Вместо теории

Мотивация персонала – это тема, актуальность которой не устареет никогда. Существует множество подходов, теорий, направлений, способов решения данной задачи. Но во все времена HR – менеджер, перед которым поставлена задача разработки / модернизации существующей системы мотивации персонала находится перед выбором – с чего начать проект, как его повести, как минимизировать риски. Тема ведь крайне деликатная и острее всего воспринимается сотрудниками…

В данной статье мы на примере одного из реализованных нами проектов расскажем, как последовательно, шаг за шагом, с минимальными рисками можно модернизировать систему мотивации персонала компании. Мы остановимся на основных этапах подобного проекта, рассмотрим практические примеры, оценим результаты каждого этапа.

Не вдаваясь глубоко в теорию, предлагаем следующее: мы не будем говорить о системе мотивации (равно как и о системе стимулирования труда), т.к. эти определения не совсем точны с точки зрения чистой теории. Мы будем говорить о системе вознаграждения и компенсаций, которую определим следующим образом: Совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов.

Проект, о котором мы расскажем, был реализован нашей компанией в течении последнего квартала 2006 г. и первого квартала 2007 г. Компания – заказчик средней величины, основная деятельность – транспортные и экспедиторские услуги, существует на рынке в течении 15-ти лет, штат сотрудников составляет порядка 300 человек. Система вознаграждения и компенсаций исторически выстраивалась в различных подразделениях по разному, отсутствовал единый, общепринятый подход. Поэтому руководство компании поставило задачу – модернизировать существующую систему вознаграждения и мотивации.

Проект состоял из 4-х этапов, каждый из которых завершался достижением определенных результатов. Мы рекомендуем данный принцип поэтапности при выполнении консалтинговых проектов, т.к. это позволяет контролировать проект на всех этапах и снижает риски как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя работ.

Система вознаграждения и компенсаций. Шаг за шагом

С чего же начать проект изменения системы вознаграждения и компенсаций? Мы придерживаемся следующего мнения: то, что работает в течении многих лет, не может быть плохим. Другими словами, если существующая в компании система вознаграждения и компенсаций позволяет компании получать прибыль, если сотрудники работают и достигают успешных результатов – система отвечает своему назначению, т.е. стимулирует персонал на достижение определенных результатов. И устраивать «революции» категорически нельзя.

Поэтому главная задача в начале проекта – сохранить основы существующей системы, произвести анализ ее эффективности, описать ситуацию «как есть».

Этап 1. Описание ситуации «как есть»

Основная задача данного этапа – установить все существующие в компании элементы системы вознаграждения и компенсаций. Данная задача решается путем анализа финансовой документации и проведения структурированных интервью с руководителями профильных подразделений.

В компании, о которой мы говорим, существующая система состояла из следующих компонентов (приводим выдержку из документа)
Элементы системы вознаграждения и компенсаций
1. Должностной оклад (ставка)
2. Доплаты к должностному окладу
2.1. Доплаты за совмещение (выполнение дополнительных) функций
2.2. Доплаты за участие в комитетах и проектах
3. Премии
3.1. Ежемесячные премии производственных подразделений
3.2. Ежемесячные премии вспомогательных подразделений
3.3. Премии в отделе продаж
3.4. Квартальная премия
3.5. Премии за привлечение клиентов
3.6. Целевые бонусы
3.7. Премии за отдельные достижения
3.8. Дополнительные премии за работу в интересах заказчика
4. Поощрения и благодарности
5. Обучение за счет компании
6. Социальный пакет
6.1. Оплачиваемый отпуск
6.2. Неоплачиваемый отпуск
6.3. Оплата дней по болезни
6.4. Оплата питания
6.5. Беспроцентные ссуды
6.6. Корпоративные мероприятия
6.7. Единовременные выплаты
6.8. Другие социальные гарантии и льготы
7. Система компенсаций
7.1. Оплата сверхурочных работ и работы в выходные дни
7.2. Отгулы
7.3. Оплата мобильного телефона
7.4. Оплата спецодежды
7.5. Компенсация командировочных расходов
7.6. Оплата проездных

Как видно из примера, существующая система состояла из 27 компонентов, применяемых руководством в различной степени в различных подразделениях компании.

Мы часто наблюдаем интереснейший феномен: как правило, одно лишь описание существующей системы вознаграждения и донесение этой информации до сотрудников уже позволяет значительно повысить ее эффективность.

Это происходит вследствие недостатка открытой информации для сотрудников о существующей в компании системы вознаграждения и компенсаций. Недостаточный «внутренний PR» значительно снижает эффективность любой, даже очень хорошей системы вознаграждения и компенсаций.

Кроме того, разработка подобного документа позволяет фиксировать как элементы системы вознаграждения и компенсаций, так и способы их применения. Подобный отчет является основной версией будущего корпоративного стандарта, регламентирующего систему вознаграждения и компенсаций.

Система описана. Что делать дальше? Именно то, ради чего был начат подобный проект: система должна быть проанализирована, в нее должны быть внесены изменения, устраняющие обнаруженные недостатки и повышающие эффективность системы.
Переходим к следующему этапу.

Этап 2. Разработка изменений

Мы называем данный этап работ «Разработка изменений». Этот этап – один из самых сложных в проекте.

На данном этапе обнаруживается множество несоответствий, одно только устранение которых может значительно повысить эффективность системы вознаграждения. Например, известно, что премия в размере менее 10% от оклада не стимулирует сотрудника на достижения. Также обнаруживаются случаи повторного вознаграждения за одни и те же достижения, отсутствие единых процедур, отсутствие единого контроля и другие несоответствия.

На этом этапе необходимо выработать принципиальные изменения существующей системы вознаграждения, т.е. список предлагаемых изменений.

При разработке изменений системы вознаграждения и компенсаций существует ограничение, которого мы рекомендуем придерживаться, а именно:
Изменений не должно быть много. Оптимальное число – 7. Если предлагается большое количество изменений действующей системы, то целесообразнее вводить их постепенно. Иначе внедрение новой системы вознаграждений может пройти недостаточно эффективно ввиду инертности и опасений персонала.

Полная информация на данном этапе является строго конфиденциальной, ей могут владеть только участники проектной группы и первое лицо компании. Конфиденциальность необходима, чтобы раньше времени не вносить тревогу в ряды сотрудников. Ведь совершено не факт, что все предложения будут приняты и утверждены руководством.

Например, в проекте, который мы описываем, первоначальный список предложений по изменениям существующей системы вознаграждения касались следующих областей:
1. Периодичность выплаты заработной платы.
2. Доплаты за выполнение дополнительных функций.
3. Ежемесячные премии.
4. Вознаграждение в отделе продаж.
5. Квартальные премии.
6. Пересмотр размера должностных окладов.
7. Обучение за счет компании.
8. Изменения в социальном пакете.
9. Изменение процедур.
Список получился довольно значительный, поэтому мы выделили несколько наиболее актуальных изменений для первоочередного внедрения.

Итак, в результате данного этапа мы имеем список предлагаемых изменений и концепцию новой системы вознаграждения. Можно переходить к разработке регламента, определяющего порядок применения системы вознаграждения и компенсаций.

Этап 3. Подготовка регламента

Основным документом, определяющим порядок реализации системы вознаграждений и компенсаций, является соответствующий регламент. Можно сколь угодно долго говорит о том, что «мы и так все знаем», «у нас все происходит на уровне интуиции», «наша система в головах», но мы придерживаемся следующих правил:
Любая система начинает эффективно действовать только после того, как она регламентирована, определен порядок реализации системы, список ответственных лиц и исполнителей и пр. В процессе реализации системы должны появляться записи, по которым можно определить, действует ли внедренная система или нет. Не будем сейчас углубляться в описание систем менеджмента качества.

Задача данного этапа - согласовать и утвердить регламент «Положение о вознаграждении».

Для этого необходимо выполнить следующие основные работы:
1. Разработать структуру регламента.
2. На основании результатов предыдущей фазы разработать проект регламента.
3. Итерационно согласовать регламент.
4. Подготовить необходимые приложения.
5. Провести юридическую экспертизу регламента.

Структура регламента фактически уже существует – мы разработали ее на первом этапе. Большинство изменений касались, в основном, уже существующих компонентов и процедур – это мы также определили на предыдущем этапе.

Теперь мы готовим проект регламента и итерационно согласовываем его. Как правило, финальная версия появляется после 5 – 7 согласований между руководством компании и участниками рабочей группы.

Также необходимо подготовить приложения к регламенту, где описаны отдельные компоненты системы вознаграждения, которые «не касаются» всего персонала предприятия, например, порядок определения размеров премии сотрудников отдела продаж. Эта часть инструкций может находиться в ограниченном доступе, открытом только для руководителей подразделений, которые реализуют описанные в инструкции процедуры.
Юридическая экспертиза необходима для того&襰 чтобы избежать рисков, связанных с действующим законодательством .

Итак, в результате мы получим финальную версию регламента «Положения о вознаграждении», который станет основным документом, описывающим правила и процедуры системы вознаграждения и компенсаций.
Осталось самое сложное – внедрить регламент в компании.

Этап 4. Внедрение регламента

Не простой этап. Многие хорошие начинания не были реализованы, т.к. процедуре внедрения не уделялось достаточно внимания. Документы можно спокойно «положить на полку», где он и пролежит до тех пор, пока изменения потеряют свою актуальность. Знакомая ситуация?
Поэтому этапу внедрения мы уделяем особое внимание. Руководство компании должно проявить свою волю и внедрить изменения. Необходимо построить процесс внедрения таким образом, чтобы избежать скрытого саботажа со стороны ответственных исполнителей.
Ведь изменения касаются главного – системы вознаграждения, поэтому появление некоторого количества недовольных сотрудников неизбежно (как правило, порядка 10 – 15% персонала активно сопротивляются изменениям в любом случае и на любом предприятии).

На этом этапе наряду с жесткими требованиями к выполнению регламентированных процедур необходимо проводить разъяснительную работу среди сотрудников (своеобразный «внутренний PR»).

На этой стадии необходимо выполнить следующие основные работы:
1. Подготовить проект распоряжения об утверждении регламента.
2. Подготовить план работ по официальному оформлению изменений.
3. Утвердить регламент.
4. Подготовить и провести презентацию регламента и внесенных изменений для руководства.
5. Проинформировать персонал компании о внесенных изменениях.
6. Провести подробную презентацию / обучение исполнителей, непосредственно участвующих в процедурах, отраженных в регламенте.

Итак, приказ издан, регламент начал действовать на предприятии. Следует обратить особое внимание на отчетность исполнителей, задействованных в процессе вознаграждения сотрудников. Существует вероятность скрытого сопротивления изменениям, что проявляется, например, в самостоятельной правке отчетности руководителем подразделения, предоставлении неполной информации о вознаграждении.
По прохождении первых циклов вознаграждения сотрудников процедуру внедрения можно считать завершенной.

Но нельзя отпускать ситуацию и считать, что работа закончена. После определенного времени необходимо провести аудит внедрения, чтобы определить, действует ли новая система в компании, как исполняются предписания.

Аудит внедрения

Мы настоятельно рекомендуем проводить аудит внедрения регламента по истечении 3-6 месяцев после внедрения регламента.
Аудит состоит в анализе документированных результатов процессов, собеседовании с исполнителями и соисполнителями процессов и процедур, анализе эффективности процесса.

По результатам аудита может быть принято решение о необходимости модификации регламента и/или его повторном внедрении.

Так, в описываемом нами проекте аудит выявил некоторые недоработки, которые были устранены в очередной версии регламента. Также мы установили, что ряд руководителей пытаются изменять отчетность, предоставлять ее в удобной для себя форме. Данная информация была доведена до руководства компании и были сделаны соответствующие выводы.

В настоящее время Положение о вознаграждении и компенсациях действует на предприятии в версии 1.4 (т.е. регламент потерпел 4 редакции), по заключениям последнего проведенного аудита все процессы исполняются в полном объеме, система вознаграждения и компенсаций реализуется в полном соответствии с требованиями регламента.
Очередные изменения (помните, мы говорили о поэтапном внедрении изменений) будут внедрены в следующем полугодии.

Резюме

Мотивация персонала – очень сложная, глобальная, интересная и весьма «деликатная» задача для HR – менеджера. Как не стать врагом для всех, как учесть мнение сотрудников, но при этом защитить и интересы работодателя? Как построить эффективную систему мотивации персонала предприятия?

Надеемся, что данная статья дает ответ на некоторые вопросы, которые так часто встают перед HR – менеджерами.
Если подходить к изменению существующей системы вознаграждения без суеты, выполнять работы последовательно, четко понимать значение и результаты каждого этапа работ, то проект с большой вероятностью будет успешным.

Комментарии: (0)   Рейтинг: