Каждый руководитель, будь то директор предприятия или начальник отдела, хоть раз задавался вопросом: "Как сделать так, чтобы мои подчиненные работали "с огоньком", в полную силу, с творческим подходом к делу?".

Любой коллектив будет работать настолько слаженно и эффективно, насколько эффек-тивна его организационная культура (далее для краткости - ОК).

Организационная культура (ОК) первоначально формируется лидером коллектива на стадии становления предприятия (фирмы) и, если она достаточно эффективна - ведет на этом этапе к победам - закрепляется, а члены коллектива начинают передавать ее новичкам в каче-стве принятых в этой организации норм и правил.

В современном бизнесе большое внимание уделяется проблемам становления и транс-формации ОК. Почему? Потому что "…в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать еще более эффективную организацию" (Э. Шейн). Фирмам и компаниям уже не все равно, какими путями бизнес добивается успеха, и в какой среде пребывают сотрудники. И пути достижения цели, и условия "жизни на работе" - мощнейший инструмент, как мо-тивации сотрудников, так и создания имиджа предприятия.

Не секрет, что внешняя среда, в которой существуют и работают предприятия, постоянно изменяется. Меняются и сами организации - численность персонала, количество и взаимные связи подразделений, ассортимент услуг и т.д. Поэтому те нормы и правила, кото-рые несколько лет назад зарекомендовали себя как эффективные, сейчас могут уже не отве-чать внешней и внутренней ситуации фирмы - организационная культура устарела. Но к это-му моменту она уже стала родной и привычной, теперь с ней трудно расставаться.

Сам процесс трансформации устаревшей ОК - сложнейшее явление: сначала нужно "вывести группу из спячки" (группа должна осознать, что текущая культура уже не служит развивающей средой), затем каждый сотрудник должен взять на себя свою долю ответствен-ности за будущее организации. Обязательный шаг: людям необходимо показать видение но-вого состояния организации и пути перехода к нему, создав ощущение психологической безопасности, далее - осуществить необходимые изменения, добиться в этом успеха и закре-пить новое состояние организации… до следующего кризиса.

И здесь, чтобы с оргкультурой все было "о'кей", на помощь руководителю приходят психологи, роль которых на предприятиях в последнее время заметно возросла (будь это штатный сотрудник или эксперт со стороны). Практика привлечения профессионалов к рабо-те с сотрудниками, коллективами становится привычной. Пора поиска решения "по наитию" прошла, на смену ей пришел профессиональный подход к управлению предприятием.

Весь процесс - определение состояния и потребности в изменениях ОК, разработка программы трансформации ОК в соответствии с видением руководителя, наблюдение и опе-ративная корректировка процесса трансформации - называется кадровым аудитом. Эта новая для России форма работы с персоналом приобретает все большее распространение в практике создания, поддержания и развития эффективной мотивации работников.

Комментарии: (0)   Рейтинг: