Отсутствие стратегии руководители многих российских предприятий компенсируют разного рода заменителями. Но их эффективность оказывается значительно ниже. Формируя своеобразное "слепое пятно", они ведут компанию к стратегическому провалу. При этом переход на полноценное управление затрудняют организационные, психологические и другие барьеры.

Для инвесторов и акционеров, для партнеров и персонала компании стратегия - это область повышенного риска. И дело даже не в том, что руководству не хватает навыков или ресурсов для параллельного решения стратегических задач, хотя случается и такое. Любой руководитель, занимающийся оперативным управлением, неизбежно подвергается воздействию факторов, провоцирующих "стратегическую нерешительность".

"Стратегическая нерешительность" далеко не всегда осознается самими руководителями и может выглядеть как успешное решение "стратегических проблем". При этом зачастую происходит своеобразная подмена значений: определенной составляющей модели стратегического управления (чаще миссии или идеологии) придается приоритетное значение в ущерб остальным. Эти составляющие, несомненно, важны и необходимы, именно их взаимосвязь обеспечивает полноценное стратегическое управление. Доминирование же одного из них при пренебрежении остальными приводит к непредсказуемым и часто негативным результатам.

"Зачем нам стратегия? Компания растет и развивается, у нас потрясающие результаты", — говорят руководители, и их доводы звучат вполне убедительно. Но проходит время, и они признают: "Какие-то проблемы у нас есть, но мы решаем их в рабочем порядке". Иногда эти проблемы "рассасываются" в результате энергичных действий, но чаще они накапливаются как снежный ком и способны довести успешную компанию до "внезапного" краха. Причем показатели работы "до последнего" могут быть не просто хорошими, но даже показывать определенный рост. Так выглядит один из типичных заменителей стратегии, который мы назвали "организационным оптимизмом".

Большинство наемных менеджеров не могут отказать себе в соблазне преувеличить значение сиюминутных успехов. Эта болезнь, конечно, не является специфически российской. Она стала причиной скандалов после ухода с должности руководителей многих западных компаний, но на российской почве она приобретает характер настоящей эпидемии. Она опасна "оптимистичной пассивностью", потерей реакции, подменой реальных действий лозунгами: "мы — лучшие", "мы — лидеры", "мы знаем наш рынок". Дух героизма поддерживает всех и дает силы двигаться в выбранном направлении вопреки трудностям, которые нарастают.

Идеология

"Организационный оптимизм" - частный случай чрезмерного увлечения идеологией. Идеология лидерства не так очевидна, как другие виды идеологий, маскирующиеся под производственные ценности, например, необоснованно поставленные во главу угла качество, ассортимент, технология. И множество последователей Наполеона Бонапарта, уверенных в своей непобедимости, уникальности, превосходстве на рынке и последовательно исповедующих принцип "главное - ввязаться в битву", приводят свои компании к неожиданному и грандиозному краху.

Элементы Миссии или Видения

Часто руководители ограничиваются сформулированными "в голове" или даже вслух для сотрудников элементами Миссии или Видения желаемого будущего компании. Предполагается, что по мере того, как компания будет развиваться, "недостающие элементы" станут очевидны. Однако "частичная проработка" стратегических перспектив немногим отличается от модели "организационного оптимизма". Фактически это признание того факта, что всех устраивает "светлое настоящее", а радужные перспективы так и останутся управленческой маниловщиной.

Наиболее яркие примеры суррогатов стратегий встречаются в сфере муниципального управления. Так, большинством администраций разработаны стратегические документы, в которых при детальном рассмотрении обнаруживаются недостатки принципиального характера. Самый безобидный - декларативность. Принимаемые на основе подобных документов управленческие решения стратегически неэффективны. Они повсемест но приводят к увеличению разрыва между уровнями социальноэкономического развития административнотерриториальных образований страны и ухудшению качества жизни населения.

Карусель как модель деятельности организации

Тактические решения обеспечивают функционирование в режиме "часового механизма", защищают организационную систему от сбоев в повседневной работе. Однако, в отличие от часового механизма, различные элементы"колесики" организации изменяются под воздействием внешних и внутренних факторов. В результате количество ошибок накапливается и сбои случаются все чаще. Распространенной реакцией на это являются "укрепление" организации формализующими процедурами, попытки сохранить status quo.

Со временем подобная тактика становится все менее эффективной, и организация оказывается в кризисе, который обусловлен необходимостью качественно изменить значительную часть выработанных механизмов управления, а иногда и направление развития организации. Наглядным примером в смысле текущей тактической эффективности может быть Иван Сусанин, добросовестно ведущий поляков к укрытию Михаила Романова до тех пор, пока тропа совсем не исчезает.

Иногда руководство подходит к разработке плана действий достаточно методично, но фрагментарно. Системные ошибки решаются путем совершенствования отдельных элементов, например путем формализации или обучения.

Политики

Часто повестка дня компаний диктует использование своеобразных полумер — "политик", упрощенных принципов и схем. Такие полумеры создают впечатление эффективной продуманной стратегии, позволяя при этом избежать однозначных и ответственных решений. Например, так называемая политика ходьбы на двух ногах, подразумевающая попытку одновременно достичь две конкурирующие цели. В ситуации ограниченных ресурсов подобная симптоматическая мера поначалу способна принести успех, но в долгосрочном плане, как правило, возникают "непредвиденные" ситуации, требующие наращивания интенсивности этой политики, в то время как ресурсы все более исчерпываются.

Границы

Когда вариативность стратегии заменяется жесткими, непоколебимыми представлениями о своей компании, рынке, клиентах и поставщиках, растет чувство уверенности в завтрашнем дне. В самом простом варианте руководители ограничиваются определением деятельности компании "от противного"— "этим и тем мы точно не занимаемся". Такая однозначная манера руководства импонирует сотрудникам, партнерам, акционерам. Только почемуто пафос высказываний "мы знаем своих клиентов", "у нас твердые договоренности с поставщиками", "это мы точно не делаем" в самый неожиданный момент разбивается о реалии бизнеса.

Квазистратегические цели (на один год)

Сокращение стратегии до годового плана - еще одно распространенное упрощение. Оно кажется вполне оправданным на фоне российской непредсказуемости, особенно для компаний, работающих на формирующихся рынках. Однако по сути своей оно является таким же отказом от управления будущим компании, как и все перечисленные выше суррогаты. Рано или поздно компания "зацикливается" на бесконечном процессе выживания и адаптации к условиям, диктуемым на рынке более дальновидными конкурентами.

"Клонированная" стратегия

Менеджеры любят готовые и простые рецепты. Вполне современные молодые руководители, здраво рассуждая о стремительных изменениях в окружающей компанию среде и устаревании стратегических подходов, неожиданно легко делают вывод, что лучше всего в таких условиях вовсе не разрабатывать стратегию или использовать чужую, сработавшую в подобной ситуации. Известный пример подобной ошибки - попытки повторить простую и привлекательную "стратегию быстрого роста", которую сформулировал генеральный директор Amazon.com Джефф Безос. Однако большинство компаний, идущих по пути "роста ради роста", в итоге оказываются на грани краха.

Широко распространено клонирование стратегий лидерства в своем сегменте рынка, конкурентного преимущества, роста рыночной стоимости компании, высокой прибыльности.

Стратегия - область повышенного риска

Стратегическое планирование должно быть реалистичным. И если миссия может выступать в качестве недостижимого горизонта в разработке стратегии, то попытки построить стратегию без остальных необходимых элементов неизбежно обречены на провал. Недостижимая задача рано или поздно приводит либо к отказу от попыток ее реализации, либо к адекватной корректировке и построению полноценной стратегии. Недавно представители Национального института США по предупреждению преступности заявили об отказе от попыток разработать стратегии, направленные на ликвидацию преступности как социального явления. Причиной послужило осознание нереалистичности поставленных целей: преступность как социальное явление принципиально неустранима. Но когда институт откорректировал стратегические цели, поставил задачу влиять на условия совершения преступлений, дальнейшие способы реализации стратегии оказались очевидны. Было решено сосредоточиться на предвидении, распознавании и оценке риска совершения преступления и организации мер, способных устранить или уменьшить этот риск. Неумение использовать стратегический уровень управления встречается и среди менеджмента крупных западных компаний. По данным компании Renaissance Worldwide, стратегическое управление чаще всего "спотыкается" об уход менеджеров от обсуждения и принятия стратегических решений и, как следствие, тактическое распределение ресурсов и тактические же системы контроля, поощрения и обратной связи, которые отражаются на действиях и инициативах сотрудников. В итоге стратегические решения либо вовсе отсутствуют, либо не реализуются в повседневной деятельности компании.

Для большинства компаний сегодняшний день важнее завтрашнего. Однако функционирование компании без стратегии - это, по меткому замечанию одного коллеги, "плавание в открытом океане без навигационных приборов и карт".

Причины "стратегической нерешительности" руководителя

Предпосылки отказа от стратегии связаны во многом со специфическими управленческими стереотипами. Условия, в которых формировалась собственность в нашей стране, стимулировали возникновение различных групп интересов вокруг руководства. Каждая из этих групп может преследовать свои цели. На текущей деятельности компании это мало отражается, но застарелая борьба за влияние между группами способна блокировать любые управленческие нововведения, и особенно стратегическое управление. Более того, опасаясь непредсказуемых перестановок в компании, они скорее согласятся временно объединить усилия, доказывая нецелесообразность стратегии, чем изменить сложившуюся ситуацию. Велика и сила привычки к планированию "по достижениям": мы достигли прироста продаж на 5%, запланировали 7% - зачем нужна еще какаято стратегия?

На любую организацию действуют два вида факторов - консервативные и динамические. Однако в силу "организационного оптимизма" и "поквартального мышления" большинство целей, которые ставятся перед руководителем компании, формулируются в рамках действия консервативных факторов, требуя тактических решений. Подобные цели определяют соответствующие показатели, по ним оцениваются работа компании и эффективность руководства.

Чаще всего стратегия остается неразработанной и нереализованной по мировоззренческим причинам. Объективные же причины "стратегической нерешительности" сводятся лишь к ограничениям персональных точек зрения топменеджеров компании на ситуацию. Само положение руководителя в компании и его повседневные задачи провоцируют "погруженность в текучку" и развитие "поквартального мышления". Необходимость управлять компанией, выдерживая баланс сил "группировок", вырабатывает привычку выбирать "средний путь", осторожничать, избегать резких изменений, вплоть до устранения всякой возможности их возникновения.

Еще более субъективной причиной "синдрома нерешительности" может оказаться классическая "буриданова проблема" выбора альтернатив. Принятие стратегических решений может не только увеличить определенность, но и зачастую обострить сомнения, связанные с ответственностью за управленческие риски, возникающие при выборе направления развития. Отказ от стратегических решений создает иллюзию неограниченных возможностей: организация "избавляется" от управленческих рисков, продолжая "крутиться по инерции". Принятие принципиальных решений откладывается до тех пор, пока извне не появляется непосредственная, острая необходимость чтото предпринять. Катастрофичность этого процесса до последнего момента не становится очевидной, ведь установленные показатели соблюдаются, "временные трудности" героически преодолеваются, а "светлое будущее" остается ярким и безоблачным, как любая утопия. Увязание в круговороте повседневной рутины, перегруженность руководителя текущими вопросами, страсть к "героическому менеджменту" поддерживают инерцию вращения этой организационной карусели, пока она полностью не остановится. Похожая ситуация - отказ от детализации возможных перспектив и разработки альтернативных стратегий. Вместо сопоставления ряда стратегий развития руководители довольствуются только одной, которая в большинстве случаев копирует старую стратегию.

Отдельно стоит остановиться на противоречии стратегических интересов конкретной компании и интересов бизнеса в целом. Стратегические интересы компании, как правило, направлены на ее развитие, рост, расширение, которые могут совпадать с требованиями бизнеса лишь на определенном временном промежутке. При решении таких вопросов, как закрытие и продажа компании, диверсификация или переход в другой бизнес, различие целей собственников и менеджеров может стать серьезной проблемой. Встречаются случаи, когда один из собственников компании, возглавив ее с целью увеличения капитализации для последующей продажи, уже через год выступает против этой идеи, настаивая на новых инвестициях и сохранении бизнеса "для себя".

Любой руководитель, живущий интересами компании, постепенно теряет способность объективно оценивать ситуацию в ней. Чем большей определенности он достигает в своих оценках положения компании на рынке, конкурентов, продукции, приоритетов, которым надо следовать, тем меньше его способность замечать изменения, которые противоречат этим представлениям.

Согласно знаменитой теореме о неполноте математика Курта Геделя, невозможно достичь состоятельности и полноты логической системы с помощью средств самой этой системы, для этого необходимо рассматривать ее в рамках большей системы. Большинство трудностей стратегического руководства объясняется именно мышлением в рамках системы координат отдельной организации. Конструктивным решением может стать только выход за рамки этой системы, возможность посмотреть на ситуацию "другими глазами", переход на мышление категориями бизнеса в целом.

В стабильной фазе развития компании на стабильном рынке "синдром нерешительности" руководителя может выглядеть вполне безобидным. Но если стратегия не становится принципом повседневного поведения в переломные моменты в условиях динамичных рынков, риск "потери курса" становится более очевидным.

Комментарии: (0)   Рейтинг: