуясь девизом «Ни цента на подряд!».

Помимо выручки, другими немаловажными критериями оценки консалтинговых компаний являются размеры их штатов, клиентской базы и отраслевая специализация. Так в рейтингах 50 крупнейших консультантов за 2002 год лишь у 16 компаний количество специалистов превышает 100 человек. Причем количество это далеко не всегда отражается на выручке, то есть месте в рейтинге.

Данный фактор является определяющим при работе с большой клиентской базой, когда качество выполнения работ зависит от загрузки, а иногда, и от наличия адекватных сложности проекта специалистов. При осуществлении большого проекта консультанты с небольшими штатами вынуждены либо объединяться в консорциумы с коллегами-конкурентами, либо в экстренном порядке набирать специалистов на «контракт». Таким образом, результат работ во многом ставится в зависимость исключительно от профессионализма и организаторского таланта менеджера проекта, а качество часто определяется успешностью рекрутинга. Вот почему показатели «эффективности», определяемые как выручка из расчета на одного специалиста, не всегда корректны. На сегодня, по разным оценкам, среди Топ-20 российского консалтинга средняя годовая загрузка специалиста составляет от 35 до 60% рабочего времени.

В поисках новой вехи

Подводя итоги, стоит отметить, что, несмотря на опережение темпов роста экономики, эволюция российского консалтинга войдет в фазу стабилизации только благодаря повышению эффективности отечественного бизнеса, формированию устойчивых корпоративных стандартов в области управления. Это означает, что спрос фактический и платежеспособный требует от консультантов не просто выработки стратегических и тактических рекомендаций, но и сопровождения их реализации путем мониторинга и поддержки ключевых решений, усиления ориентированной на клиента политики в области качества, прозрачности, внедрения стандартов и более четкой формализации отчетности по результатам работ. Именно это позволит сформироваться адекватному взаимодействию между консультантами и потребителями их услуг и нивелировать неудовлетворенный потенциальный спрос на консалтинг.

Следует ожидать, что уже в ближайшие несколько лет концентрация доходов консультантов изменит свою динамику не столько за счет поглощений мелких консультантов крупными, сколько через объединение мелких и средних компаний. Предпосылки этого процесса очевидны: разрыв между 1-м и 50-м местом в рейтинге российских консультантов превышает 1 млрд рублей.

Комментарии: (0)   Рейтинг: