Любая деятельность по повышению эффективности системы управления начинается с диагностики (или аудита) системы управления компанией.

Уместно будет пояснить причины и основания целесообразности проведения аудита для клиента:

1. Каждое предприятие уникально – обладает неповторимой комбинацией ресурсов, технологии, средств производства и персонала;

2. Руководители клиента видят процессы, происходящие на предприятии «замыленным взглядом», все для них привычно и не вызывает сомнений;

3. Консультанты являются независимыми экспертами и свободны от внутренних аспектов трудовых отношений;

4. Работники клиента могут обладать предметными знаниями по диагностике системы управления, поиску и расшивке «узких мест», однако не могут соединить и их в последовательность, в связи с ограничением прав и круга обязанностей;

5. Консультанты обладают, как специальными знаниями по технологии работы предприятий, предметной области, так и обладают опытом решения сложных задач в различных отраслях.

6. Работники клиента выполняют до 89% административно-управленческие функций, и только 11% функций – могут содержать действия по развитию компании. Соответственно стоимость труда существенно ниже, а и сроки выполнения работ – выше.

7. С другой стороны, работники привыкшие выполнять определенный круг задач не способны быстро и безболезненно перейти в состояние, когда до 90% рабочего времени нужно заниматься развитием компании, 10% - администрирование.

8. Консультанты изначально ориентированы на помощь в развитии компании, и занимаются этим до 90% всего рабочего времени.



Таким образом, можно сделать вывод о возможности реализации проекта улучшения системы управления собственными силами компании клиента, но вариант найма консультантов является более рациональным.



Теперь оценим смысл проведения диагностики компании со стороны клиента и консультанта:

1. со стороны клиента. Обычно клиенты часто недоумевают: «ну зачем диагностика, и так все ясно, бардак и неразбериха - как у всех. Давайте сразу внедрять модель процессов «как надо»». Действительно, клиенту нет резона платить консультанту за то, чтобы он искал, документировал, анализировал проблемы на предприятии. Почему так? Да потому, что клиент уверен, что знает абсолютно точно, где слабые места, кого нужно уволить и что делать?! На самом деле, в 67% случаев, клиент не подозревает истинных причин проблем на своем предприятии…



2. со стороны консультанта. «Давайте сначала проведем аудит системы управления, найдем «узкие места» в системе, выявим факторы и найдем причинно-следственные связи потерь, выявим и продумаем пути их стратегического и оперативного решения». Понять консультанта необходимо – он не может сразу приступить к реорганизации системы управления предприятием (поскольку не знаком с системой управления и внутренними особенностями). Те консультанты, которые готовы сразу внедрять улучшения, по меньшей мере, вводят в заблуждение клиента: время на оценку и диагностику у них все равно заложено…



Так как поступить клиенту? Зачем требуется проведение диагностики системы управления? Как лучше проводить аудит системы управления: самостоятельно, полностью проводит консультант, или совместный проект лучше? Сколько времени, и какие внутренние ресурсы будут отвлечены на диагностику системы управления? Каким образом проводится аудит? Не повредит ли делу отвлечение ключевых сотрудников на различные интервью и анкетирования? Что делать с отчетом консультантов? Как проверить реальную эффективность рекомендаций консультантов? Сколько платить консультанту?



Все перечисленные вопросы, несомненно, волнуют каждого клиента, и мы постараемся дать на них однозначные ответы.



Зачем требуется проведение диагностики системы управления?

Симптомы в организации, указывающие на необходимость проведения аудита системы управления следующие:

- в компании начали постоянно появляться непредсказуемые потери;

- численность персонала компании растет непропорционально росту оборотов или соотношение числа специалистов к числу рабочих растет быстрыми темпами;

- средняя продолжительность рабочего дня ключевых руководителей увеличилось более чем на 1 час (или они вынуждены больше времени задерживаться после официального окончания рабочего дня);

- количество неразрешенных вопросов вовремя - выросло, а потери от этого «съели» дополнительный доход;

- руководители предприятия все больше времени занимаются решением текущих несвойственных проблем (кадрами, административно-хозяйственными, складскими, и пр.);

- руководители предприятия примерно представляют стратегию развития, т.к. она находится «в голове у собственника компании»;

- предприятие работает по «безбумажному принципу», когда практически все друг друга знают и выполняют поручения по устным распоряжениям своего руководителя (или даже SMS);

- часто на предприятии трудно найти виновного в той или иной проблеме, система контроля отсутствует или находится в непонятном состоянии (вроде бы есть, а по фактам получается – нет);

- на предприятии никогда (или очень давно) проводилась аттестация персонала;

- руководители компании видят проблемы, пытаются их решить, решают, но должного эффекта не получают;

- предприятие развивается быстрыми темпами, но постоянные затраты и коммерческие расходы растут быстрее;

- на предприятии существуют должностные инструкции (модифицированный или устаревший Интернет-вариант) для видимости или на случай проверки;

- распределение полномочий в компании смещено в сторону двух-трех лиц (как правило, собственников);

- система оценки персонала и отделов компании существует в виде пятибалльной шкалы оценок директором;

- большинству работников непонятно по каким критериям их оценивают, и что сделать чтобы в следующем месяце получить заработную плату больше;

- на предприятии существует непрерывная «текучка кадров», которая объясняется естественным отбором, или нелояльностью работника к компании;

- система мотивации построена по простому принципу – «не навредил – получил», «навредил – будешь лишен премии»; при этом премиальная часть заработной платы всегда превышает окладную, и составляет от 25% до 45%;

- сотрудники предприятия вроде бы знают свои обязанности, права, но не хотят или не могут нести (справляться) с возложенной на них ответственностью;

- документооборот и управленческая отчетность в компании делается финансовым отделом исключительно для собственника, а остальные службы и руководители о ней «понятия не имеют».

- система бюджетирования находится в первоначальной стадии (простых бюджетов);

- организационная структура неизвестна, либо известна, но непонятно большинству работников;

- миссия, ценности, руководящие принципы компании декларируются, но в стратегических целях и конкретных показателях не выражены;

- информационная система отсутствует (или существует), но почему-то, всегда необходимый отчет делает, не меньше чем сутки, и быстро принять верное управленческое решение практически невозможно.



Представленный перечень далеко не полон, но отражает до 75% типичных симптомов проблем в системе управления большинства средних российских компаний.



Поиск путей решения задач, скрывающихся за этими симптомами, является главным обоснованием целесообразности проведения диагностики системы управления



Цель диагностики системы управления – выявить резервы и пути повышения эффективности системы управления компанией.



Задачи диагностики системы управления:

- выявить резервы сокращения постоянных и переменных затрат;

- выявить резервы повышения рентабельности компании;

- выявить резервы повышения производительности труда и оборудования;

- выявить «узкие места» тормозящие развитие компании;

- выявить причинно-следственные связи проблем предприятия;

- разработать организационные, технические, информационные и технологические предложения для реализации поставленной цели.



Каким составом лучше проводить диагностику системы управления?

Возможны три варианта обследования уровня развития компании:

а) внутренний аудит – собственными силами

б) внешний аудит – силами консультантов

в) комбинированный аудит – совместной рабочей группой консультантов и сотрудников компании


Таким образом, для предварительной оценки ситуации в системе управления лучше провести внутреннее исследование. Если ваши опасения подтвердились, то лучше провести внешний аудит силами консультантов, с обязательным формированием рабочей группы с вашей стороны. Она потребуется потом для экспертизы финального отчета консультантов и формирования итоговой последовательности реализации рекомендаций.



Сколько времени, и какие внутренние ресурсы предприятия будут отвлечены на диагностику системы управления?

Обычно для предприятий численностью до 500 человек диагностика системы управления занимает до 1 мес. Если численность предприятия от 500 до 1000 чел. – 2 мес., а при численности свыше 1000 чел. – потребуются значительные консультационные ресурсы. В таком случае, лучше провести комбинированный аудит или аудит определенной области – например, логистический аудит, либо выборочную диагностику процессов по принципу Парето (20% процессов, дающих 80% проблем).

Диагностика проводится по определенной программе, в составлении которой участвую руководитель проекта со стороны клиента и консультанта. Они совместно определяют наиболее удобный вариант отвлечения сотрудников от работы (например, из практики наиболее удачно отвлекать сотрудников, приглашая их на один час раньше с утра, чем оставаться после работы вечером. Работники стараются быстрее уйти с работы). Если разложить время выполнения диагностики системы управления на четыре части, то окажется, что в первую и последнюю части будут больше времени отвлечены топ-менеджеры и руководители отделов, а во вторую и третью – младший управленческий персонал, специалисты и рабочие.



Каким образом проводится диагностика системы управления?

Укрупненная последовательность проекта аудита системы управления представляется следующей последовательностью:

Создается рабочая группа со стороны клиента и консультанта, определение сроков, форм отчетности, периодичности совещаний;
Осуществляется знакомство с руководителями соответствующего объекта по текущей ситуации, уровне проблем, возможных предложений их решения предприятием. Обычно в виде обзорной экскурсии по объектам (отделам, цехам, магазинам, торговым точкам, предприятиям холдинга);
Составляется схема бизнес-модели и карта бизнес-процессов, делается предположение о возможных «узких местах»;
Проводится запрос вторичной информации (т.е. уже обработанной информации в виде отчетов, инструкций, приказов, распоряжений и т.п.);
В случае отсутствия необходимой информации, проводится согласование и сбор первичной информации (в виде наблюдений, замеров);
Анализируется и обрабатывается первичная и вторичная информация на предмет выявления ложной или противоречивой информации;
Формируется перечень необходимых уточнений по бизнесу клиента, получается разрешение собственника компании (руководителя с соответствующими полномочиями) на проведение дополнительного обследования;
Диагностируется каждый бизнес-процесс (основной, вспомогательный, развивающий): выявляются особенности его выполнения, критичные моменты, проблемы, испытанные пути решения и т.д.;
Проводится процедура выявления и получения требуемой информации, (не) подтверждение фактов, выявление скрытых затрат, непроизводительных потерь рабочего времени, неподополученной прибыли и т.д.;
Определяется причинно-следственных связи и ведется поиск «первоисточника проблемы»;
Описываются бизнес-процессы «как есть», с пояснениями по возникающим проблемам и их последствиям для системы управления;
Формируется перечень предложений по изменению системы управления;
При наличии проводиться экспертиза стратегии развития компании (карты, стратегических целей и программы работ по ее выполнению);
Проводиться формирование перечня рекомендаций в программу работ (при наличии стратегии).
Формируется аналитический отчет по выполненной работе.


Таким образом, конечным продуктом диагностики системы управления является отчет с описанием текущего состояния бизнеса клиента, перечнем процессов, «узкими местами», причинно-следственными связями, путями или программой реализации изменений.



Не повредит ли делу отвлечение ключевых сотрудников на различные интервью и анкетирования?



Работники компании по-разному могут относиться к отвлечению на беседы и анкетирования: одни проявляют большую заинтересованность и готовы сотрудничать, другие с неохотой соглашаются, а третьи вообще игнорируют или мешают. Наличие сопротивления со стороны сотрудников является естественным, и требует специальной процедуры «снятия напряжения»: ведь целью работы консультантов является помощь в развитии компании, а не погоня за поголовным сокращением?!

Обычно среднее время проведения беседы не превышает 1 часа. При этом консультанты Bestlog в своей практике не используют так называемые анкеты (за исключением, случаев оценки уровня удовлетворенности персонала компании).

Хорошим тоном среди консультантов является изначальный опыт и понимание принципов работы крупных и средних предприятий, чтобы при диагностике клиент не испытывал недовольство от излишне «въедливых» консультантов, которые обычно приходят в консультационную компанию сразу после ВУЗа.

Наоборот, отвлечение ключевых (и инициативных) сотрудников желательно ради пользы предприятия, потому что беседа – это двусторонний процесс обмена опытом, знаниями и умениями, что, безусловно, заряжает работников положительной энергией и дает понимание, почему они действуют, так или иначе…



Что делать с отчетом консультантов?

Теперь вернемся, пожалуй, к самому неоднозначному вопросу: что делать с отчетом консультантов? Действительно, многие руководители компаний панически не хотят привлекать консультантов, потому, что боятся получить отчет в виде книги «Война и мир» Л.Н.Толстого в четырех томах!

Отчет консультантов преследует, как минимум две цели:

первая – дать представление собственнику компании о том, что происходит и каким образом проводиться улучшения в компании;

вторая – дать детальное описание проблем, составить техническое задание и провести сбор первичной информации для выполнения следующего этапа.

Так как цели проведения диагностики могут различаться, клиент должен изначально определиться с тем в каком виде и какой состав отчета получить. Как правило, клиент изначально хочет получить полноценную картину, которую нельзя понять без знакомства со всеми разделами отчета, для того чтобы понять логику работы консультантов и провести экспертизу правильности их выводов.

Следовательно, при предоставлении отчета консультанта клиенту - они меняются местами, и теперь клиент оценивает, стоит ли доверять выводам консультантов или нет. От правильности ответа на этот вопрос зависит реализация решений консультантом и получение гонорара, так и провал…



С отчетом консультантов каждый клиент поступает по-разному, для кого-то он становиться планом развития и он еженедельно сверяется с ним, а другие кладут его на полку (эффект «мусорной корзины»). На деле, все зависит от инициативы, желания, терпения и способности клиента к изменениям.



Как проверить реальную эффективность рекомендаций консультантов?

Для того чтобы проверить достоверность выводов консультантов и эффективность их рекомендаций потребуется время, усилия и финансовые вложения.

Первоначальную экспертизу и выводы о достоверности рекомендаций консультантов клиенту подскажут его работники. Рекомендуется провести выборочную проверку достоверности информации из отчета, а также тщательную проверку информации, которая может принести клиенту существенные сокращения затрат или повышение рентабельности.

В некоторых случаях клиент не сможет самостоятельно проверить достоверность данных (например, техническую экспертизу контрактов на поставку оборудования при модернизации производства). В таких случаях, следует заранее позаботиться о гарантиях со стороны консультанта.

В мире консалтинга распространен слух о том, что для успешного выполнения проекта нужно привлекать известную компанию с мировым именем. На самом деле инициаторами такого слуха являются сами крупные компании… В России в этот слух верят практически до 90% клиентов, хотя в США до 80% всех консультационных проектов выполняют частные бизнес-консультанты или малые инновационные консультационные компании. Действительно, частным компаниям есть что терять, и они заботятся своей репутации путем качественного выполнения проектов, с другой стороны ничего не мешает крупным компаниям решать проблемы репутации откатными технологиями (используя дешевую рабочую силу и постоянно проводя «левый PR»).

Таким образом, чем крупнее консалтинговый бизнес, тем с одной стороны весомее «кажущийся» уровень рекомендаций, с другой стороны – уровень накладных затрат постоянно растет, а компетенции консультантов падают (средний «срок жизни консультантов» составляет до 3 лет).

Малые предприятия в сфере консалтинга более подвержены инновациям и предлагают клиентам расширенный перечень результатов и гарантий за средний гонорар, при этом имеют возможность работать с экспертами и генерировать полезность.



Сколько платить консультанту?

Оплата за услуги консультантов имеет пять различных форм:



1. Почасовые и дневные тарифы:

Индивидуальная консультация - стоимость консультаций колеблется от 100 до 200 USD за час.

Дневное консультирование клиента, с выездом на его территорию – от 500 до 1000 USD за день, без учета стоимости проживания.



2. Проект с фиксированным гонораром:

Гонорар за оказание консультационных услуг такого типа, невозможно точно определить без согласованного с клиентом технического задания на проектные работы. Поэтому обычным является проведение ознакомительной встречи. Продуктивнее всего организовывать такие встречи, совмещая их с ланчем или ужином в одном из местных кафе или ресторанов, чтобы сотрудники компании не смогли помешать разговору, и сбить вас или консультанта с важных мыслей.



3. Предварительный гонорар

Существуют две трактовки понятия предварительный гонорар:

а) это частичная предварительная выплата гонорара до начала консультантской работы по контракту;

б) это ежегодная сумма, авансируемая постоянным клиентом, который хочет, чтобы консультант был "под рукой" в любой нужный ему момент.

Стоимость ежегодного обслуживания клиента, определяется индивидуально.

4. Гонорар в зависимости от результатов*

Это гонорар, полученный из расчета** определенного процента от денег, которые клиент стал получать в результате предпринятых консультантом усилий (основанный на увеличении доходов или увеличении валового объема).



Примечание:

*Распространяется на отдельные консультационные услуги (например, внедрение системы управления запасами, оптимизация торговых запасов)

** формула расчета устанавливается в зависимости от задачи, например, 30% от суммы, которую сэкономит клиент на уровне запасов ТМЦ в стоимостном выражении за первый год и 20% от тех денег, которые клиент сэкономит в течение двух последующих лет.



На практике, клиент может получить скидку до 20% от первоначальной стоимости услуг, если закажет их в комплексе, и до 5% в случае выполнения отдельного этапа работ.



5. Комбинированный вариант

это комбинация различных вариантов вознаграждения консультанта.



Таким образом, варианты и размеры гонораров консультантов могут различаться в десятки раз (например, разница между стоимостью проекта диагностики системы управления компанией Mckinsey и Bestlog достигает 90 раз). Для того чтобы понять, минимальную рыночную стоимость проекта по аудиту системы управления следует провести расчет по формуле: (S*N*K*R)*(1+&豩)*&覗

S - средняя ставка услуг консультантов по отрасли (700 USD в день для управленческого консалтинга);

N – количество дней, которые планирует потратить консультант на проект (в среднем 22-24 дня);

K – коэффициент задержки (принятая норма 1,3);

R – вероятность успешного выполнения проекта (от 1 + (от 0,1 до 2,0))

&豩 – коэффициент накладных расходов (например, в некоторых компаниях доходит до 70%)

&覗 – коэффициент инфляции



Таким образом, стоимость проекта диагностики системы управления стоит минимум 20 тыс. USD, или 500 тыс. руб.



Заключение

Решение о необходимости проведения аудита системы управления принимает собственник (руководитель) предприятия самостоятельно. Надеемся, настоящая статья поможет сделать вам правильный выбор, способный в последующем быстрее и качественнее расшить «узкие места» системы управления, повысить продуктивность работы предприятия и подготовить компанию к росту и развитию.

Комментарии: (0)   Рейтинг: