Если Вам отозвалось название статьи, то Вы относитесь к тем менеджерам, которые заботятся о благе и процветании своей Компании, Вы относитесь к тем, кто ищет решения и устремлен в будущее. Вы, вероятнее всего, тот, кто периодически мечтает об идеальной картине бизнеса, в которой, сотрудники не только эффективно работают и преумножают достижения компании, но и хотят продолжать работать, и главное, пожалуй, в этой картине — с уходом ведущего специалиста накопленные знания остаются внутри бизнеса. Как этого достичь? — вот вопрос, на который мы предлагаем совместно поискать ответ.



Будучи консультантами, мы не раз задавались вопросом, как сделать Компанию-заказчика более защищенной в самостоятельном накоплении опыта. Нам было важно вместе с заказчиком увидеть "свет в конце тоннеля" обучения. Встав на позицию Компании-заказчика, мы смогли уйти от простого оказания тренинговых услуг и с консалтинговой точки зрения увидеть, что Компания может быть лидером в ситуации не только и не столько годового планирования обучения ради обучения, сколько в ситуации последовательного и планомерного создания системы самообучающейся компании.



Ни для кого не секрет, что появление самой идеи "самообучающейся компании" как компании эффективного типа управления привязывают, как правило, к публикации в 1973 году книги Дона Микаэля "On Learning to Plan — and Planning to Learn". Принципы построения самообучающейся компании в том или ином объеме реализованы такими компаниями, как ЗМ, Hewlett Packard, Corning, Procter & Gamble, Shell International, Ford, Harley-Davidson, Federal Express, EDS, Intel, Apple Computer, Polaroid, Herman Miller, AT&T, Philips Display Components (американский филиал компании Philips Electronics), Merck, US West, GS Technologies, Digital Equipment, DataQuest Drives , Cray Research, W. L. Gore and Associates , Johnson & Johnson, Kollmorgen, Analog Devices и многими другими.



Часть перечисленных компаний, можно сказать, обязана своим нынешним эффективным существованием тому факту, что они были перестроены на принципах самообучающейся компании. Приведем два примера:

— компания Royal Dutch / Shell в 70-х годах была слабейшей из 7 больших нефтяных компаний, а в конце 80-х годов — сильнейшей;

— Hanover Insurance в 1969 г. была близка к банкротству, в конце 1980-х она вошла по прибыли в верхние 25% фирм своей отрасли, а перед этим росла на 50% быстрее, чем отрасль в целом.



В конце 1990-х годов идеология и "технология" построения самообучающихся компаний начали применяться в России. Российские компании начали осознавать, что эффективное обучение и что главное — самообучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом. Важно осознавать, что модель самообучающейся компании невозможно внедрить, ее необходимо создавать изнутри. Консалтинговая задача, которую предстояло решить, была таковой: как создать внутри компании создать условия, при которых сотрудники захотят и смогут фиксировать накопленный опыт успеха, осознавать его и передавать другим? Ответ пришел из практики: развивать следует не сотрудников, а организационно-управленческую культуру компании в целом. Следовательно, технология создания самообучающейся компании — использование принципов подстройки под имеющиеся бизнес-условия, традиции, нормы компании и стратегические цели, с предоставлением сотрудникам возможностей для реализации выработанных ими же методов перехода к нововведениям.



Давайте посмотрим, что предстоит сделать компании, если она уже готова осознавать, фиксировать и накапливать опыт собственного бизнес-успеха. Для создания самообучающейся компании потребуется принять в компании 5 дисциплин, развить 11 основных характеристик и преодолеть 10 основных барьеров.



Если Вы дочитали до этого места, то у Вас возник резонный вопрос: можно ли создать самообучающуюся компанию собственными силами и за счет собственных ресурсов? Ответ: многим это удавалось, более того в компаниях-лидерах рынка подобные системы возникали стихийно, как интуитивные решения и позже, методом кейса переводились на язык управленческих решений. Далее по тексту Вы увидите пошаговую модель создания самообучающейся компании, а вот если и после этого останутся вопросы, то только в этом случае имеет смысл пройти путь развития Вашего бизнеса и создания самообучающейся компании совместно с консультантами.



План внедрения модели "Самообучающейся компании"

Внедрение модели "Самообучающейся компании" состоит из 3 этапов.



Этап 1. Анализ

(2 аналитические сессии)

Аналитическая сессия 1. Анализ стратегической карты развития компании "__здесь может быть название Вашей компании_" на 2006 год и сравнение плана с его реализацией. Корректировка и уточнение стратегической карты на 2007 год.

Диагностическая сессия 2. Диагностика актуального состояния компании "________" по 11 признакам "Самообучающейся компании".

11 признаков "Самообучающейся компании"

1. "Обучающийся" подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов.

2. "Партисипативная" политика управления. Работники компании принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика компании отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.

3. Информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.

4. Учет и контроль деятельности компании. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.

5. Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению.

6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие "вознаграждение" рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения — вклад работника в общие результаты деятельности компании.

7. Структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие "границы" элементов компании рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в компании распределены таким образом, что создаются условия для экспериментов и роста. Компания имеет свод регламентов и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения.

8. Постоянное "сканирование" окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для компании о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в бизнес-окружении компании.

9. Совместные проекты компании и связанных групп. Компания выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Компания выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.

10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника компании — всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.

11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В компании поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника — центральное звено планирования его карьеры.



Самостоятельный путь: Диагностику компании на выраженность и соответствие 11 характеристикам можно провести любыми удобными и известными Вам способами, такими как, анкетирование, расширенное интервью со всеми сотрудниками, методом 360 градусов, методом Дельфи, методом номинальных групп, методом мозгового штурма и т. д. На этом этапе важно собрать информацию о том, какие характеристики выражены и достаточно развиты, а какие требуют развития. Уже на этапе диагностики необходимо определится, какой круг сотрудников Вы рассматриваете в системе самообучающейся компании. Как показывает наш опыт, начинать можно с уровня топ-менеджмента компании и планомерно переходить на другие управленческие уровни. Если Вам видится, что вся компания одновременно должна быть вовлечена в процесс, то метод диагностики должен быть, соответственно, распространен на всех сотрудников. Поскольку нередко на разных управленческих уровнях характеристики выражены по-разному. На следующем шаге необходимо создать инициативную группу, которая и будет создавать самообучающуюся компанию.



Этап 2. Пять дисциплин (5 семинаров-практикумов)

Второй этап состоит из 5 семинаров-практикумов. На каждом семинаре прорабатывается 1 дисциплина "Самообучающейся компании" и 2 барьера, которые препятствуют изменениям в компании.



Первая дисциплина

Осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми

Путь с консультантами: Первая "дисциплина" задает новые правила общения между сотрудниками, формирует атмосферу взаимопонимания. Во-первых, общение выстраивается на основании убеждения, что другой человек обладает знаниями, которых нет у вас, — это и обусловливает его позицию. Во-вторых, чтобы он захотел этими знаниями поделиться, необходимо согласиться с ним, уточнив, на чем базируется его позиция, и лишь затем высказать свою точку зрения. При таком стиле общения люди не только говорят об уважении друг к другу, а открыто проявляют его. В компаниях, где такие правила общения обязательны, во много раз снижается степень конфликтности и возникает эффект синергии, при котором сотрудники взаимодополняют друг друга. В рамках семинара-практикума срабатываемость участников за счет осознавания и принятия потенциалов и зон ближайшего развития друг друга.



Самостоятельный путь: Данный семинар-практикум может быть заменен аналоговыми тренингами коммуникативной бизнес-компетенции.



Вторая дисциплина

Поощрение коллективного обучения



Путь с консультантами: Вторая "дисциплина" позволяет компании взять на вооружение эффективные методики, разработанные как отечественными, так и западными специалистами, обеспечив компании планомерное развитие. Сюда относятся не только уже ставшие привычными тренинги, но и новые методы компании командного взаимодействия, коллективные обсуждения проектов на всех стадиях их реализации. На этом этапе в ходе семинара-практикума разбираются реальные кейсы из жизни компании-заказчика с целью поддержки стратегического плана развития и планомерного перехода к самообучающейся компании.



Самостоятельный путь: Если внутри компании уже существуют опыт проектных групп, эффективно проводятся собрания и совещания, выработан навык командного и творческого решения проблем, то на одной из встреч достаточно разработать и принять правила поощрения коллективного обучения.


Третья дисциплина

Приобретение и поощрение личного мастерства



Путь с консультантами: Сюда относятся материальные и нематериальные стимулы, побуждающие персонал к профессиональному росту. Это могут быть премии за удачную инициативу, благодарности, беспроцентные кредиты на покупку жилья, дополнительные дни, присоединяемые к отпуску, частичная и полная оплата обучения, карьерный рост (путем выделения и продвижения лучших сотрудников), то есть любые виды поощрения, которые доступны компании. Подобные стимулы являются своеобразными инвестициями в будущее сотрудников. Они позволяют сформировать высокопрофессиональную команду, а это всегда является конкурентным преимуществом компании. Только люди могут помочь компании занять требуемую позицию на рынке и сохранить ее в условиях жесткой конкуренции. Третья "дисциплина" призвана создать в компании необходимые для этого условия, поскольку на этом этапе идет процессное консультирование по созданию СОМТ системы оптимальной мотивации труда.



Самостоятельный путь: В случае если система мотивации в компании разработана и воспринимается сотрудниками как эффективная, достаточно не реже, чем раз в полгода диагностировать удовлетворенность персонала по материальным и нематериальным показателям.



Четвертая дисциплина

Развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее



Путь с консультантами: Каждый сотрудник должен уметь оценивать, на каком этапе профессионального развития он находится сейчас, куда нужно стремиться, какие ресурсы для этого необходимы. Топ-менеджеры делают это в рамках всей компании. Четвертая "дисциплина" позволяет им работать над достижением краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Это развивает целеустремленность и создает критерии оценки поведения с той точки зрения, насколько определенное действие или решение продвигает сотрудников и компанию в целом к желаемому результату. Объективность, взвешенный подход приходят на смену суждениям "хорошо — плохо", "правильно — неправильно". Консервативные оценки "плохо" или "неправильно" приводят к ужесточению мер негативного стимулирования (выговоры, вычеты из зарплаты и т. д.), что не располагает персонал к лояльности. Более продуктивным является иной подход: пусть сотрудник принял неправильное решение — ему объяснят, что оно не приведет компанию к желаемой цели, и попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет выгоден и для него, и для всей компании. В этом случае сотрудник включается в процесс самокоррекции, и у него формируется поведенческая гибкость. В ходе семинара-практикума уточняются индивидуальные стратегические карты в их взаимовлиянии на стратегические карты подразделений и стратегическую карту развития Компании в целом.



Самостоятельный путь: Помочь сотрудникам увидеть, как их решения влияют на общий результат. Пожалуй, самая сложная для самостоятельного внедрения дисциплина, поскольку требует системного видения, информационной открытости и понимания разницы между прощением ошибок сотрудника и созданием организационно-управленческой культуры невозможности сбоев в системе.


Пятая дисциплина

Развитие способности системного мышления



Путь с консультантами: Любую компанию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обусловливающих ее успех. Структура эффективной компании устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники умеют мыслить такими категориями, то они четко осознают свои место и роль в этой системе, понимают зону ответственности и зону, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельные решения. Пятая "дисциплина" учит сотрудников адекватному реагированию на происходящие вокруг события без эффекта "отсроченной" обратной связи.



Самостоятельный путь: На этом этапе компания должна описать все бизнес-процессы, стандартизировать основные техпроцессы и привести должностные инструкции в соответствие с выполняемыми сотрудником функциями. Только после этого, в заданных бизнес-рамках, возможно поощрение творческих инноваций.

Комментарии: (0)   Рейтинг: