Cегодня российские компании, особенно в высококонкурентных отраслях, всерьез взялись за снижение издержек.
Как без потери скорости и качества удешевить машинку бизнеса?
Как удешевить ее функции и процессы?
Двигаться здесь можно в двух взаимодополняющих направлениях. Или идти по пути реинжиниринга и пытаться изобрести или перенять более дешевые технологии. Или задаться вопросом: каким минимальным человеческим ресурсом можно обслужить уже существующий процесс?
Ведь без норм производительности любая, даже блестяще оптимизированная, технология будет неэффективной, если приводить ее в движение начнут люди сонные, коротающие время от перекура до перекура.

На многих управленцев гипнотизирующе действуют достижения в области динамического моделирования процессов. Запускаешь «движущиеся картинки», и они сами все рассказывают и показывают: за какое время прокрутится технологический цикл при такой производительности; за какое – при эдакой. Где и при каком раскладе сил возникнут заминки. И какие звенья нужно будет в таком случае усиливать.

Поддавшись очарованию картинок, не всегда отдаешь себе отчет в том, что все эти красивые и полезные инструменты выдают пригодные для внедрения модели лишь тогда, когда на вход подаются данные о реально возможной производительности человека на рабочем месте, о реально возможной скорости выполнения операции. Вот с этой-то первичной информацией и возникает проблема...

Мы неоднократно были свидетелями того, как менеджеры, рассчитывая необходимый штат сотрудников, в разы ошибались при оценке времени для выполнения операций. Потому что оценивали исходя того, что «так кажется». Или с чьих-то слов. Или чуть понаблюдав за сотрудником, который, почуяв на себе начальственный взгляд, демонстрировал то ли спринтерский темп, то ли, наоборот, особую неторопливость...

В советские времена было легче: разработанные и проверенные нормативы производительности существовали для каждой массовой профессии. Да вот только воспользоваться этими разработками нельзя: сегодня безнадежно устарело все, что считалось и писалось до эпохи массового распространения компьютеров...

Поэтому, при всем впечатляющем прогрессе компьютерного моделирования, основой для нормирования производительности сегодня, как и во времена Тейлора, остается... добрый старый хронометраж. То есть, наблюдение за реальной работой человека. Кропотливое, многочасовое стенографирование рабочего дня. С карандашом, с бумагой, с секундомером. И, что очень важно, стенографирование максимально «экологичное», не вносящее искажений в естественные условия выполнения людьми их работы.

Конечно, хронометраж длителен и трудоемок. И вряд ли сегодня кто-то в состоянии проделать ту колоссальную работу, которой занимались когда-то научно-исследовательские институты, рассчитывая нормативы производительности.

Проблема усугубляется и тем, что возрастающая интеллектуализация и компьютеризация труда предъявляет к наблюдателю более высокие требования. Чем менее выражена в трудовых операциях физическая составляющая, тем менее очевидно и содержание этих операций. Что именно сотрудник в данный момент делает? Вот сейчас, когда он вносит какие-то цифры в «окошки» интерфейса? Сегодня для проведения хронометража недостаточно быть просто «сторонним наблюдателем»: нужно хорошо понимать смысл и особенности происходящего на рабочем месте, а значит – пройти предварительное «посвящение в профессию».

Что же касается трудоемкости хронометрирования, то можно сберечь немало времени и сил, если сопоставлять данные хронометража с информацией из других источников. Каковы, например, сезонные колебания продаж в компании? Соответственно, как меняется от месяца к месяцу общая нагрузка на подразделение и сотрудников, принимающих участие в одних типах продаж и не участвующих в других? Сколько людей фактически работало на разных должностях в феврале, в марте, в апреле? Как часто случаются в работе компании отклонения и «форс-мажоры», запускающие «дополнительные» к основной технологии цепочки действий и отвлекающие сотрудников на дополнительные операции? Такие данные содержатся обычно в учетной статистике компании и не требуют непосредственных наблюдений. Большая удача при нормировании труда – когда есть возможность сопоставить фактическую производительность на рабочих местах с производительностью на аналогичных местах в других компаниях. Или даже на очень разных по функционалу местах - сопоставить какие-то сходные операции.

Привлечение дополнительной информации позволяет повысить «КПД» прямых наблюдений и на небольших отрезках времени получать достаточно достоверные данные о длительности выполнения операций. И все же роль прямого наблюдения и хронометража пока остается ведущей. Не все компании имеют прописанные должностные инструкции и технологии, из которых ясны функции и операции сотрудников. Не все живут по писаным должностным инструкциям и технологиям. А некоторые и не могут жить по своим инструкциям и технологиям, т.к. они неточны, неполны, или устарели. И только наблюдение за реальными действиями сотрудника на рабочем месте позволяет выявить полный перечень операций, выполнение которых действительно необходимо, чтобы машинка бизнеса работала исправно.

Комментарии: (0)   Рейтинг: